联想设立分销商的营销策略对联想意义重大，有利于联想将厂商，各级渠道商和消费者之间的价值链焊接起来，通过对分销渠道的管理，实现分销增值。可以说，联想的成功很大程度上归功于分销增值系统。联想公司在全国有近4000家代理、经销商，专卖店遍布各大中小城市，对目标市场实现了紧密覆盖，扩大了市场占有率。由于这条价值链的存在，经销商和代理商在利益的驱动下，会积极地开发潜在市场，而结果会让联想成为这条价值链上的最大赢家。联想公司通过分销渠道的管理，可以加强渠道一体化建设，进一步完善专卖店体系，有效地降低了渠道运作成本，在降低经营风险的同时，也提高了产品的竞争力。但不利的是，分销系统会增加库存压力，中间商的增加也会抬高价格，还有就是丧失了与客户面对面沟通的机会，市场信息的反馈不如直销及时。尽管在联想公司的支持下，分销商和代理商已经发了很大的力气来改善渠道，但面对如戴尔电脑的直销的强势进攻，依然有心有余而力不足的无奈。
最后，需要强调的是，联想能有今天的成就，与对各级代理商进行培训是分不开的。一般来说，在厂商的销售培训和产品展览会上，都会邀请各级代理商包括批发商和零售商参加，让他们深入学习销售知识和了解最新的产品和技术资讯。联想公司经常为代理商提供方案服务咨询，提高代理商的行业知识、服务和运作三方面的能力。代理商的行业知识能力，就是拥有一支掌握IT基础技术、IT服务技能的队伍，并且自己需要具备企业经营管理的素质。服务体系也至关重要，代理商要有方案咨询、方案实施和运营服务等方面的能力，能够系统化地向营销服务中心进行知识转移和复制。联想公司通过培训活动，将累积的经验和重要的应用知识，以及服务技能广泛地向各地营销服务中心推广，同时通过成功案例，为各级代理商讲解具体应用要注意的事项，这大大提高了合作伙伴的实战能力，编织了一张紧密合作而分工明确的营销网络。
3.集成分销，渠道捆绑以提高整体运作效率
2004年，联想公司基本上完成了代理分销和紧密分销的任务，行业和市场的竞争日益激烈，在用户的选择下，联想不得不向自己挑战，初步进入集成分销的阶段。在这种情况下，联想选择果断变革、锐意进取，在营销理念上进行了一次新的飞跃，用“联想的钢铁”打造一条高效、增值、牢固的集成分销链，这就是我们现在知道的“集成分销”这个概念对于绝大多数中国渠道来说是陌生的，其经营理念就是我们熟悉的“价值链生态系统”。
在联想的统筹下，集成分销战略会经历三个大的阶段：战略的设计，基础竞争力的建设阶段；持续地深化优化，协同发展，成为业务增长的核心竞争力阶段；无缝集成，高效运营，成为业界的最佳实践的阶段。为了确保集成分销这三个阶段顺利进行，联想在个人用户、中小企业和大客户业务上做出了相应的调整和改变。
首先，针对个人用户和SOHO客户的业务模式。联想将区域的服务商定位成加盟连锁的服务商和区域成品运作和组合的提供商，使联想具有综合性的多方位的职能，如调配物流和资金能力。
这样的调整和改变主要包含4个要素：
1、建立统一的品牌形象识别系统和规划建设管理体系。
2、丰富产品和服务的类型，进行标准化推广，组建可持续发展的盈利模式。
3、就是要有标准化的、统一的店面运营管理体系和作业流程。
4、就是标准化、高效的补货、配送、售后服务体系。
其次，针对中小企业客户的业务模式，联想希望建成一个经销联盟体系，实现联想品牌的增值。联想努力培养经销商、分销商的团队配合意识，综合利用加盟、店面、网络、电话等方式去争夺中小企业客户，有实力的还可以去争取全球500强这样的大客户，并且给他们提供优质的服务，去获得自己的发展。
最后，针对大客户市场，联想公司认为这种业务模式有3个核心的关键成功要素：一是统一、共享的客户和市场信息；二是客户关系营销的协同，针对不同类型，不同阶段的客户，必须形成一种无缝的合作和分工的关系，去竭力经营和挖掘客户资源；三是联合、专注的交付和客户服务。
2005年，联想进入到集成分销实施的阶段，这是一个新的开始。因而，联想把所有客户分成4种类型：一是个人、家庭和SB（SafeBrowsing，即安全浏览技术）客户；二是MB（市场营销团体）和中小型政教客户；三是大型企业和大客户；四是全球大客户。
第一种客户具有个体消费的特点，群体比较分散，一般是自己购买，或者为家人购买，且连续购买间隔时间长。联想通过区域分销体系，向众多的零售分销店铺货，并从多方面给零售店支持，形成强大的零售渠道分销体系。目前，这是联想渠道最重要的组成部分，体系也比较完善。
第二类客户一般都处于成长阶段，规模也会一步步扩大，它的潜在价值会随时间显现出来。它属于联想商用行销渠道体系的范围，联想比较重视这类客户信息的积累，要求渠道商建立客户资源数据库，以主动上门的方式展开营销活动。
第三类客户多属于大型企业或者事业单位，这类客户需要持续经营。对于这类客户联想采取的都是关系营销，在建设这类形式直接的渠道时，非常重视合作伙伴的人脉资源和人际交往能力。
第四类客户是国际上著名的大型跨国企业或者机构。联想在2006年专门成立了面向这类客户的销售部门，并将逐步建立全球协同作战与个性化服务取胜的渠道销售体系。
因此，联想目前形成了4大销售体系，即零售分销体系、商用行销体系、关系销售体系和全球协同销售体系。联想把集成分销作为指导思想，不断完善4大类销售体系，持续打造“大联想”的品牌，给客户优质的、全面的服务。
集成分销战略的核心思想是将所有渠道商紧紧团结在联想周围，形成一个虚拟的整体，并面向市场做一体化设计，加强互动，明确各自的角色和分工，以提高联想的整体运作效率，实际上就是柔性企业战略在大联想体系中的延伸。根据联想的定义，集成分销有四个要点：整体设计、市场指导、专业分工和协调合作，就是让企业之间紧密联系在一起，建成一个无形的、协调一致的组织。
整体设计
联想公司将分销商、代理商纳入整体设计范围，主要是在角色分工、信息系统、工作流程、市场推广等企业方面，为这些合作伙伴做深入、周全的利益考虑。
市场指导
按照用户类型重新划分渠道，分为大客户销售渠道和中小客户销售渠道两个体系。大客户销售渠道的客户，一般都是大型企业，与这类客户合作需要进行关系公关。中小型客户渠道主要是中小企业、个人用户，这类客户属于交易型客户。为此，联想公司在产品线、渠道商、营销方式等方面做出了明显的调整。例如在产品方面，“开天”和“启天”这两条台式机生产线专门为大客户市场供应产品，而“扬天”产品则为“服务器信息块协议”市场服务；再如笔记本，面向大客户的是昭阳、Thinkpad，面向个人用户的是“天逸”。相应的，联想的合作伙伴，也会据此对他手里的客户进行适当划分，有专门面向大客户的经销商，也有大量深入到四五级市场的代理商。为帮助各地分销商开发大客户，在大区支持平台上，联想还在4个大区、18个分区安排了专门的大客户公关顾问。针对大客户市场，联想另外招募了一批渠道商，规模大小没有规定，只要拥有一定的大客户资源，或者有一定的集成和增值服务的能力，哪怕只有三五个人也可以运营。
专业分工
联想通过年初的规划和管理协调能力，对分销商、面向市场终端的代理商和零售商进行了清晰的定位，大家各司其职，充分发挥各自的专业职能。
协调合作
联想通过PRC、短信日报等媒介，可以掌握全国大部分合作伙伴的销售信息，每天都能够按市场和渠道统一部署。在“大联想”的体系下，联想、分销商、代理商和零售商面对客户时组成统一战线，同时定位自己的角色，协调一致、相互合作形成一个销售团队。联想希望合作伙伴在“大联想”体系下，大家就像流水线上的员工，精确分工，信息流畅，配合默契。这样就会配合联想公司的各条产品线，各个业务之间不会相互排挤和纠缠，而且便于联想公司统一规划各产品线的宣传和推广计划，以最大限度地节约资源，形成富有战斗力的集团军。
在“大联想”体系中，柔性企业战略自然延伸就形成集成分销战略。在集成分销阶段，联想和合作伙伴建成亲密合作的统一战线，和合作伙伴之间形成流畅的、及时的信息共享，实现精确、亲密、高效的一体化运营体系。联想集团帮助渠道区分目标市场和经营管理的理念，实现互惠双赢，其核心就是联想的“助长计划”。该计划包括五个方面：
帮助合作伙伴建立企业发展规划；
帮助合作伙伴分析和建立核心竞争力；
对合作伙伴实行业务运作保障上的帮助；
帮助合作伙伴在一些具体项目中完成融资运作；
依靠联想的信息化建设经验，支持合作伙伴完成自身的信息化建设。
联想的“助长计划”的实施，就是帮助作为合作伙伴的渠道商重新定位角色，让他们不仅仅做一个代理联想产品的渠道，还要在销售的过程中增强竞争力，如销售能力、技术服务能力、项目运作经验等。对于联想来说，渠道商提高竞争力，也会成为自身力量不可分离的一部分。
站在联想的角度来看，集成分销有很多优点：
首先，联想提出集成分销的理念，反映了联想经营管理和市场营销有了质的突破，经营理念的转变，让联想渠道管理思路逐渐清晰。
其次，集成分销实际上是一种虚拟整合，这种概念的提出是渠道管理创新的一次尝试。对于PC厂商而言，与上游供应商的虚拟整合难度并不大，因为在原料供应商和整机生产商之间的环节上，作为客户的下游生产企业在产业链上具有砍价的优势，可以自由选择原料和零部件的供应商。但是实现整机生产商与分销商、经销商的整合，难度不同一般。如果没有做成品牌，或者不是自己投资建立的分销渠道，在这个环节上，渠道商可自由选择整机制造商，他们是产业链上具有砍价优势的一方。
第三，集成分销能够增强厂商对市场的话语权和市场信息收集能力，很大程度上减少制造商对渠道商的依赖性。
第四、集成分销能更充分地挖掘客户价值，对市场进行广泛、纵深挺进。
尽管集成分销模式对联想来说优点很多，但是事物的两面性，让我们也不能忽视它的一系列缺点：
1、分销商对联想的信息共享表示担忧。联想要求填报详细的客户信息牵扯到代理商的商业机密，对库存的共享也比较排斥，诸多代理商有怀有被联想公司过分钳制的担忧。
2、分工理念在实际操作时难度大。联想集成分销的角色定位，尽管专业分工理论上是非常合理的，但在具体应用时很难整体协作，毕竟各渠道商与联想都是相互独立，自负盈亏的单位。
3、互联网的普及，物流系统、电子支付体系和信用体系的成熟，都有利于直销模式。通过这些系统，各类用户和厂商直接联系的机会和频率大了。
4、大型连锁销售和网络购物等销售模式的崛起，对集成分销也有很大的影响。大型家电连锁已经挤垮传统家电的分销渠道，互联网的兴起也让网络销售的比例急剧攀升，给联想集成分销模式造成致命打击的不只是戴尔的直销了，这些都不是联想依靠传统的渠道采用“集成分销”所能够应付的。
尽管这些缺点显而易见，联想的集成的理念还是得以推广，分销渠道在实际应用中也在很大程度上发挥了统一、协调的竞争力。从集成分销的模式上看，主要因为服务于大客户市场的客户经理和服务商、客户代理商的合作，很大程度上缩短了渠道的长度，提高了产品流通的效率，服务于中小客户市场的分销商和经销商、零售商，也是如此。联想在这种关系中，削弱了分销商控制终端的权力，强化了对渠道和市场的掌控能力，并且还加强了对二级渠道的管理力度。然而，联想集成分销理念是否能在市场长驱制胜，检验这种模式的优劣最终还是市场，而不是模式本身。
4.渠道改置，进一步加大挖掘客户价值的能力
在联想公司集中精力完善集成分销模式时，面对戴尔直销的猛烈进攻，杨元庆在2004年初就“大客户”市场曾提出一层渠道的短链思路，并在北京和上海建立了两个电话营销中心，目的就是为了加大力度挖掘客户价值。到了2004年8月，联想在4～6级市场做了一次“短链分销”的尝试，实施“大客户营销＋电话营销”的策略，实际上就是一种“准直销”的模式，这导致合作伙伴的不满和担忧。由于这种政策在执行过程中没有和分销商相互协调好，引起许多分销商的猜疑，结果造成联想与分销商相互压价、抢夺市场的局面，联想渠道管理一时陷入混乱。杨元庆认为，要改变这种状况，必须跟合作伙伴一起，根据客户的需求特点对现有业务模式进行变革，而只采取守势不足以遏制戴尔的进攻势头。
在这种思想的指引之下，联想要求下面的渠道商紧系客户，完成以下三方面能力的提升：
第一、对客户进行跟踪和锁定，通过信息网、供应线相结合，贴身了解客户的需求，包括售后的需求和相关反应，并及时地向联想反馈，便于联想在生产、设计、推广等环节做出必要的协调。
第二、想方设法获取更多的客户信息。在过去10年，联想把分销渠道模式延伸到了全国各大中小城市、甚至到乡镇，对中小型的代理商和零售商照顾得非常好，而对于需要长期经营的大客户和成长型客户，没有一套稳定的、有效的政策来培育。因此，联想将在渠道商那获取的客户名单，从客户端开始整理，将所有值得经营的客户按类别分到客户渠道模式、电话营销模式、大客户模式这三个业务模式上去，以此和戴尔争夺市场份额。
第三，树立长远思想，从长期经营客户的角度出发，为经营制定计划，按阶段或程序引导客户消费。
