那么，到底靠什么东西才能把团队成员的积极性调动起来，使团队成员能够把自己的全部力量都使出来呢？说到底还得靠团队领导的领导能力，凭团队领导人的领导艺术。那么，作为团队领导人应具备哪些能力呢？具体来讲，一个出色的团队领导人必须具有以下的能力。
1.一呼百应的感召力。所谓一呼百应的感召力就是指团队领导人的号令如同军令一样，一旦下达，则团队成员都会发自内心地积极响应，在执行指令时会不计个人得失，以大局为重，不折不扣地执行指令。
2.强大的凝聚力。凝聚力就是团队领导人在任何时候都是整个团队的核心，整个团队的运转都始终围绕着团队领导人进行，团队领导人始终都是团队的权威，任何人任何其他组织机构都不能对团队领导人的地位构成威胁。
3.磁石一样的亲和力。团队领导人就如同一块有巨大吸引力的磁石，它能把团队成员紧紧地团结在一起。团队成员在他的人格魅力的吸引下能够主动地接近领导人，并且能够把自己的心完全交给领导人，把为领导人服务、听从领导人指挥当成是一件很快乐的事情，并且会主动了解领导人的思想，积极地去实施领导人的计划。
4.潜移默化的影响力。出色的领导人往往并不以说教或者制度去管理约束团队成员，他会以他的个人魅力去打动每一个团队成员，使团队成员从他的身上去感受、体会，从而把自己的命运紧紧地和团队的命运联系在一起，使团队成为一个具有战斗力的团体。
5.以身作则的带动力。身教胜于言传，榜样的力量是无穷的。团队领导人的一举一动都会成为团队成员效仿的对象。因此，团队领导人要求成员做到的自己就必须做到，处处为团队成员带好头。
总之，只有团队领导人具备了这些能力之后，他才能在团队中树立起自己的威信和地位，而用威信去“征服”人这就是最高超的领导艺术。只有做到了这些，团队领导人的形象才能高大起来，团队领导者的风采才能展示出来，团队领导人的地位才能巩固起来，团队也才能在一种和谐健康的关系中稳固地发展壮大起来。
6.互惠互利方显若谷胸怀
商战合作从本质上说是互惠互利的，但如果合作双方不是实力相当时，合作就可能是一种诡道之术。《孙子兵法》虚实篇“能使敌人自至者，利之也。”孙子强调打仗要以利诱敌，同样在商战中为了取得更大的利益，有时候必须为合作方提供一些“利”，双赢双赢，有利才有赢。
在海外企业，不管何种方式，都触及所在国家、地区的利益。各个国家、地区的利益要求不尽相同，要悉心研究，投其所好，互利互惠。在这方面，一些西欧企业很有一套。1985年，英国太古公司首脑麦理士来中国考察，事后向部属指出：“与中国做生意，要注意两点，一是中国需要技术；二是中国外汇有限，要帮助中国赚取外汇。”据此，该公司设在中国的子公司，把经营的重点放在技术合作和帮助内地出口创汇方面。1990年6月，荷兰菲利浦中国有限公司总经理范心田向中国《经济日报》记者畅谈菲利浦的经营之道：“菲利浦很乐意在世界各地投资办企业，并以能够参加当地的经济建设为荣。我们认为，一旦确定在一个地方办企业，就是要尊重当地政府，承担必要的社会义务，注重吸收当地历史文化传统，使当地人产生一种亲近感。……中国有句老话叫客随主便。我们来华投资，是客人，要尊重主人，尊重中国政府和中国人民，互惠互利，共同发展。”兼顾互利，明智之举。
售后服务，作为“波音”的竞销战术，在国际商战中大显神威，令人为之叹服。然而，在它面世之时却遭冷遇。
1962年，美国人罗杰·史密斯在国际商用机器公司为计算机推销员，目击很多顾客买后不会用的实情，向公司提出售后服务问题，竟不被采纳。在当时的美国企业界，类似这样的憾事，时有发生，但是也有一些企业开始注视“售后”这块“处女地”，满怀信心地进行开拓。“波音”就是其中的佼佼者。1987年底，美国《幸福》杂志在一篇题为“美国企业提升服务水准”的文章中写道：“去年，盖洛普组织普经就未来3年内8项经营要素的重要性进行调查，结果有48％的经营者将服务品质列为第一位，远超乎产品品质及政府法令。”该文强调：“专家指出，服务不像产品，可以在工厂里生产好，然后储存在存货间内，服务的提供与顾客的消费是同时进行的。而且任何提供服务的人对服务员所具有的决定性影响力要比公司的管理制度大多了。”这些论述足以表明美国企业界对服务、特别是售后服务的认识达到了一个新的高度。售后服务的发生、发展过程，雄辩地表明：它是生产力发展和产品结构变化达到一定高度的产物；与此相应，人们对它的认识，也有一个逐步深化的过程。现在，人们终于从竞销战略技术角度上看售后服务，确信它是国际商战的一项重要战术。
可口可乐是世界最著名的软性饮料。它的产品行销已超过一百五十五个国家及地区。
经过近一百年，可口可乐至今仍获得世界各地人士的偏爱。除了产品有优越及清新的口味之外，可口可乐公司还认识到它要在所经营之地作良好客人的重要性。该公司并不自视为一座跨国性的公司，而是一家推崇本地化的公司。当地企业家拥有和控制操作厂房与设备，以生产及供应可口可乐产品，而投资与努力所得的报酬，由当地商界享受。这种多国本地性形式的经营，确保软件饮料业的极大部分利益仍保留于当地经济，以及为当地人口提供服务。
1981年，可口可乐在北京开设它首家装瓶制造厂。可口可乐在设计、建造、开办生产及训练全部阶段，均予以协助。这是一家当地全资拥有的厂家，并是中国软性饮料厂的一个模范典型。北京的装瓶制造厂只是可口可乐公司在中国四家制造厂的其中一家，其余在广州、厦门及珠海。
除了软性饮料业务之外，它还导致其他工业的发展和得到利润。比如各个组成部分的供应，包括装瓶、盒套容器及运载工具，以至零售者在收取到成品而出售给顾客等方面，这些都成为创造就业新机会的因素。具有高度质量标准的可口可乐、雪碧及芬达的面市，积极影响中国其他本土制造软性饮品质量及人们对它们的要求。
可口可乐公司与中国合伙者表明，它们双方有意合作，有系统地发展中国全部的软性饮料工业。透过互利合作，可口可乐公司提供其国际商标、技术、生产、市场调查及推销技巧，让对方分享到它的专业、质量与领导能力。结果是，可口可乐公司帮助促进管理技巧的发展，并导致现金收益和协助经济发展。
可口可乐公司为中国发展其社会经济作出积极的贡献。可口可乐公司在重视互利的原则下，向世界各地推销产品，它完全了解自己是所有东道国的客人，并相信公司在人道主义和商业观念上认识亚洲的文化。
这种认识已为时多年。它所作的若干努力，包括招待许多中国高层代表团到它在亚特兰大总部和在佛罗里达柑桔场考察和参观。可口可乐帮助招待第一个访美的中国国际贸易促进委员会代表团，赞助中华人民共和国国家足球队访问美国。同时，可口可乐赞助了中华人民共和国艺术团访美，赞助波士顿交响乐团到北京访问演出。该公司还赞助中国艺术团在美国国家广播系统表演特别节目，并成为在美国巡回展出的《伟大的中国青铜年代》展览的唯一商业赞助者。
不管怎样，中国的合伙者与可口可乐公司之间的关系大有进展。在中国，可口可乐为它所享有的关系而感到骄傲，也为其领先地位、优越的水准、它的远见及传统而自豪。这份自豪感，特别在1986年有其新的含意，因为这正是可口可乐的一百周年纪念。不过，要是没有东道国当地装瓶制造的合伙者、供应商、分销商及顾客的合作与支持，可口可乐决不能树立这样的里程碑。
当企业面临发展时，开展合作往往是十分重要的。当初松下公司要组建电器生产线时，他们就选择了在全球享有盛誉的荷兰菲利浦公司作为合作伙伴。松下幸之助所看中的正是菲利浦方面在全球范围内的信用和他们的优势。要指出的是，在合作洽谈时，有关引进的技术合作权利金，美国的公司只需付百分之三，而菲利浦公司却为百分之七。面对这种情况，松下应选择哪一方呢？当时菲利浦方面做了如下说明：
“为什么本公司会有这样的要求？因为和阁下的公司合作之后，必须保证一定的成功。本公司在世界各处有48座工厂，都很成功。这种成功得来不易。因为如果对方并不一定完全接受，单拥有技术，也很难得到成功。可是，我们所做的将完全成功，假使你失败了，可能损失2亿元，并每月透支，事业受挫。就规模而言，菲利浦公司大多了，所受的损失当然也更大。”
“要是和菲利浦公司合作。而对方失败了，在世界上发表，对菲利浦公司而言是非常不名誉的事情，这势必会造成对方更大的损失。所以，松下公司除非对相当可靠的人，否则不予合作。决定和你合作，是因为你有30年以上的实绩，你对经营的做法和想法，和本公司有许多相似之处。公司内的干部及工作人员亦然。经过本公司的指导，你的公司一定会成功。成功之后，对双方都有益处。而这项契约，也能有正面的结果。”
松下当时是如此考虑的：菲利浦公司对其合作伙伴的慎重选择，恰恰是松下公司最可靠的保证，要合作就要选择最有信用的合作者。因此，松下也把自己的想法向对方叙述如下：“我以十二万分的诚意，想使这项契约顺利成功，愿意支付2亿元。可我认为百分之七的权利金太贵了。根据这项契约，有的人会得到十成的成功，有的人却只成功一半，此两者同样都是成功。可是，我做了之后，一定可以得到完全的成功，和只能成功百分之五十的人互相比较，从我的公司拿走的是百分之四点五，实际所得可能超过百分之七。我希望你能考虑这种差距。我一定会得到百分之百的成功，我过去的实绩可证明这件事。所以，我希望你能降低到百分之四点五。”
松下的这种富有诚意的态度以及他们对信用的重视，打动了对方，结果根据这个数字双方签订了契约。两个富有信用的公司就这样实行了双赢的合作。
7.和金钱保持“亲密接触”
妨碍你走入商海、经商发财的杀手是你对金钱的错误观念。我们所有的行动及想法都习惯于和这个内在模式相比较。我们的过滤器也就是为了要保卫此观念而创造的门槛。这些过滤器可以封锁、扭曲我们想要做一些前所未做、或已做过的事情的欲望。一个新的想法可以与之前的经验及资讯（观念）相比较，如果这个新想法是在我们的舒适区之外，在内心意识里便会升起一张警告的旗帜来警告我们：这个新模式并非我们所有。
只要不是我们舒适区里的事物，又都会引起压力。我们内在意识也就会封锁通往新目标的路，好让我们“安然无恙”；同时也会产生一股不自在的感受，一种不安全感，且产生恐惧。记住，恐惧可以定义为“错误的证据显现出真相”，除非对新的你而言，这个压力已经被转移掉了，否则将会导致不健康。为了要保持健康与成功，我们必须要调整内在的舒适区。
为了改变起见，你会想要瞧一瞧旧时慢慢灌输进来的项目，好扩大你的舒适区以便更能包容人世。下一步呢！就是要删除掉一些没用的旧观念，即你多余的包袱。你的内心世界打扫得越彻底，就越能加速你朝此路的顶峰走去：一个更充实、更健康、且更富裕的生活。
自出生后，你的资料建档速度便加倍了，随着年岁渐增，这个世界就变成你的导师，每一分钟都有新的学习经验，你便使用你的五种感官来将资料收入你的大脑中，用你的视觉、听觉、嗅觉、触觉及味觉来扩充你的资讯。
举个例子来说，当你还是个小孩，你最喜爱的叔叔送你一枚崭新的硬币。它反射着光，闪闪发亮，令你耳目一新。在你握住这枚不可思议的铜板时，可以感受到它的边缘。你不知道它尝起来像什么，便将铜板放进嘴里，冷冷的，有种不寻常的浓烈气味，它……。突然间，一道尖锐的叫声将你从幻想中拉了回来。是妈妈的声音——是那种事情不对劲时的音调。你感到危险的气氛。她说“把那东西从嘴里拿出来！钱很脏的！你根本不知道那是打哪儿来的！”就在此刻，你便可能开始建立对钱的最早观念——钱是脏的。
在这个初期阶段，对多数事物而言，你的思想是空白的，毫无阻碍地敞开着的。每件事进入到思想中，规划出你的未来——将会左右你的生活的舒适或非舒适区。
上述的例子留下了什么深刻的印象？让我们用那个说法：“钱很脏的。”大家教你要保持清洁；要远离那些会让你弄脏的东西。在内在意识层里，既然钱是脏的，你的心里便会帮助你远离那“脏钱”。因此，你才会保持“干净”。然后，你便一直保持贫穷——或者只是“混日子”。所以，我们想要致富，必须从自身做出改变，走出我们所谓的“舒适区”，迎接挑战。
穷人之所以是穷人。大多因为一些观念的错误。
大多数人都会先从周围的人身上学习，我们买下他们的观念系统，并以他们所知的“真理”为真理，如果他们的“真理”是贫穷，或稍微好一点，我们便也照单全收。你可曾知道，有钱的孩子是以他们自己的能力变得有钱的。有钱人的小孩有一套发财观念构架。他们是在一套不同的“真理”教育下长大的。
金钱是个热门的话题，但一经提及却又很少会有什么好话。在你成长的过程中常会听到、碰到各式各样关于钱的资讯。你的双亲是“知道”每一件事情的“大”人物，当其他人提及与钱相关的类似事情时，你的父母亲或朋友便会报以了解的微笑、点头。而你也听见、并经历这些。因为你不断地听到这些消极的资讯（或观点狭隘的说法），这些便会穿过你的过滤器，被你吸收，并存在于你的脑子里。其他类似的消极的观点便会因为规模已建立好，路已铺设妥当的缘故，如洪水般地泛滥而入。你的心灵防备过滤掉了任何“不像你”的东西。并且在这种只要是关于金钱的错误观念，都被储存起来的情况下，任何时候只要你有机会赚钱，或赢得一些东西时，你的脑子便会这么运作：我从来不曾赢得什么；你得为了钱努力工作；要赚钱就要先靠钱；有钱人都不快乐的……。
你也许听过，也许用过这样的说法：“没钱，但很快乐”，“没钱，但很诚实”，“可怜虫”或者“丑恶的有钱人”，你每天都在接受这种和其他的消极资讯，而这些都促成现在你对金钱的态度与观念。
你对金钱的感受如何？你是否老是在批评高价物品？你是否吝于偿还你的债务？你的表达方式如何？可否反应出你的金钱意识？可否会让你没钱？
