四大工序见习，张哲端实际上只走了冲压、焊接和涂装三个工序，还未来得及去总装车间，就接到张燕飞通知，要他参加人事课组织的新人导入培训。
张哲端在焊接工序呆的时间最长，四天；在涂装车间呆的时间最短，不到一天。在涂装车间，他被要求换上全套静电服。车间里充满了刺鼻的油漆味，空气流通不畅，肺部难受。尽管如此，张哲端还是舍不得离开。瞧着一个个光秃秃的车体、底盘，赤裸裸地进来，水洗、预脱脂、脱脂、表调、磷化、钝化，去除车身表面的油污，形成一层平整的磷化层，再进行电泳和水洗，烘干，打磨，再进入密封线密封防水，再中涂，面漆喷涂……一个个衣衫褴褛的村姑，摇身一变成了雍容华贵、气质非凡的时尚潮人，怎能不叫他兴奋呢？
除了给车身化妆打扮的涂装车间，张哲端最留恋的就是焊接车间的机械手了。东川山田限于产量和规模，还做不到全自动流水线作业，只有车体、底盘的几个关键点采用机械手进行焊接。只见机械手流畅自如、不知疲倦地挥舞着焊枪，准确无误地进行点焊。优美的动作，仿佛几个舞蹈演员曼舞腰肢、轻卷绫罗似的，看得人眼花缭乱。
参加新人导入培训的学员，除了张哲端，还有9个人。难道这些人都来自东川农用汽车厂？张哲端向张燕飞打听，张燕飞笑了：“你说得没错，大部分员工来自农用汽车厂，但不是所有类型的员工都是，像工程师、日语翻译，我们是对外招聘的。”
“这么说，我属于哪类人呢？”张哲端好奇地问道。
张燕飞诡秘一笑，“翻译！”
翻译？怎么就成了翻译？可他不懂日语呀？大江总经理安排他在人事课做培训的，难道有变？“你懂英语呀！你要不是学英语的，想进山田公司，门儿都没有！”张燕飞嫣然一笑。
张哲端兀自笑起来，为自己的幸运得意。
“有什么好笑的？我们今天培训的好些个新员工都是这样进来的。这是没办法的办法，东川山田要发展，得需要人才，没人才咋能行？可是我们没有用人权，用人权握在农汽厂人事处手里。这是东川山田特色。”
张燕飞苦笑，摇头。
“今后，我们将成同事了，我给你当助手。”张哲端换了个轻松的话题。张燕飞果然乐起来。
“就是就是，我们今后是同事了，你是研究生，理论比我懂得多，你可得多帮我哟。听高课长说，你来了我就不再负责培训了。我的工作本来就是招聘，只是人事课人手不够才赶鸭子上架，做得不好，请多原谅。”
“你说哪里去了，我虽是研究生，但不见得比你懂得多，像山田的人力资源管理，你就比我懂得多嘛。”
张燕飞毫不谦虚地头一扬，头发一甩，飞过来一个媚眼，“那是，这方面可以不客气地说，我是可以当你的老师的。”
“那就一言为定！张老师。”
张燕飞听张哲端这么一说，哈哈地笑起来。“可真有你的，张哲端。本小姐好为人师、诲人不倦，你这个徒弟，咱当真就收下了，哈哈哈，哈哈哈……”
新人导入培训的师资队伍真可谓庞大，人数是学员的两倍还多。
总经理、人事行政部长、人事课长、人事培训系长、质量课长、生产管理课长、总装课长、财务课长、安全环保课长、行政课长、IT系长、薪酬福利系长……课程涉及企业文化与组织机构、山田生产方式、山田工作方法、5S基础、汽车知识、职业安全与环保、山田人事管理模式、薪酬福利、出差与报销、勤务管理、信息管理……第一个走进教室的是总经理大江五四郎，他作训前动员，时间5—10分钟。
大江总经理用不太流利的普通话作了自我介绍：本人姓大江，名五四郎，生于1954年，大学学的是机电工程，毕业后进入日本山田公司，在北海道销售公司做销售见习生，3年后调入岛野底盘工厂任生产技术工程师、人事课劳务担当，7年后调到东京总部人事部人才开发室做了8年的培训，1995年派到山田欧洲公司担任人事行政部长、制造部长，2003年回东京总部中国部工作，2004年来到中国东川工厂。
想不到大江总经理还是一位资深的人事专家，张哲端说不出的高兴。这下好了，又多一位导师了。
大江总经理从个人的成长讲到中国的越野车市场，再讲到东川山田公司未来的发展方向，鼓励大家努力工作、好好学习。原本以为动员会到此结束，没想到他出人意料地问道：“鄙人希望能认识一下在座各位，可以吗？”
大江总经理要求学员自我介绍的方式也很特别：不是学员站起来自己介绍自己，而是要求邻座的两个学员相互自我介绍，然后起身将邻座的情况介绍给大家。或许是初次接触这种方式，有的介绍粗略，有的介绍详尽，有的不知所云。
末了，大江总经理总结道：“通过这个游戏，大家是否发现，其实沟通并不是一件简单而容易的事，对吧？介绍的人只管介绍自己，却不在意听者有没有听明白；听者总是按照自己的理解介绍邻座。结果怎样？有不少出入是不是？在山田汽车公司，上下指令必须保持一致，生产如此，技术如此，财务如此，采购也是如此，不然就乱套了，我们的质量怎么保证？那么，怎样让上下指令保持一致呢？方法很简单，我们下达完指令，让接受指令的人把指令复述一遍，以此来核实是否有理解出入的地方。就这么简单！希望各位务必记在心上。我的话讲完了。”
五天的导入培训，课程安排紧张而全面，有课堂坐学、讨论，有到产线见学。内容太多，张哲端的脑子全塞满了。他最感兴趣的是山田公司的人才培养模式。他发现，在山田公司，少有纯理论的培训，少有与工作无关的培训，像OJT、前辈制度、岗位轮换、改善与提案制度、问题解决、QC圈、技能培训、ICT派遣……没有哪一项不是基于工作而进行的，也没有哪一项是脱离工作而进行的。
对于改善与提案制度，张哲端非常欣赏。
人事行政部长曾太乙在讲课中说：“我们中国，现在大报小报都在讲跨越式的发展，但是我个人还是欣赏日本人的改善。万事万物，没有绝对的完美，都是在不断地改善，也就是说，改善没有止境。其实，改善这东西是我们中国人创造的。如QC圈活动、师傅带徒弟，也是我们中国人创造的。我们没有用好，被日本人学了去，持之以恒地做了几十年。我们不得不佩服日本人干事儿的这股子劲。”
曾太乙说，“山田公司的改善无处不在，归纳起来主要集中在四个方面：为排除无效动作的手工作业进行改善；为避免减少人力浪费引进设备；为节约材料和消耗品而改善方法；设备布置的改善。”
“公司所有的改善都是通过提案制度来实现的，我们每年收到3000多件改善提案。3000多件，可不是个小数目呀，而且这个数字每年还在增长。”
“改善已经成了东川山田人的一种工作习惯了。有人可能会问，员工如此乐于改善，他们的动力来自哪里？”
“的确，公司鼓励改善，只有精神鼓励，是远远不够的。在东川山田，凡提出了改善提案，无论大小，我们都给予奖励。当然，改善效果好，奖金会高些。人事课每个月都在评改善之星。选中的提案，20不仅会得到额外奖励，其像片和事迹还将刊登在公司内刊和宣传看板上。除此之外，每年6月和12月，公司将组织两次改善成果汇报大会。优秀者选送到日本参加总部组织的全球改善成果展，接受山田公司会长、社长的嘉奖，这是不是非常荣耀的一件事？”
“我们选拔干部，不单单看员工的经验和业绩，还要看他的改善能力和成果。之所以如此重视改善活动，一方面是提高产品质量，改善工作环境，降低生产成本的需要；另一方面是让员工感受到被尊重。”
曾部长一语道破改善活动的关键。
日企管理心得
日企推崇持续改善。改善无处不在，改善永无止境。改善成了日企员工的工作习惯。改善不仅可以提高产品质量、降低生产成本，而且可以发挥员工的主观能动性，让他们感受到被尊重，认识到自己的价值。
日本企业重视人才培养。人才培养理念深入到员工的骨子里了。
人人都好为人师。员工除了工作就是培训——不是培训别人就是受别人培训。培训无处不在，几乎成了工作、生活的一部分。
在日企工作，上司对下属下达指令时，通常会要求下属复述指令内容，以此核实是否有遗漏或理解不一致的。因此下属去见上司，笔和记事本应随身携带，随时记录。
