权力是一种管理力量，权力的运用则是有法度的，而不能是领导个人欲望的自我膨胀。因此，一个高明的领导或管理者首先要明白一点：自己的工作是管理，而不是专制，也就是说，管理者不是监工，因为监工即是专权的化身。把自己当作监工，往往大权独揽，把所有的下属都看成是为自己服务的，这样的管理者永远成不了好领导，或者说，监工式的管理一时有用，但不可能时时生效。
牢记这一点，会对企业领导的用人方式带来益处，至少不会遭致下属的心理抗拒，容易使双方形成平等、融洽的人际关系，从而创造一种良好的工作气氛。
从表面形式上看，授权与用人是上级对下级的一种权力运用。但是如果简单地这样理解，那就错了，因为授权与用人不是权力专制的表现，而是权力调控的表现。
尽管知道某下属的能力较高，可以授权他做更多事项，但是不能从已经接手进行工作的下属手中，把事项移交到前者身上。除非主管认为后者已无能力将事情办好，但是要有证据显示，方能服人，以免吃力不讨好，影响两者的工作情绪。
由计划、开会以至进行一项工作，主管当然有责任和权力去参与。然而，过分的干扰，会造成下属的依赖心，无法突出个人表现。
主管给予下属过多的辅导，不能使下属独立处理整体工作，对下属及主管本身，均会造成长远的损害。在下属方面，未有适当的磨练，埋没了潜质和才华。在主管方面而言，工作量太大，精神和体力均感疲乏；况且以一个人的能力，没有集思广益的好处，终会比其他同行落后。不管什么时候，与下属一起研究工作，指派授权了某些下属进行后，就放心让他去处理。在适当的时候，询问下属一些问题，防止他偏离目标，但不等于干扰。例如问他是否要协助、工作进展如何、可有遇到困难等。
主管主观的判断会影响下属的工作情绪，使他们不敢放胆去做。因此，主管应站在客观的立场，看下属的工作进度。“我认为这样不好”的说法，改为“你认为这样会较好吗？为什么？”下属听了较易接受，以及帮助他更了解工作，方便工作的进行。
再强调一下：放些权力下去，才能收得人心上来。其实这是一个很简单的道理，也是一种等价的交换。对一个企业领导而言，彻底改变监工身份，有时候并不是简单地说说而已，这种观念的转变要靠自己的实际工作来体现，真正做到由专权而放权的角色转换，切忌误以为专权就是大权，放权就是失权；相反，放权能够赢得下属的信赖，会使下属更加尊重你的权力，而使你的权力从本质上起效应。而专权只能是迫使下属表面服贴，却赢得不了人心。现代企业管理主张“把监工赶出权力层”，这是对专权与放权关系的精辟概括。每一位有志于企业管理的领导，应当切记这种说法。
4、先了解对方个性，授权才能弹无虚发
一百个下属一百个样，有的工作起来利落迅速；有的则非常谨慎小心；有的擅长处理人际关系；有的人却喜欢独自埋首在统计资料室里默默工作。一位领导要使用下属，授权予他，首先就是要去了解他的特点。
对于但求速度、做事马虎的下属，做领导的若要求他事事精确，毫无差错，几乎是不可能的。对于此种做事态度的部属，能要求他既迅速又正确吗？难矣！可是，许多领导明知这个事实，却仍性情急躁地要求他们达到不可能有的工作效率。
一位企业领导主管人事应该善于发现人才，让下属感到自己受到重视和赏识，充分发挥自己应有的才能。因此，敢于授权是一位企业领导必须坚持的管理观点，否则就会权力独揽，冲淡那些有用之才的积极性和创造性。
每个公司的人事考核表上，都印上很多有关处理事务的评估项目，能够取得满分者才称得上是一位优秀职员。于是，有颇多的领导就死守着这些评估项目，作为人事考核的依据。世上真有万能的职员吗？其实所谓一切满分者，不过是管理者高估了他，给予他的过高评价！假使要让工作的正确度更高，那么必须花费许多时间增加磋商的次数，而不得不放弃速度的要求。有些部下为力求快速而省去必要的磋商，虽没有出现问题，但纯属侥幸，或者因为身具丰富的经验和高超的技能而已。这些领导往往不多加考虑，仅依据一张人事考核表，就凭着自己的主观意志而对部属妄下断言。简单地说，在人事考核表上观察一个人的工作情形，合计各项评估的分数，这是没有多大意义的。领导应该采取实际的观察，给予适当的工作，再从他的工作过程中观察他的处事态度、速度、准确性、成果，如此才可真正测出下属的潜能。惟有如此，主管才能灵活、成功地运用他的下属，促使业务蒸蒸日上。
对下属有了明确的认识之后，才能妥善地授权。一件需要迅速处理的工作，可以交给动作快速的职员，然后再由那些做事谨慎的职员加以审核；相反的，若有充裕的工作时间，就可以给谨慎型的职员，以求尽善尽美。万一下属都属于快速型的，那么要尽可能选出办事较谨慎的，将他们训练成谨慎型的职员。只要肯花时间，必然可以做得到。
不要以为身为管理阶层，就以为下属们便要看你的脸色行事，因为你不能期待所有人均知情识趣。事实上，许多人拥有巨大的潜能，只是性格上有些缺点，如果身为管理者的你能适当地安排，使他的缺点变成优点，就可以充分发挥他的潜能。
做管理者可以在许多方面偷懒，如果能恰当地授权，就可以很轻松。了解下属的性格，做出适当的调配，这方面在授权过程中绝不能马虎。
忽略下属的性格，勉强他们做不适合的差事，结果受挫折的将是管理者。有些人以为定下的原则，如钢铁般不容下属破坏，更不容许下属以任何理由拒绝。这实属呆板的做法，因为原则是死的，人却是活的。
许多老一辈的管理阶层不易被下属接受，多是那些管理者喜欢被下属奉承，却永不去了解下属，以致出现授权一面倒的情况。
领导者必须要牢记一句话，这就是“当面怕你的人，背后一定恨你。”试想想你最怕看见谁，就知道你其实非常厌恶他。所以，不要使下属怕你，这是身为管理者的第一规则。
在工作中要善于观察你的下属这是很有必要的，这能够促使领导洞悉下属的心理、想法和欲求，能够真正发现下属潜在的特质，抓住这一点，就能够比较好地抓准下属、用好下属。因此，观察下属是领导给下属定位的方法之一，不可疏忽。不能定位，授权就可能错位。
如果你在领导岗位上超过两年以上，仍未看清下属的本领，你这领导就算是白当了。
你的下属每天均留意你的表现，你的笑容、严肃、皱眉，都显示你当天的情绪。你必须进行双轨沟通法，意思是你被下属了解的同时，也要对下属们做出长时间的观察和了解。
学会善于观察人，看看你的下属都是些什么人。有些人的自尊心特强，一部分是源于潜意识的自卑感。这种复杂的情绪构成反叛性格，面对管理者时，依然摆出一副“不易屈服”的态度。如果管理者与下属各持本身性格，不愿稍作迁就，结果造成双方关系僵持，对于身处高位的管理阶层绝非好事，授权极易发生不当，从而显示出你的管理方法失败。
事实上，授权时无论对方是否是下属，命令式的口气均应禁绝。除了尊重对方之外，也使对方在执行时减少压力。例如A管理者喜对秘书说：“给我一杯咖啡。”而B管理者则说：“请你给我一杯咖啡，可以吗？”前者是典型的指示口气，后者则是询问口气。在听方看来，当然认为管理者用询问的口气指示自己，有一种被尊重的感觉。
同样，在授权下属去做一件事情时，虽然不必用询问式，但命令式仍应尽量避免。取而代之的是拜托式。表面上是拜托，实则令对方非做不可，例如“这件事靠你了”、“这件事依你的主意行事吧”、“有你做，应该没有问题了”、“我想不到比你更适合的人选”、“这件事还是由你亲自处理，我会较为放心”等，对方会有被重视——不能有负所托的责任感，尤其是当在其他同事面前说这些话，无形中给了他“不能失败”的压力。在压力的推动下，潜质是会较容易发挥的。
要成为一个有远见的领导人，他必须懂得人是有个性，有特征的，只有了解人的个性特点，才能够真正把握好授权，管理好自己的团队。古人指出：用骏马去捕老鼠，不如用猫；饿汉得到宝玉，还不如得到一碗粥。用物、用人，在于得当；使用不当，埋没了宝物、人才，还收不到应有的效果。所以，在管理中应根据人的不同情况而采取不同的办法授予权力。
5、从大局出发，别让下属戴着镣铐跳舞
没有人是十全十美的，当事业处在最关键、最需要用人的时候，授权一定要从大局出发，即便被授权者身上有一些毛病或者过失，也要能忍则忍，尽力给他最大的发挥才能的空间，
不能让他带着镣铐跳舞。
乔治·史密斯·巴顿是一位举世闻名的美国传奇将军，他却把自己的成功归功于上级领导对他的容忍上。这不是开玩笑，而是说出了自己的心里话。
巴顿是个性刚强、脾气暴躁的人，他的行为常常超出了人们的想象。1944年8月，盟军虽已在诺曼底成功登陆两个月，但却被德军围困在诺曼底的“灌木篱墙”地区而动弹不得，此时，巴顿带领其第三集团军一举突破了死气沉沉的胶着状态，挥师围攻了布勒斯特，并占领了卢瓦河上的勒芒市，打破了别人未能打破的“灌木篱墙”。这时立了头等功的巴顿成了人们心目中的英雄，但是，他的个性却不时地考验着管理者的容忍性。
在战争中，他屡次与管理者的意见相左，甚至发生拍桌子的事，他的管理者从战争利益出发，不得不原谅他，容忍他，因为只要巴顿能打胜仗，被他顶撞也就算不了什么了。在一次突破莱茵河的战役中，巴顿为了加速进攻步伐，竟不惜一切代价、不择手段地搞油料。他授意其部下冒充兄弟部队到友邻那里冒领油料，甚至采取偷窃、抢劫的手段把友邻的油料搞到自己手里，作为集团军司令，他竟自己开着仅剩最后一点汽油的吉普车到管理者那里强行要加满油箱。
他的这些越轨行为无疑使他的管理者大为恼火，但是他们考虑战争利益，只能容忍着，不对他过多的谴责，正是这容忍，让巴顿不受干扰地打了莱茵河战役并取得胜利，一举率先突破了德军防线，从而为美军陆军争了光。管理者特别高兴。等到战争结束后，巴顿的管理者才提出他的某些行为有失检点。战争中，巴顿将军曾和摩洛哥及法国投降德国的维希政权的人频繁交往，这可是政治问题啊，华盛顿的高层首脑很气愤，但是没有处分他，更没有把他从前线调回来，这些政治家们知道巴顿是一张厉害的牌，战争的胜利离不开他，所以他们容忍着，对他的行为装作不知道。
有一次，在盟军完全占领德国后，巴顿将军参加了盟军的阅兵式，苏联将领出于对这位美国名将的尊重与钦佩，派联络军官和一名翻译来邀请他参加宴会。
巴顿对来人发起脾气，大声吼道：“你们去告诉那个俄国狗杂种，根据他们在这里的表现，我把他们当成仇敌，我宁愿砍掉脑袋，也不同我的敌人在一起喝酒！”
他的话把身边的翻译震住了，不知怎么翻译好，而巴顿却命令他必须一字不漏地给翻译出来。这几乎酿成了一次非常不愉快的外交事件，因为当时美苏均为同盟国的主力，为了消灭法西斯，罗斯福、斯大林、丘吉尔费了很多的努力才结成同盟。可是罗斯福还是容忍住了，他向苏联领导人解释，说巴顿以顶撞管理者为乐趣，但他对法西斯的仇恨是强烈的，所以可以保证，他在战争中会发挥重要作用。
还有一次，他竟动手打了两名士兵，这一次惹怒了一些国会议员，他差点受到军事审判，他的管理者艾森豪威尔庇护了他，他也更多的想到战争的需要，他才免于了追究。
巴顿直到后来，他的成功被人们广泛宣传和鼓吹的时候，他才道出了自己的心里话，他如果不是一次次被管理者容忍着，继续授权给他，他不会有今天，他早已没有率兵打仗的资格。当然，管理者的容忍是针对战争的需要，并对巴顿的军事才能充分了解的基础上的，否则，容忍只会是姑息、乱授权，必影响战争的胜利。
授权从大局出发，把矛盾暂时悬挂起来，有意见、有看法等把事情干成后再理论，为一时之气大动肝火，会影响事业的成败。被授权者发生错误，授权者要分析是无意还是故意，其后果是有损利益还是不值一提，对犯错误的人，有时不做及时处分反而于事于人都有利。
6、扶上马，还要再送一程
管理者在把权力下达给合适的员工后，要想让他们有出色的表现，还要懂得“扶上马，送一程”。通过“送一程”，确保合适人选与他的合适位置上升到珠联璧合的至高境界，让授权取得成功。这意味着，在授权后，管理者除了需要说：“现在，你可以放手去干了。”还需要告诉员工：“如果有需要，就来找我吧！”
更明确一点来说，管理者交代一项任务给员工后，并不代表他的责任就已经完成了，还应该负起另一项重要职责——给予员工适时的帮助和指导。
高明的管理者，会对授权任务进行恰当的控制，使自己能随时掌握任务的进程，在最恰当的时刻，选择最恰当的方式，把跑偏的马拉回到最正确的轨道上来。
但是，许多管理者却常忽略这点，结果在最后关头功亏一篑。这绝非危言耸听，只要环顾一下四周就能看见，有多少优秀的销售员，被升为管理者后，就无人问津，任凭他们自生自灭，结果难免给企业造成巨大的损失。
51岁的高尔文是摩托罗拉创始人的孙子。1997年，他接任CEO时，就采取充分授权，他认为应该完全放手，让高级主管充分发挥能力。
然而自2000年以来，摩托罗拉的市场占有率、股票市值、公司获利能力连连下跌。摩托罗拉原是通讯器材界的龙头，市场占有率却只剩下13％，诺基亚则占35％；股票市值一年内缩水72％；2001年第一季度，摩托罗拉更创下15年来第一次亏损记录。
产生这个结果的最大原因，就是高尔文过于放权，拖延决策，不能及时纠正下属出现的问题。有一次，行销主管福洛斯特向高尔文建议，把业绩不好的广告代理商麦肯广告撤换掉。但高尔文对麦肯广告的负责人非常信任，所以迟疑了很久，表示应该再给对方一次机会。结果拖了一年后，麦肯持续表现不佳，高尔文才最后同意撤换。
充分授权本是好事，但授权后不管不问，在发现错误后还拖延纠正、优柔寡断，对企业是有非常大的杀伤力的。在摩托罗拉失败的卫星通讯铱星计划上，这一点得到了充分的证实。卫星计划平均每年亏损2亿美元，但高尔文却迟迟没有叫停，给摩托罗拉带来了重大损失。
