28.举贤避亲
牛根生很清楚，鲜有人能做到“举贤不避亲”，而“举贤责任制”也有其致命的弊端，所以，他防微杜渐、未雨绸缪，开始就早早割掉“阑尾”一这个企业发展的隐患，决然宣布：举贤避亲。当然牛根生在贯彻“举贤避亲”原则的同时，仍然同时贯彻“任人惟贤”的原则。
蒙牛刚刚成立时，为了避免企业陷入家族化的泥潭，牛根生就和大家约定：第一，所有管理层成员的直系亲属一律不能进公司第二，所有管理层成员一律不能往企业里“塞人”，否则列入“黑名单”；第三，管理层成员完成了阶段性的历史使命之后必须退出管理岗位。2004年，与牛根生有亲戚关系的小李，凭借自己的实力，被主管奶源的老总推荐作为液态奶事业部的接班人。
可是，看到推荐报告，牛根生未加任何考虑就驳回了，理由只有一个：小李与自己有亲戚关系。
民营企业研究专家清华大学兼职教授俞飞说，家族成员的角色也难以分清。一方面，家族成员是企业的员工，是董事长、总经理的下属，需要听从上级的指挥；另一方面，家族成员又是董事长、总经理的亲戚，是兄弟、姐妹，甚至是长辈，这样家庭成员必然陷入一种角色冲突之中，不能处理好工作关系。在其他员工的眼中，家族成员都是特权阶层，自己的贡献得不到认可，从而打消了广大员工的积极性，这对企业的管理和发展是极其不利的。
新华信正钧策略高级顾问李雪松从中国传统管理哲学的角度，认为如果将“情”、“理”、“法”三者进行排序，那么“情”字排在第一位，这表明中国式管理中比较讲究柔性的东西，注重人情。
人情爱憎容易蒙住理性的心。而人常常是难以跳出人情爱憎，保证自己任何时候都是公正无私的。感情直接关系到认知，常常影响着对事物的判断。
正所谓“事不关己，关己则乱。”同样，事不及亲，及亲则失。事情关联到自己的亲人，尤其是关乎父母兄弟，无论是谁，这时对事物的认知或多或少便会有失偏颇。理智的天平一旦掺入情感，便不可避免地产生倾斜，常常是感情亲密的那头下沉。有了感情，尤其是有了深厚的感情，遇事待人便自觉不自觉地从己出发，从亲出发，被感情奴役，心里早已丢了那杆公平秤。
于是，便一情遮目，不见法理，所见所闻都是己长人短、亲者对非亲者错；于是，一味帮亲不帮理于是，便耳目皆失，清白不分。心为情役，认知便不分真伪、黑白、是非。
能“举贤避亲”者必须具备博大的胸怀。这是最根本的。十根指头有长短，人人各有各的长处。人事部门主管的首要素质要求就是要勇于承认别人的长处，用好别人的长处。
这一点说起来简单做起来难。人人都有自己的成长环境和生活圈子，难免就有偏见，亲亲疏疏，拉山头，排异己，结党营私。人事工作事关每个个体的成长进步，一定要多替被管理或服务对象考虑，设身处地，能早就不要晚，能快就不要慢，激发大家的积极性和主动性。否则的话，提拔重用的激励作用很难发挥。
“王子犯法，与庶民同罪”是众所周知的道理。情归情，理归理。亲朋好友冒犯了理，也不能因为感情的亲厚而做出悖理之事，虽情有可原，但理无可恕。法理这把尺子就是用来约束情感，以免其泛滥的。法理于人，犹如扫帚于地，扫去身上的污秽，扫去感情的役使，使得心境清明。每个企业都有自己的法理，即企业管理制度。
古代有个“智子疑邻”的故事，讲的是天下大雨，宋国一个富人家的墙坏了，他的儿子与邻家老翁都说：“如不修好，定会有盗贼来偷东西。”晚上他家果然被盗。结果，他断定自己的儿子聪明，而邻家老翁是贼。种种情状，都是因情感亲疏，而造成的认知上的偏差，若发生在企业和政治生活中，则必定是可悲的了。
因为这种偏差，尤其是主观故意“以情感影响了认知”为理由专门造成的偏差，使公司充斥任人惟亲的风气，造成“有贤不知，有贤不举”的局面，进而使“能者上，庸者下”的用人制度，变成“说你行你就行，不行也行”的闹剧。如果举贤不避亲的话，则难免陷入家族企业发展的误区。
对于牛根生来说，他如果只为自己跟家族谋利益，建立一个庞大的家族企业也未尝不可。但他更清楚企业家族化必定只能拥有短暂的辉煌。
北京大学中国民营企业研究所博士黄俊立就说，家族成员容易形成分离状的利益群体。家族化经营，在企业初始阶段，其正面作用大于负面作用，这种管理是有效的，甚至是必要的。一旦企业发展了，弊端就十分明显，它会形成对立的利益群体。第一是家族成员因利益分配上的纠纷而容易形成对立群体。关于这一点，俞飞教授也讲道，家族式企业在创业初期总会有一些一起打天下的人，可是当企业做大了，共同打天下的人总要过三关：分金银、论荣辱、排座次。这些问题处理得好，皆大欢喜，企业昌盛；处理不好，企业元老之间就会发生内讧，使企业四分五裂。
第二是家庭成员与其他员工因利益上的偏倚形成的对立群体。企业的发展壮大，不可能只凭老总一个家族方面的努力，而是管理人员、技术人员及工人这个共同体合力的结晶。许多老总们没认识到这一点，以为自己独创天下，因此不能正确对待其职员以劳动力形式出现的企业产权，不仅把一般员工当作打工仔，而且将高级经理按一般工人的方式安排其报酬结构。如果高级经理在自己利益得不到满足时，将会以其他方式达到要求，或贪污，或出卖企业利益，或带上自己的业务和一批人马“跳槽”，给企业制造危机。保垒最容易从内部攻破。家族式管理，怕的是“兄弟阋于墙”，怕的是利益向血缘偏倚，一旦企业内部出现了对立的利益群体，中坚力量反戈一击，再坚实的大厦也会突然间土崩瓦解。
也就是如很多企业家所说，内部打击的痛楚比来自外部的挑战与威胁更具毁灭性。
而牛根生显然宁可舍弃家族化经营初级阶段的正面作用，从一开始就斩断了蒙牛走家族化道路的可能。正所谓人无远虑，必有近忧。深谋远虑是企业家必备的一个重要素质。不仅要有果断的决策能力，同时还要从团队的整体利益出发，要有深谋远虑的决策素质。“深谋远虑”其实是领导的决策力的深层表现，也是其决策力能正确运用的基础。显然，牛根生的约法三章是其深谋远虑的体现。
在贯彻“举贤避亲”原则的同时，蒙牛仍然同时贯彻“任人唯贤”的原则。
牛根生说：“在用人上，我们的观念是一一有德有才，破格录用；有才无德，限制录用；无德无才，坚决不用。至于德重要还是才重要，我认为，如果才气很大、德性不好，对企业的破坏性可能就非常大。一个人智力有问题，是次品；一个人的灵魂有问题，就是危险品。”
“任人唯贤”“举贤不避亲”，要求不因感情的亲疏而影响对事物的认知。自古就有人推崇，君子不党，举贤不避亲，用人不计仇。三国两晋时的羊祜，曾经应武帝之命推举人才，一次他举荐了自己的仇人，武帝问他，这个人难道不是你的仇家吗？羊祜回答，臣只知道为陛下推举人才，又何必过问所举之人是否我的仇家呢？后来武帝又叫他举荐将军，这次他搬出了自己的儿子，武帝惊问，怎么推荐自己的儿子？羊祜回答说，我推荐的是最合适的将军，哪管是不是我的儿子。事实是他所推荐的两人都非常胜任各自的工作。
但毕竟只有极少数人能像羊祜这样不为感情所牵制，故而，有人建议，建立“举贤责任制”。即谁举荐谁负责，如果被荐者“行污其职”，则举荐者亦要承担相应的责任。据说这种制度在秦汉之际就已经产生了，历代沿用，到了明代更是将“举荐不洁”的处罚加重到剥皮囊草的程度。但是后人也未见明朝吏治怎样清明。究其原因，“举贤责任制”虽然可以增加荐者的谨慎程度，却也形成一旦举荐，死命相保的朋党风气，形成高风险高回报的投资产业。牛根生很清楚，鲜有人能做到羊祜那样“举贤不避亲”，而“举贤责任制”也有其致命的弊端，所以，他防微杜渐、未雨绸缪，开始就早早割掉“阑尾”一这个企业发展的隐患，决然宣布：举贤避亲。
29.选才“三合论”
牛根生说：“人人都是人才，就看放的是不是地方，这是个人岗匹配的问题。这就像木头，粗的可以做梁，细的可以做椽，浑身疙瘩的还可以做柴禾……人也是这样，不同的岗位有不同的人才需求，不同的人才有不同的岗位适应性。”意思就是说，好钢要用在刀刃上。好的人才要放在合适的岗位上。人人都是人才，你给了他一方舞台，他就能长袖善舞。
现代对人才的定位和阐释如下：“一”字形人才知识面很宽，但没有专业的技能；“1”字形人才有很好的专业技能，但不足之处是知识面狭窄；“T”（由“一”字形与“1”字形组合而成）字形人才知识面广，综合能力强，专业又精通。但由于社会发展速度的变化加快，这类人才已经供大于求；“十”字形人才天上地下天文地理东西南北中均有所涉及并有所精通，不仅知识面广、综合能力强、专业精通，而且有非常强的学习能力，又能具备很强的创新能力。
21世纪企业的竞争说到底是人才的竞争，人才的竞争说到底就是学习能力的竞争。只有“十”字形人才才能根据社会的变化而使企业更具备创造力，让企业能处于不败之地。
而牛根生则认为，从人本管理的角度来说，“人人都是人才，就看放的是不是地方，这是一个人岗匹配的问题。这就像木头，粗的可以做梁，细的可以做椽，浑身疙瘩的还可以做柴禾……人也是这样，不同的岗位有不同的人才需求，不同的人才有不同的岗位适应性。”这就是说，学历、能力、经验等并不是定义“人才”的惟一标准，人与其所从事的岗位的契合度才是定义“人才”的真正标准。凡是处于合适时间、合适地点、合适岗位的人（简称“三合”），就是人才。
好钢要用在刀刃上。好的人才要放在合适的岗位上。人人都是人才，你给了他一方舞台，他就能长袖善舞。
俗话说“三百六十行，行行出状元”、“尺有所短，寸有所长”。所以韩愈说：“闻道有先后，
术业有专攻。”又说：“生乎吾前，其闻道也固先乎吾，吾从而师之；生乎吾后，其闻道也亦先乎吾，吾从而师之。吾师道也，夫庸知其年之先后生于吾乎？是故无贵无贱，无长无少，道之所存，师之所存也。”每一个人都有自己独特的性格和能力专长。拿1寸与1毫米摆在一起，则寸显其长；要是拿1寸跟1尺放在一起，则寸显其短。同理，一个人能否发挥其专长，就看你是否把他摆放在了合适的位置上。
其实人力资源管理最基础的一点就是企业管理者要知人善任。每一个人之所以能够在一个岗位上任职，就是因为其具有岗位要求的专业技能。每一种工作岗位，都需要拥有相应能力的人才。所以，企业管理者要做的就是把拥有专业技能的人匹配到相应的职位上。
蒙牛企业文化“四个98%”中，其一就是，资源的98%是整合。而人才的调度是企业整合资源的重要组成。我们可以把企业看作一个整体，老板与每一位员工都是其组成部分。唯物辩证法认为，整体和部分是对立统一的关系。整体统率着部分，决定着部分，起主导作用。部分影响着整体，处于从属地位。在一定条件下，关键部分也决定着整体的发展。办事情要从整体着眼，寻求最优目标；搞好局部，使整体功能得到最大发挥。企业要最大限度地盈利，关键是搞好资源整合。
不同的专业和专长，根本无法比较，一个优秀的清洁工不能和一个优秀的电脑专家比较等级和差别。同行里，建筑设计师与建筑工人又有什么可比之处呢？因为一个人的知识、能力、经验、事业心、意志力、品德等多方面的素养不同，造成了他与其他人之间的能够承担的责任、权力、荣誉等方面存在着差别。人与人之间也有专长的区别。所以，职得其才，才得其职，最合适匹配的才是最优选择。
一个创业者曾经很详细地分析说，很多企业都不同程度地忽视了人力资源规划的作用，形成了一种“按需设岗、按岗聘人”的用人原则。这种做法的缺陷就在于忽视了市场的周期性和企业发展的阶段性，由于一些周期性产生的暂时性需求而增设岗位，引进人员后当需求减退，又无法解决人员过剩的问题，进而造成了人力、财力的浪费，人浮于事。
针对此种情状，科学的工作分析是“效益最大化”的前提。工作分析是指导企业用人实践的重要工具，是根据工作目标、工作流程、企业战略和市场环境的变化进行相应的岗位设置和人员匹配策略调整的动态过程。
不同层次的岗位对能力的结构和大小有不同要求，例如，处于高、中、基层的人员对技术能力、管理能力、现场操作能力、人际关系能力等不同的要求就有显著的区别。不同系列同一层次的岗位对能力的要求也不尽相同。只有一枚枚螺丝钉与一个个螺帽相匹配相契合，整个大的机器才能组装好，才能运行。企业员工与企业岗位就如同螺丝钉与螺帽。
如果一个人的能力与其所在企业岗位的要求不符，那么就会出现下面两种情况：
“当一个人的能力大大地大于岗位的要求时，他无法施展自己的才华，就会感到压抑，积极性也会受到挫折。此时，人才必然会自我寻求发展的机会，企业的人员流动率就会大，优质的人才会流向适宜他的工作和企业，这是一种企业和个人都受到伤害的情形。而相反，当一人的能力小于岗位的要求时，也就是说，他无法胜任组织交给的工作时，他不仅个人的工作做不好，组织的业绩也会迅速下降。如果他本人处在一定的领导岗位上，他的团队就缺少战斗力，他本人的威望迅速下降。此时，人心涣散，企业的凝聚力和竞争力均受到挑战。这是任用人失败的例子，会对企业产生恶性影响，必须迅速加以纠正，这是企业受到严重伤害的情形。只有做到能力与岗位的要求相匹配时，才是组织成熟的标志，也是组织进入稳步发展的前提。”（陈中、刘端《选才“三合论”》）
牛根生在推行选才“三合论”的同时，还特别强调人才必须认同企业的文化，遵从企业的价值观。不然，即使你是“三合”人才，也不一定是企业最好的招聘对象。因为只有认同企业文化、遵从企业价值观的人，才会发自内心地热爱自己的职业，为企业的发展毫无保留地贡献自己的聪明才智。
任何一个组织都必须有一个行动纲领来指导其前行，以免偏离其运行轨道。政治组织如是，经济组织也如是。蒙牛这个巨人的前行自然也有其指导纲领。这就是蒙牛的企业文化。蒙牛的企业文化对其高速发展具有不可替代的作用。
蒙牛创业初期的企业文化，牛根生选择以美国著名的心理学家和人际关系学家、被人们称为“第一代成功学大师”的戴尔·卡耐基“人生12条忠告”做为核心教程来激励全体员工的创业信念的。
