2003年1月23日，思科正式起诉中国华为公司及华为美国分公司，要求华为停止侵犯思科知识产权。这场跨国官司最后以双方和解而告终。对此有人这样评价：这就像一出专门为华为量身定做的品牌形象广告。华为思科诉讼案让此前默默无闻的华为借此为跳板，纵身一跃，跃至全球瞩目的视野，获得了在国际市场上驰骋的品牌形象。官司虽然没有胜负之分，但从品牌造势角度而言，华为获得了前所未有的胜利。
此后，在国内鲜有广告投入的华为借此东风，开始增加在海外的广告投放量：从《经济学人》、《商业周刊》等主流财经类杂志到《现代电信》、《IT时代周刊》等专业类杂志都能够看到华为的整版广告。比如，在《经济学人》杂志内页广告中，华为很西方化地打出了自己的口号：“技术恒变，沟通永存。”画面上一位白人小伙笑着说：“Wehearyou——华为的CEO超过70%的时间都是用来倾听客户的声音。”华为在塑造品牌形象上下的功夫不可谓不大，花的心思不可谓不高，收到的成效也不可谓不明显。
华为还善于运用口碑宣传，让品牌自动推广。华为竭尽全力来实现用户体验最佳化，以此获得用户的极大忠诚，并由用户间口碑传播进一步扩大影响力。调查显示，行业领先的企业通常都拥有较高的用户口碑宣传值。
“破除了狭隘的民族自尊心就是国际化，破除了狭隘的华为自豪感就是职业化，破除了狭隘的品牌意识就是成熟化。”任正非《华为文集》中的这句话标志着华为品牌策略的成熟。品牌竞争是企业竞争的最高层次，品牌扩张是企业实现市场扩张和利润增长的“高速公路”，它强调的是企业对已经发掘的某个品牌资源的充分开发和利用，使品牌生命得以不断延长，品牌价值得以不断增值，品牌的市场份额不断扩大。现在的华为，犹如一辆加满油的跑车，正准备加大马力行驶于广阔的全球市场上。
37.基本法一统人心
将华为成立后那些宝贵而痛苦的积累与探索，在吸收业界最佳的思想与方法后再提升一步，使其成为指导华为前进的理论，以避免陷入经验主义，这是当初任正非制定公司基本法的初衷。
企业初创时，管理控制权通常会掌握在企业的创立者或关键技术的掌握者手里。此时，企业的管理往往以“人治”为主，就是以少数领导者的意志为企业管理的主导意志的管理模式。华为也不例外。
随着华为的不断发展和业务的不断成熟，尤其是在20世纪90年代中期华为的“超常规”扩张过程中，任正非逐渐意识到企业规模的膨胀给企业的战略和战术带来了越来越重的压力。任正非个人的意志已经不能有效地覆盖企业各个方面的管理。此时华为需要根据自己的业务状况制定和执行科学的管理制度和业务流程，规范组织和人的行为，明确职责，有效监督，形成一套决策科学化、流程标准化、考核系统化的管理模式，对企业的宏观战略进行全盘的设计。《华为基本法》就是在这样的情况下开始制定的。任正非后来做过这样的总结：起草《华为基本法》的目的是“我们要逐步摆脱对技术的依赖，对人才的依赖，对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国。”
将华为成立后那些宝贵而痛苦的积累与探索，在吸收业界最佳的思想与方法后，再提升一步，使其成为指导华为前进的理论，以避免陷入经验主义，这是当初任正非决定制定公司基本法的初衷。1996年拟定《华为基本法》时，恰好是华为从创业阶段向发展阶段过渡的时候。企业创业阶段的思想需要的是勇猛，但是发展阶段的思想则要稳重和持续。《华为基本法》的出台，是任正非要为华为这个从成立到1996年一直没有踩过“刹车”的企业增加稳重并明确未来的方向。
长达16400字的《华为基本法》，包括了华为核心价值观和一般管理政策，可是说是中国民营企业面向未来的全面思考。可以说《华为基本法》是任正非开始利用制度来建设一个“基业长青”、可以向“世界级”目标迈进的企业的起点。因此尽管中国的许多企业都有各自被冠之“XX宪法”、“XX大纲”、“XX精神”的“基本法”，但是还没有哪家企业的管理大纲受到过《华为基本法》这样的关注。
《华为基本法》的制定过程也就是华为企业文化的落实过程。《华为基本法》的阶段性意义很大，是飞速成长的中国企业对自身生存和发展的一次系统思考。它将高层管理者的思维真正转化为大家能够看得见、摸得着的东西，使员工彼此之间能够达成共识，可以说是一个权力智慧化的过程。任正非多次强调：“《华为基本法》真正诞生的那一天，也许是它完成了历史使命之时，因为《华为基本法》已经融入了华为人的血脉。”
“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍地艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”这是写在《华为基本法》最前面的纲领，应该说更像是一套哲学理念、一种企业价值观。
当时公司许多高层对这一条深表不解。他们认为，信息服务不仅可以促进企业有形产品的销售，而且其本身也具有很大的市场空间，甚至所创利润可以超过所谓传统的硬件设备收入。当时IBM等国际领先的IT企业都是同时提供信息咨询服务，华为没有必要限制自己潜在的发展机会。
任正非力排众议：“我们把自己的目标定位成一个设备供应商，
我们绝不进入信息服务业就是要破釜沉舟，把危机和压力意识传递给每一个员工。进入信息服务业有什么坏处呢？自己运营的网络，卖自己的产品时内部就没有压力，对优良服务是企业生命的理解也就会淡化，有问题也会推诿，这样是必死无疑的。我们这样先置于死地，也许会把我们逼成一流的设备供应商。”
这条限制传递出了任正非这样的意愿：华为只有无比专注地通过来自竞争的压力来不断提升自己，才能最终成长为世界级的企业，而这是惟一的道路，没有捷径可走。
管理大师彼得·德鲁克曾经说过：“所有企业都有其对市场、顾客、竞争等的假设命题，那么在成功以后，组织的内外环境已经发生了变化，而组织如果不能够及时调整这些假设，就有可能陷入成功的陷阱。”
任正非在《华为基本法》的最后一条列明：“每十年基本法进行一次修订。修订的过程贯彻从贤不从众的原则。在管理者、技术骨干、业务骨干、基层干部中推选出10%的员工，进行修改的论证，拟出清晰的提案。然后从这10%的员工中再推选20%的员工，与董事会、执行委员会一同审议修改部分的提案。并将最终的提案公布，征求广大员工意见。最后，由董事会、执行委员会、优秀员工组成三方等额的代表进行最终审批。”十年的时间，企业环境会发生巨大变化。市场变了、客户变了、技术变了、竞争对手变了，如果还是墨守成规，继续按照十年前的假设去做，麻烦将不可避免地到来。正是为了避免华为出现这样的麻烦，任正非才有前瞻性地列出了这一条。
《华为基本法》是任正非实施“法治”的纲领，其作用是不可替代的，可以说它引领了华为十多年的高速成长，也保证了华为在战略上的专注与执著。作为隐性的指挥棒，《华为基本法》对培育企业的整体竞争力有强大的推动作用，整个华为因此焕发出强大的生命力。
现在，《华为基本法》的很多假设条件已经发生了巨大变化，尤其在其国际化步伐越迈越大的今天，基本法的局限性已经明显显现，《华为基本法》走到了需要嬗变和自我超越的发展阶段。相信任正非以及华为公司对基本法的修订会是一个扬弃的过程，而其国际化战略和能力战略也会在不断探索中趋于成熟。这个过程显示的是战略管理中整合和优化价值的魅力，显示的是任何一个组织哲学层面的核心价值都要不断地增加新内容、提供新思路、展示新境界。
38.削足适履
新的时代，不变无以生存，惟有审慎而富有创意的改革，才能领导企业走上极具市场竞争力的康庄大道。华为就是以现有的市场能力为起点，以希望获得的市场能力为目标合理策划，以改革企业现状为手段，从而提升了企业核心竞争力。
“脚踏先辈世代繁荣的梦想，背负民族振兴的希望，我们诚实、积极向上。学习美国的先进技术，吸取日本的优良管理，像德国人那样的一丝不苟、踏踏实实、兢兢业业。”这是1995年任正非创作的《华为之歌》。我们从中可以看出，当时任正非已经认识到向世界级企业学习的重要性，并希望华为通过广泛的交流来博采众长，把美国的技术、日本的管理、德国的民族素质融为一体。
两年后，任正非访问美国，此后华为的学习方向和学习模式发生了重大的改变。任正非的这次美国之行访问了IBM、惠普、休斯电子和朗讯4家最具典型意义的美国一流企业。通过这次参观访问，任正非敏锐地意识到：在以知识经济为趋势的21世纪，惟有创新才是企业持续发展的强大动力。而IBM、惠普之类的美国企业在创新和管理上的优势是其他国家企业难以望其项背的。因此对于身处IT产业的华为而言，只有向美国学习，不断创新并加强对创新过程的有效管理，才能在通向世界级企业的道路上持续走下去。
参观的这些企业中，任正非从IBM身上受到的震撼和启发最大。IBM主要介绍的是它的研发管理模式，并对研发项目的概念、计划、开发、验证、发布和生命周期等6个阶段的管理进行了全面的介绍。因此，任正非决定向IBM学习，他说：“我们只有认真地向这些大公司学习，才会使自己少走弯路，少交学费。”而且当时的华为也正面临着IBM当年所面对的业务转型问题，任正非说：“IBM的经验是它们付出数十亿美元的代价总结出来的，它们经历的痛苦是人类的宝贵财富。”他认为华为最可能的转型方向是由电信设备制造商向电信整体解决方案提供商和服务提供商转型，以充分发挥华为产品线齐全的整体优势。这样华为就可以借鉴IBM1993年以来的宝贵知识和经验。虽然IBM和华为在产品领域上有不小的差异，但是管理的实质是相通的。
1998年8月，华为与IBM公司合作启动了“IT策略与规划”项目，开始规划华为未来3—5年需要开展的业务变革和IT项目，其中包括IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）、ISC（Integrated Supply Chain，集成供应链）、IT系统重整、财务四统一等8个项目。
IBM公司顾问团队进驻华为的时候，华为刚刚经历了连续5年的翻番式增长，并已经在国内确立了龙头老大的市场地位。持续的成功让华为的员工们充满了无往不胜的良好感觉，独立自主的发展历程也似乎证明了虽然华为自己的东西不是最好的，但却是最适合的。尽管华为的管理层已经意识到必须向世界一流企业学习，并引进了“外援”，但华为却依旧在惯性下沿着原有的模式运行着。为了将IBM先进的管理模式应用到华为的日常管理中，任正非采用了“削足适履”，完全照搬的变革方式。
变革最大的阻力就是组织内部原有的观念，华为当时的情况就是这样。在变革初期，员工甚至一些中层领导的抵触情绪非常大，他们要么质问“美国鞋”是否适合华为，要么认为华为的现有流程比IBM还要先进，而且很多人纷纷提出“应当根据中国国情，根据实际情况，进行改造，有选择地应用”。这个时候，任正非“不分青红皂白”地严厉指出：“我最痛恨‘聪明人’，认为自己多读了几本书就了不起，有些人还不了解业务流程是什么就去开‘流程处方’，结果流程七疮八孔地老出问题。员工一定要明白IBM是怎么做的，一定要学习人家的先进经验。我们将通过培训、考试竞争上岗，即使有人认为自己比IBM还要厉害，不能通过考试的也要下岗。”
任正非把这次变革称为“革自己的命”，触及自己灵魂是最痛苦的，但他要华为人学会享受这种痛苦。因为华为的规模大、产品线宽、系统复杂、技术含量高等特点，IPD在华为的实施是十分艰难的。任正非铁腕推行，将落实IPD上升到了华为的生存层面：“IPD关系到公司未来的生存与发展，各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性，通过‘削足适履’来穿好‘美国鞋’的痛苦，换来的是系统顺畅运行的喜悦。”
1999年11月，任正非第一次明确了业务流程变革的三部曲：先僵化、后优化、再固化。让华为在开始的两三年以理解消化为主，之后再进行适当的改进。
在最初的僵化阶段，华为的反应速度明显放慢了，客户、研发人员、营销人员都怨声载道，变革遭遇到了更大的阻力。在一片反对声中，任正非仍旧固执地坚持着。他认为：华为不能盲目地、支离破碎地改动大的流程与程序，直到华为能够真正消化理解流程；华为目前的情况是只明白IT这个名词的概念，还不明白IT的真正内涵，在没有理解IT内涵前，“千万不要改进别人的思想”。
2003年上半年，IBM专家撤离华为，业务变革项目暂告一个段落。在推进管理变革的过程中，华为每小时付给国外专家的费用高达300—680美元，累计在软硬件方面的投入在十亿元以上。这次变革涉及了公司价值链的各个环节，是华为有史以来影响最广泛、最深远的一次管理变革。经历了“削足适履”的阵痛后，华为打造出了一个IT支撑的、经过流程重整的、集中控制和分层管理相结合的、能够快速响应客户需求的管理体制。
随着华为公司规模的日益庞大和市场的日益扩张，IPD系统的重要性也日益凸现出来。面对各种各样的市场需求，如果没有一套准确的筛选评估测试体系，华为的整个研发体系将会崩溃，而平滑运行的IPD系统则大大缩短了产品的研发周期，降低了研发风险。而且IPD系统会在产品研发的每个阶段，都要求企业按照是否违反知识产权保护以及是否通过申请专利保护企业利益而进行严格的自我检查。这一管理流程的严格执行，保证了华为在技术研发上的“干净”，使后来的华为思科侵权案中，华为能够占据优势并成功与思科达成和解。当华为开始与世界顶级的电信运营商用统一的语言进行沟通的时候，很多华为的员工包括中高层管理者才理解了任正非“变革之刃”的良苦用心。
