国土面积70%为山区。作为巴基斯坦最大的综合运营商，PTCL针对农村和城市两种不同的情况，分别采用了CDMA450和CDMA1800技术，为人口稀疏、地形复杂的广大农村地区提供农村通信，对人口密集的城市提供无线市话服务。两种不同的应用场景，对接入方式、网络规划的要求有很大差异。无线市话的话务量远高于普通的移动通信，而农村通信话务量极低，如何能采用统一的核心网支持用户分布和话务量差别迥异的场景，并能够适应网络用户发展不均匀的复杂状况，这些是PTCL进行设备选型、网络规划时要考虑的重要问题。
同时，PTCL选择了多家供应商的接入设备。如何保障不同厂家的接入设备能正常与核心网对接并无缝地配合运行，也是PTCL面临的现实问题。任正非根据自己的敏锐嗅觉，以及那种适应环境的特有能力，找到了进入这个南亚大国的机会。
2004年2月，华为独家承建PTCL的CDMA核心网，建设了覆盖巴基斯坦全国大部分农村、城镇地区的CDMA网络，解决了服务问题。该网络提供高质量的话音服务、数据业务，以及预付费电话、无线公用电话、短消息等增值业务，形成了差异化服务。
基于华为前期的优异表现，2004年12月，双方又进行第二次合作。华为作为PTCLCDMA核心网的惟一供应商，采用移动软交换解决方案，构建了全球最大的CDMA软交换网络，并提供第三代智能业务平台，其网络容量近300万线，对传统的CDMA交换网络进行优化改造。
具有分布式组网、集中式管理能力的CDMA移动软交换优化了PTCL的现网，妥善地解决了用户和话务量分布不均等问题，大大降低了建设成本（CAPEX）和维护成本（OPEX），提高了网络质量。
华为CDMA软交换支持TDM和IP等多种承载方式，在PTCL软交换网络的建设中，华为根据现网实际情况，在软交换之间采用IP承载，与其他传统设备之间采用TDM承载。移动软交换灵活的组网能力，能够轻松地应对复杂的组网要求，使PTCL在不影响现网业务的情况下能够分阶段实施改造，平滑地向ALLIP组网过渡。
PTCL根据巴基斯坦无线通信的发展状况，大力发展高ARPU值（平均用户贡献值）的无线公用电话业务。华为经过了全面深入地调研，在充分理解需求的基础上，开发提供了端到端的无线公用电话解决方案。该方案采用先进的无线智能网进行集中控制，具有安全高效、实时提示和实时控制等特点，协助PTCL获得了市场竞争优势，成功吸引了高价值客户，增加了收益，提升了运营商的品牌。
PTCL目前已经部署的商用的CDMA软交换网络运行稳定，兼容传统交换机的所有业务功能，与现网的各网元设备协调配合，实现了新老设备及不同厂家设备之间的互联互通，网络质量优良。由于软交换的分布式组网及集中式管理特点，同一服务器处理不同地区的话务，PTCL现网得以优化，设备利用率提高。目前，PTCL的CDMA网络用户快速增长到70万，遥遥领先于巴基斯坦其他CDMA运营商，巩固了PTCL作为巴基斯坦全业务运营商在新历史阶段的领导地位。
这就是华为，如果要问它为什么能在全世界寻找到属于自己的地盘，答案应该是任正非的那句话：“它能够迅速成为当地人，从而了解他们真正的需求。”
非洲大陆和马达加斯加岛生活着一种神奇的杀手，它没有强壮的体魄和锋利犬牙，却能够不费吹灰之力捕获猎物，成为动物王国中令人生畏的杀手，它就是变色龙。变色龙又名避役，“役”在我国文字中的意思是“需要出力的事”。而“避役”的意思就是说，可以不出力就能吃到食物。“避役”的威名来自于它善于随环境的变化随时改变自己身体颜色的习性，这样的习性既有利于隐藏自己，又有利于捕捉猎物。
20世纪50年代初，以美国福特汽车公司为代表的“大规模生产模式”横扫全球。为学习“规模经济”的真谪，全世界的企业家都朝圣般地汇集到美国底特律，再把这种最先进的生产模式带回自己的国家。就是在这样的情况下，丰田汽车第二届掌舵人丰田英二也来到底特律。与其他朝圣者不同，他得出的结论是：“大规模生产模式”不适用于日本。后来，丰田英二和在生产制造方面富有才华的大野耐一创造了“精益生产模式”。我们今天耳熟能详的“做实时化企业”、“加强供应链管理”、“实现零库存”等经济概念，最早的思想就是发源于丰田英二的“精益生产模式”。实际上，丰田汽车区别于其他汽车企业的，不是生产什么汽车，而是生产汽车的方式。正是这种有别于“福特”的模式，使丰田汽车行销全球。
大浪淘沙，适者生存，无论植物、动物还是人类社会都是如此，企业也不例外，这就是大自然的规律。只有了解它、顺应它、把握它，
才能积极创造，真正有所作为。任正非从一个军人转变成为一个企业家，适应了20世纪八九十年代中国最复杂的环境，可以说是一个最理解这种道理的企业家，也正因为此，华为成为了最能适应环境的企业。
27.勇猛的狼群
在每一场生存竞争中，我们不仅可以看到被淘汰者的血染全身，也可以看到胜利者的遍体鳞伤，有付出才会有收获，胜利的背后也暗含着牺牲。对于华为公司，人们在赞叹它创立将近二十年的辉煌时，又有几个人去了解其背后有多少华为人付出了“牺牲”。
李嘉诚有一条座右铭：“当一个新生事物出现，只有5%的人知道时赶紧做，这就是机会，做早就是先机；当有50%的人知道时，你做个消费者就行了；当超过50%时，你看都不用去看了！”作为一名成功商人的座右铭，它深刻道出了商业社会的基本规律——商机。什么是“商机”？它其实是一种竞争，即敏锐的目光加迅捷的行动。被称为“狼”性十足的华为公司，具备了这种在商业社会竞争的实力。然而，
“狼”虽然性情生猛、动作敏捷，但其每次行动都潜藏着巨大危险，它的成功是以牺牲作为代价的。没有牺牲就没有收获的思想是华为强烈的竞争意识的表现。
在每一场生存竞争当中，我们不仅可以看到被淘汰者的血染全身，也可以看到胜利者的遍体鳞伤，有付出才会有收获，胜利的背后也暗含着牺牲。对于华为公司，人们在赞叹它创立将近二十年的辉煌时，
又有几个人去了解其背后有多少华为人付出了“牺牲”。很多人羡慕的是华为的高工资高福利，却忽视华为员工的血汗甚至是生命的付出。
2007年5月，肯尼亚一架航班坠毁，班机上就有一名华为的员工。这是华为员工为了华为事业付出生命代价的例子。其实，这种事件对于华员工来说并不是个别现象。要知道，华为为了扩展海外业务，飞机失事、遭持枪抢劫、疟疾，这些看上去非常遥远的事情，正是其诸多海外员工面对的现实。
其实，任正非并不是不想让华为人过上安逸的生活、不爱惜自己的员工，而是被竞争的现实所逼迫。中国有句古话叫作“不入虎穴焉得虎子”，任正非知道，为了抓住走向世界的最后机会，他们必须不惜一切代价。2006年，任正非在一场演讲中感叹道：“当我们走出国门拓展国际市场时，放眼一望，所能看到的良田沃土，早被西方公司抢占一空。只有在那些偏远、动乱、自然环境恶劣的地区，我们才有一线机会。”
对于世界市场，中国企业可以说是姗姗来迟，在这场迟到的角逐中，中国企业要想后来者居上无疑要付出比别人更多的代价。众多华为员工为了抓住最后的机会参与世界市场的角逐，从1996年开始奔赴海外。无论是在疾病肆虐的非洲，还是在硝烟未散的伊拉克，或者海嘯灾后的印尼，以及地震后的阿尔及利亚……可以说世界最糟糕的地方都有华为人的身影。在极端残酷的环境下，华为人告诉自己，除了艰苦奋斗，没有别的选择。
华为内部刊物《华为人》对海外员工在非洲的工作生活做过一段这样的描述：“住两块钱的招待所，顿顿吃方便面，睡机房。跟我们在同一个客户那里出差的竞争对手的工程师，住的是当地最高档的宾馆，我们是多么羡慕；在同一个机房干活的竞争对手的工程师，一到下午下班时间就收拾东西走了，而我们还在吭哧吭哧地干，我们还是羡慕。”
任正非以及华为的员工总是被一种无形的压力压迫着、被一种竞争意识追赶着，一刻也没有停止奋斗。在经历了这么多年的拼搏后，
华为不仅自己取得了非凡的成绩，而且带动了中国的电信设备业一起冲向世界市场，但是华为的危机感从来没有减弱过，华为人还是在一刻不停地为了共同的目标“牺牲”着。
我们可以看到，以华为为代表的中国电信设备制造商成功进行了海外市场拓展。可以说，在华为的带领下，中国的电信业已经成为了全球电信业中一支重要的竞争队伍。据诺盛咨询的统计，华为海外市场合同销售占全球市场的比例由2004年的40%增长到2005年的58%，到2006年底达到64%。
任正非在实现公司的梦想时也成就了华为人的梦想，华为在成为全球知名企业时，也创造了几千个百万富翁。在华为，年收入在50万元以上的以千人计；年收入在100万元以上的以百人计；即使是本科毕业，年收入水平在国内也是首屈一指的。所以华为人的“牺牲”是为了公司，也是为了自己；他们的竞争意识是公司给的，也是自己给的。
今天，华为已经在光辉笼罩之下，成为全国瞩目的焦点企业，但是它没有丝毫的懈怠。2007年，华为又开始了一项新的尝试，为了让公司继续保持竞争意识，倡导工作满8年以上的老员工主动辞职。结果自9月底开始，包括任正非自己在内总计有上万名工作满8年的老员工相继向公司提出自愿辞职。员工辞职后，即可以竞聘上岗，职位和待遇基本不变。
全部辞职老员工均可以获得华为公司支付的赔偿。补偿方案为“N+1”。N为华为工作的年限，如果某个华为员工的月工资为5000元；一年奖金是60000元，假如他在华为工作了8年。那么他得到的最终赔偿数额就是10000元（工资+年奖金平摊）乘以“8+1”，计90000元。据了解，华为为了这次大辞职活动总共要付出的赔偿金额高达10亿元。
这次大辞职活动包括华为总裁任正非自己、副总裁孙亚芳以及一批华为创业元老在内，其可谓意义非凡。在许多大公司内部，总有一部分元老级人物，他们曾经为公司立下了汗马功劳，但随着公司的发展，他们凭着自己的资历俨然成为了“公司的贵族”，开始“尸位素餐”，不思进取，这也可以说是大企业病的根源之一。华为这次“先辞职再竞岗”活动，让元老与新秀重新站在一个平台上来竞争，消除了这种“病源”。所以，华为许多年轻的有志之士对这次竞岗赞口不绝。这就是华为的竞争意识，这就是华为的“牺牲”，任何人在进入华为的第一天起就必须做好“牺牲”的准备，因为除了不断地向前，任正非不会给你歇息的机会，哪怕你是元老。遵守自然淘汰法则是最科学的，任正非深谙其中的道理。
孟子曰：“生，亦我所欲也，义，亦我所欲也，二者不可得兼，舍生而取义者也。”等价交换，得到一些东西，必定会失去一些东西。一个企业，要想有非凡成绩，其团队就必须付出非凡的代价，这是不变的道理。
28.生在法国的野草
如果把华为比作野草，那是再恰当不过的了。野草给我们的感觉不仅仅是平凡与普通，更有一种对生命的执著与不屈不挠的精神。野草的绿色也诠释了一种生命的力量与希望。它正像华为公司，无论什么力量都无法阻止它的成长，它是中国人的希望。
意大利文艺复兴时期著名的艺术家、文艺理论家阿尔贝蒂说：“一个人只要有决心，就可以做一切事情。”俗语说：“只有想不到，没有做不到。”只要想做到，就能够做到。想不到的人，永远不可能做到；浅尝辄止的人，也不可能做到；只有那些像得了魔症一样想到底的人，才能做到。一个企业也一样，一定要有高远的战略目标，并为此不懈努力。
中国是一个经济基础十分薄弱的国家，现代化起步晚，在关键领域、关键技术上都与西方国家存在不小的差距。但这并不意味着中国的企业就甘于落后，怨天尤人，中国的企业应该发挥自己的特长，采取主动进攻的方式迅速追赶。我们要永远把阿尔贝蒂的话当作座右铭，“一个人只要有决心，就可以做一切事情。”
华为成功登陆欧洲市场的案例，可以给中国的企业很好地上一课。“只有想不到，没有做不到”，我们中国的企业只要下定决心、积极进取一样可以进入西方市场。欧洲可以说是世界上最富裕的一片沃土。欧洲地域分布着世界最先进、密集的电信网络，那里盘踞世界最著名的电信设备供应企业，对于毫无知名度的中国企业来说，要进入这样的市场，难度可想而知。可是任正非帅领的华为还是来了，它成功参与了欧洲电信设备市场的角逐。其中登陆法国可以说是一个经典的案例。
在法国巴黎风景秀丽的郊区布洛尼一比扬古市，座落着两栋醒目的全玻璃幕墙高楼，一件两米多高的巨大马赛奥林匹克足球队的队服从二楼一直悬挂到前台的上方，球衣上非常醒目地印着NEUF的字样。这里就是法国电信运营商NEUF的总部。
可就在几年前，NEUF还是法国一家一文不名的企业，而它之所以有今天的成就，离不开一个神秘的东方企业，它就是华为。2001年2月，当时还叫“LDCOM”的NEUF公司正准备在法国全境建设一个骨干光传输网络。在LDCOM成立后的3年中，它的业务只是向电信运营商做些光纤的基础网络批发。可是LDCOM看准了当时欧洲电信市场正经历着一场改革，这是一个很好的发展机会。1996年，美国颁布了《电信改革法案》，首先放开了电信运营市场。随后几年，欧洲各国也纷纷放开了本国的电信市场。
在这样的改革潮流下，伴随着IP等新技术的冲击，一些老牌的电信运营商由于负担较重，不能适应新技术的发展，纷纷陷入了困境。而那些新成立的中小型运营商由于能够更灵活地采用更先进的技术和有着灵敏的市场反应，反而没有什么负担，因此脱颖而出。NEUF就是这样的一家公司，它制定的产品计划就是：用户每个月只需支付30欧元，就可以享受160个数字频道的电视节目、互联网接入服务和传统的电话语音服务“三位一体”的超值享受。
