作为领导者，他所需要处理的工作都是综合性的，处理好其中的任何一个细节，都依赖个人的领导力。而且，行为本身也是复杂的，哪些是正确的，哪些是不恰当的行为，辨别也比较困难。作为一个普通员工来观察自己的领导者的时候，总是会不由自主地给领导者戴上了光环，认为他们的一举一动都是正确的。当然了，事实并非如此。
如何从这些庞大的信息当中提炼出对我们有用的信息，是对学习者的一个挑战。我的建议是，员工先要了解领导者的工作职责，然后根据职责的层次，来对他们的行为进行分析和评价。
那么我们就有了一个判断的标准——凡是有助于其履行职责，并且体现出其个人领导力的行为，都是值得我们去学习的。
领导力的细化
说到领导力，就不得不提一个非常着名的量表，那就是领越TmLPI领导力测评（如图13所示）。目前，这个测评工具已经对全球25万名各界领导人进行了测评，手机样本超过100万份。这是一个360度的测评工具。该问卷是通过对体现领导人领导力的五项核心领导行为在日常工作中的频繁展示程度进行评定，从而了解其领导力的水平。
领越TmLPI的发明者巴里·波斯纳还认为，领导力是展示领导行为的过程，所有人都可以展示领导力，而与其在组织中是否具有领导职位或头衔无关。也就是说，这五项核心领导行为既可能运用在工作当中，也可能运用在生活当中，总之，能够恰到好处地运用领导力来解决问题，就是对领导力的一种切实的把握。
因而，LPI给我们提供了一个很好的维度，来对体现领导力的行为进行分类。这个分类既能帮助我们更加快速有效地辨别并且学习领导力行为，而且还起了一个索引的作用。在这个索引的指导下，你能够快速地从自己的“领导力词典”中，调用相关的信息，让你的团队管理行为不再是随心所欲，而是有章可循。此外，它还能时时提醒你，对于领导力的把握和理解需要全面。你光是擅长激励下属，但是却无法在工作中给与他们切实的指导，无法取得更好的业绩的话，也依然不能算是一个合格的领导者。
领越
TmLPI分析报告样例（部分）
自评他评
1.为下属目标的实现提供指导；2.为了寻找新的方法提高业绩，尝试寻求外部帮助；3.对于不同的意见，总是能积极地倾听；4.给下属鼓励和支持；5.你/他对于领导哲学有着清晰地见解；6.事事都会试图从中吸取有益的经验；7.深信自己的工作是有意义的；8.总是能够识别具有相同理念的人；9.经验丰富并且敢于冒险；10.决策之后总是及时寻求反馈；11.行动之前，总会先有详细具体的计划； 12.善于在团队内部构建起合作关系；13.对于下属的成绩，能给出特别的奖励；14.指导员工在工作中成长；15.总是能够用未来的梦想激励他人；16.对于目标，能够给下属提供可选的途径；17.能够让下属变得更有自信；18.对下属的良好表现及时表扬；19.取得成绩，会和员工一起庆祝；20.鼓励下属创新；21.能够以自己为榜样，让下属学习；22.在下属面前信守承诺。
领导力迁移的三段法我们虽然看了很多管理类的书籍，听了不少的课程，参加这样那样的培训，最后记住的只有几句口号，或者是讲师穿插在里面的那几个有趣的小故事。当然不是说培训老师不能讲故事，现在不讲故事的老师，很难保证下面的学生不会打瞌睡。可是如果只听了故事，其他时间还是用来打瞌睡，一样的糟糕。
其实不管是书本，还是其他更加生动的传播形式，都只是学习的最基础最原始的步骤。我们很多职业经理人非常的勤奋，下班回家要看书充电，周六周日还要参加各种各样的培训，这样当然没错，做得很好。可是如果你看完书就忘了，参加完培训回来还是像以前一样的工作方法，丝毫没有影响，那你就还不如多留点时间睡懒觉，休息好一点，工作的时候还更有精神。学习固然精神可嘉，不过学以致用更加重要。
再回到领导力的学习上来，我们怎样把自己塑造成一个“天生的领导”呢？很多人失败，有的是因为自己只是简单的了解，却从来没有用于工作当中。当然了，也不乏这样的人，他们天生就是“领导狂”，领导欲望很强，可他们是怎么做的呢？既不尊重同事，也不尊重上级，随意发号施令，差遣别人。这可不是领导力的表现，这只是刻意的渴望权力的表现。真正具备领导能力的人，应该是一个一举一动都“浑然天成”的领导者。要做到这一点，DO是必不可少的，而正确的DO则更为重要。把别人的领导方法和技巧，迁移到自己身上，让它变成自己的方法，要经过这么三个阶段。
认知——定向阶段
人们在学习任何一项技能之前，如果是有意识地去学，效率肯定要高得多。而且越是复杂的技能，就越是需要这种认知的投入。对于我们的读者来说，为什么要当将军，这种话题绝对是老调重弹，可是我依然还是要强调它。我们当中确实有很多人忽视了领导力这么一个重要的能力需要去学习。
此外，我们还需要对领导力有一个大概的认识。到底什么才叫领导力。如果你难以给它一个正确的定位，自然也就谈不上成为一个成功的领导者了。这个阶段可以借助书本、授课或者是其他的方式而获得。当然，通过阅读本章，也一样可以获得。但是很多人做到这一阶段就没有下文了。殊不知，最重要的还是后面的“行”。
系统——形成阶段
你在了解领导力的重要性之后，会有这样的想法——我要学会当领导者，即使我现在还不是。
因此，你不但会搜集各种资源来提高自己的知识储备，还会注意观察工作环境中别人的一言一行，暗自评价哪些行为是好的，哪些行为是不好的，而你自己遇到这样情况的话，会采取什么样的办法。而且，随着工作经验和能力的不断提升，你也会慢慢获得了担任领导者的机 会。这就是一个非常好的开始，说明你在不断地丰富领导力这么一个庞大的理论框架，并且还不断地尝试把其中的理论，用于自己的工作当中。
你从工作中会不断获得反馈。例如，你的领导原则里面认为，要对下属进行精神激励，你也尝试这样做了，不但没有效果，反而遭到下属的抵触，他认为你玩精神激励是虚伪的表现。
这时你就要反思，为什么会这样呢？是不是自己的激励并不到位，选择的表达方式不好，或者选择的时机不对。还是因为你这个同事本来就是认为金钱至上，钱能说明一切。总之，不轻易否定这些基本的原则，而是去想如何正确地使用这些方法。
这样，原来简单的如教条般的理论，在你这里，变成了带条件的、生动的、灵活的分支体系。
就像一棵树的成长过程一样，各个分支不断变得丰满，那你的领导力体系也就慢慢建立起来了。
这也就是为什么，企业招聘管理人员，尤其是高官人员的时候，一定会强调一定的管理经验，三到五年，五到八年不等，视岗位需求而定。因为领导力系统这棵大树要长成，是需要时间的。只有长不大的树，没有一夜长大的树。
熟练——稳定阶段
在上一个阶段，我们都是在试验和摸索阶段。因此犯错误在所难免，而表现生硬，效果差强人意也是在所难免。只有到了这一个阶段，领导不再是刻意的学习和模仿，而成为一种由内而发的气质，分散在你为人处事的各个细节当中的时候，就说明你已经达到了成熟稳定阶段。
成熟稳定不是刻板的，一成不变的，相反，它是一种熟练的、灵活的表现形式。打个简单的比喻，我们小的时候学骑自行车，刚开始都是四肢僵硬，死死扣住两个把手，生怕自己一不小心就摔倒了。可是等你熟练了以后呢？你反而觉得自己的两只手多余了，这样放也好，那样放也行，甚至不用手扶着车把也行。这就是在熟练状态下的一种灵活的状态。
