但是，只有威严感是不行的，就像教育孩子光靠棍棒是不行的，还要施以糖果和赞美，即人情味。人毕竟是有感情的，如果你一天到晚黑着脸骂人，谁愿意替你卖命呢？你在下属面前显示威严的同时，也要让他觉得你是个有血有肉，有感情的领导，用你的情去温暖和感染下属，他们工作的积极性才会高涨。下面是一个关于美国电话业巨擘、密西根贝尔电话公司总经理福拉多的小故事：
在一个寒冷的深夜，纽约的一条不是很繁华的道路上已经几乎没有车辆行驶。这时从街中心的地下管道洞内钻出一位衣着笔挺的人来。路旁的一个行人十分狐疑，他上前想看个究竟，一看却怔住了，他认出这钻出来的人，竟是大名鼎鼎的福拉多！
原来福拉多是因为地下管道内有两名接线工在紧急施工，福拉多特意去表示慰问。
福拉多被称作"十万人的好友"，他与他的同事、下属、顾客，乃至竞争对手都保持着良好的关系，这位富有人情味的企业巨子，事业如日中天。
所谓恩不过就是人情味重一点，而人情味也不外乎就是亲切的话语和优厚的待遇。比如，有许多身居高位的人物，会记得只见过一两次面的下属的名字，在电梯上或门口遇见时，点头微笑之余，叫出下属的名字，会令下属受宠若惊。另外，还要关心他的生活和家庭，聆听他们的忧虑，经常关注他们情绪的变化。
所谓威，就是必须有命令与批评。一定要令行禁止，不能始终客客气气，为了维护自己平和谦虚的印象，而不好意思直斥其非。必须拿出做上司的威严来，让下属知道你的判断是正确的，必须不折不扣地执行。另外，管理者的威严还在于对下属布置任务的时候，要明确要求，什么时间完成，达到什么标准。布置了以后，还必须检查下属完成的情况。
有威，下属才会敬畏你，工作中不敢马虎敷衍；有恩，下属的心理需求才能得到满足，觉得跟着这样有情有义的领导干活值得！两者并举，实现平衡，才能驾驭好下属，充分发挥他们的才能。
4、怀柔要掌握好“火候”
同样的菜，有的人能炒出香味扑鼻，有的人却只能做出平淡乏味，其中的奥妙诀窍何在？经验丰富的厨师告诉你，一切都在于对火候的把握。火候不到，不会甜香扑鼻，火候过了，又会煮烂烧糊。只有火候恰到好处，才会色香味俱全。炒菜如此，管人的道理亦然。
管理过程中，怀柔政策固然要比高压政策更容易被接受，但是凡事过犹不及，如果过度的怀柔，过了一定的火候，也未必是一件好事。
西汉的历史，一般以宣、元之间为一界线，分为两个时期。宣帝是“中兴之主”，维持了西汉平稳发展的局面，但从元帝开始，西汉开始衰落，所谓“元、成、哀、平，一代不如一代”。史家对元帝的定评是“柔仁好儒”，这个评语应是褒多于贬，至少是褒贬参半，但是为什么不能振兴汉朝？
原来，元帝是一个性格柔弱、优柔寡断的人，而宣帝对太子进行皇家教育时，用的又是儒生为师傅，用儒经为教育内容，所以，汉元帝成为中国历史上“儒化”很深的皇帝。其所好之儒基本上就是孔子所提倡的“宽柔温厚”为主要特征的儒学。
在元帝做太子时，就向宣帝建言：“陛下持刑太深，宜用儒生。”宣帝则训斥他说：“汉家自有制度，本以霸王道杂之，奈何纯任德教！”所谓“霸道”就是先秦法家治国之道；所谓“王道”就是儒家的仁道。宣帝见太子要用“纯儒”，就叹息说：“乱我家者，太子也！”并且想以“明察好法”的淮阳宪王刘钦来更易太子，后来因为怀念亡妻许平君，才终于没有废兄立弟。
汉宣帝以前，基本上实行的是“霸王道杂之”的统治方略。元帝即位当年，即摒弃了宣帝霸王之道相杂的政治，尊崇儒学，推行“纯儒政治”。应该说这元帝确实是实行了不少“爱民”的“仁政”。但是，关键在于，元帝实行“仁政”不看对象，以“不与民争利”为名，放弃了对好强地主的打击、限制的政策，实行所谓的“宽政”。在此“宽政”之下，土地兼并愈发不可遏止，吏治腐败等社会积弊也随之恶性发展。
另外，在元帝用儒方针的指引下，朝廷大臣以经学相矜尚，儒生布满朝廷上下，他们或位至公卿，或为地方长官。清初思想家王夫之评价元帝广用儒生之事说：“自是以后，汉无刚正之士，遂举社稷以奉人。”但是，由于元帝太重儒学，强调以经取士，使得许多人读经即为做官，因而在入仕以后，往往不是尽忠守职而只图保持禄位，尸位素餐而已。也使得一些只知书本、而不省吏事的“书呆子”也被选进了各级政府机构。结果是能治者不能为官，为官者不能为治，士与吏截然两途，这就严重影响到了西汉后期各级政权的效能，给当时的社会带来了严重的消极影响。
施行仁政本是一件好事，但是凡事都有一个限度，过犹不及，只执其一端，必然会导致另一端的失控，管人的道理古今是一样的。作为现代企业的管理者，对下属施行温情管理没错，但是必要的时候也要敢于挥起管理的大棒，否则就会形成上下失位、管理混乱的局面。
有一个小企业的推销员找到了厂长，拍着自己的口袋对厂长说：“我这口袋里全是购销合同，如果你给我多少多少好处，我就把这些合同给厂里签订了，否则我就走人，那时候，这些合同就是其它长里的订单了，你一个也要不着。”
这位厂长听了这话一筹莫展，不同意这位推销员的条件吧，怕他甩袖子去了其它工厂，那厂里的损失就大了。可要是同意推销员的条件，又怕厂里其他职工不满意，影响大家的积极性。厂长是左右为难，不知道自己该怎么做才好。
作为一厂之长，连自己手下的一个小小的推销员都如此对领导颐指气使，却管他不了，让人无法明白。为什么当厂长当成了这个样子？我们只能有两种解释。要么厂长有什么“把柄”掌握在这个推销员手中，不然推销员怎么竟敢有如此大的胆量？要么厂长实在太软弱，没有一点能力。
对于一个单位的主要的和关键的业务领域，一定不要控制在唯一一个下属手中。也就是说，至少有两个明白人共同管理；或者一主一辅，至少有一个后备人员。这样做的好处是：一旦主要业务的主管出了问题（有病离职休息，跳槽另谋高就，以内行人和业务权威的身份想“拿”单位和领导一把等等），还有人替补，不会造成业务的混乱。
这些年，不少工商企业曾经像“供神仙”一样地对待本企业的一些业务尖子或者外聘人员，但并没有使他们感悟，他们仍然动不动就甩手撂挑子，使企业工作不断遭受损失。究其原因，就在于此。
的确，在一个企业里都会有一些业务尖子，因为他们能力强，对公司来说不可或缺，所以，管理者对他们的管理常常就睁一只眼闭一只眼，不那么严格，甚至经讨好的像供“神仙”一样地供着。无形中，这就助长了他们的嚣张气焰，不服管理，还经常在利益上和管理者讨价还价，一旦不能得到满足就甩手撂挑子，使企业工作不断遭受损失。究其原因，就是因为管理者没有掌握好施行仁政的“火候”。既柔又不失刚，才是真正有效的“厚灰”手段！
5、当严必严，不怕杀鸡给猴看
如果一个员工很明显地做错了事，或者违反了公司的纪律，其他员工都认为他该受到严厉的批评，而管理者却只简单说了一句“以后小心一点”，便原谅了他的过错，为此大家会颇感失望。不难想象，此事一定会引得大家议论纷纷：“为什么新领导不生气？”“我做错事时被他骂得好惨！”“咱们领导说不定欠了他什么！”如此等等。
管理者这次一旦采取温和的做法，等下回另外一个员工再犯错误时，也就无法批评他了。渐渐地你的刀口越来越钝，最后会落得谁也不敢批评的下场，而无法继续管理员工。所以，该批评时必须大声地批评，不能让员工滋长“特殊”习气。
而且最重要的是，你在众人面前批评某位员工，其他的员工亦会引以为戒。此即所谓的“杀一儆百”，其意并非真的处罚一百人，而是藉由处置一人来使他人反省。
一家百货公司的营业部主任，平时即对采购部科长的应对态度太过懒散颇为不满，但由于对方的身份是科长，因此无法当面予以指责。虽然这位主任曾经与自己的上司——营业部科长讨论过，然而由于上司是位好好先生，因此问题仍然无法得到解决。
就在营业部主任思索如何利用机会与对方直接谈判时，分发部的一位职员因未遵守缴交期限而发生问题。
营业部主任便借机大声批评那位犯错的职员。他特意在采购部科长面前批评：“不是只有今天，这种情形已经发生过许多次了。”
此时采购部科长并未表示任何意见，然而弊端在不久之后便改善了。
对于无法当面批评的人，若想达到批评的效果，不妨试一试杀鸡给猴看这一方法。那个当场被批评的人，宛如是众人的代表，并不是一个很讨好的角色。在任何团体中，皆有扮演被批评角色的人存在。领导通常会在众人面前批评他，让其他人心生警惕。
让我们来看一则历史故事：
吴王阖闾将孙子召至宫中，要求用宫女演练并验证其兵法的有效性，孙子欣然接受。
孙子将宫中美女分为两队，指定吴王最宠的两位美姬为队长，接着开始讲授操练要领，讲解完毕，孙子问有没有听明白，众人都说明白了。然而当孙子真正开始发号施令时，宫女们笑得乱作一团。
孙子说：“如果由于号令不清而导致士兵们没有按照指令行兵，那么这个责任当属将领。”
于是他将规则重新解释了一遍，再一次发令，宫女们又大笑。
这时孙子又说：“如果指令已经解释得足够清楚，而结果还是失败的话，那么责任在于军官。”于是他下令要斩杀被任命为队长的两名宠姬。
吴王见状忙说已理解他的用意，但不需要真的执行军法。孙子不顾吴王的请求执意杀掉了两位美姬，并任命另两名宫女为队长。
当孙子再次发令时，没有人再笑，大家都操练得极为齐整。
所以，领导在用人时，一定要注意宽严适度的原则去办事。因为太宽松了员工心不在焉，不当回事；太严厉了员工心惊胆战，一不小心就漏掉了一句话，但又不敢多问。因此，必须该宽则宽，该严则严！关键时刻，不怕杀鸡给猴看。
