9．复合工作法 人的大脑是划分区域的，如听觉区、视觉区、语言区……各个区域有不同的使命，据说可使两个或两个以上的区域同时兴奋起来，因此有些工作可以同时进行。有些应酬或不重要的会议，领导者不去又不行，去了又觉得失去不少宝贵时间。这时一方面表面应酬，另一方面可思考其它工作问题。
10．有效地利用节约时间的工具 如个人备忘录、台历、工具书、通信簿、计算器、电传、电话、录音机、录像机、复印机、电视机、电子计算机等。工具齐全、适用，用起来方便、顺手，就有助于提高工作效率。
11．尽量避免“无效功” 管理者不要成为一个庸庸碌碌、效率不高的事务主义者。为了提高工作效率，可参考以下技法：（1）有些电话、电报、信件可先让秘书或办公室人员“过滤”，自己只处理非处理不可的事；（2）能打电话的就不写信，也可口授给秘书或办事人员去处理；（3）减少不必要的书面报告或传阅文件；（4）选择合适的人员，给予充分的信任和授权，切忌事必躬亲，把时间和精力花在为下级出“锦囊妙计”之上；（5）汇报工作要简明扼要；（6）一般例行短会，可选在午饭前或下班前半小时；（7）汲取自己或别人的工作教训，以少走弯路。
12．创造一个强化时间意识的环境 办公室的布局要合理，办公桌的排列要符合工作流程，电话放在随手可拿到的地方，办公室要安静，避免相互干扰，照明要适宜等。重要的是不断增强下级人员的时间观念，在组织内形成一个人人珍惜时间，紧张工作的风气。
13．时刻提醒法 图书馆大厅都有一个很大的“静”字，这是提醒大家不要闲谈，要安静下来读书。北宋著名史学家司马光“以圆木为警枕，少睡则枕转而觉，乃起读书”。美国科学家富兰克林在一早醒来，睁眼就能看到一条醒目的标语：“你热爱生命吗？那么就别浪费时间，因为时间是构成生命的材料。”鲁迅少年时代，在课桌上写了一个“早”字。莎士比亚在办公桌玻璃下压着一张纸条；“放弃时间的人，时间也会放弃他。”用格言、警句、名言、座右铭来激励自己，是许多杰出人物或事业成功者的重要经验。我们也应学学这种经验，它可以推动我们勤奋起来，鞭策我们迅速克服自身的缺点和不良习惯，促进我们充分利用时间，多出成果，快出成果。
14．培养提高时间利用率的自身素质 人的记忆力、分析力、观察力、思维力、判断力、筹划力、意志力、说服力、指导力、想象力、理解力、自信力、实际操作力和表达思想感情的能力等，都与提高时间利用率密切相关。有意识地培养自身素质和提高工作能力是充分利用时间、提高工作效率的根本途径。
15．经常检查自己浪费时间的现象 通过检查，从中找出浪费时间的原因，以便尽快地消除浪费。领导者可从以下四个方面进行检查：（1）自身方面，如工作无计划、支配时间不当、日常揽事太多、未能授权、工作方法不科学、时间观念不强等。（2）上级方面，如会议多、文件过多、必须出席的应酬多、常出现打乱正常工作现象等。（3）组织方面，如内部扯皮多、越级来谈话的人多、信息不准确、上下沟通不良、因制度不健全而重复性工作多等。（4）环境方面，如办事拖拉、突发事件多等。
（三）ABC时间管理分类法
领导者往往面临着许许多多要处理的事情，必须分清轻重缓急，大小主次，把自己的主要精力用于关键的问题上，以便保障实现组织的预定目标。
“关键的少数与次要的多数”的原理也适于管理人员的时间安排。管理者可把75％的时间，用于20％的工作项目上，因为这20％工作项目的价值要占全部工作价值的80％。具体做法是：首先分析每项工作在整个系统中的地位、作用，然后分成A、B、C三类。A类占工作数量的20％～25％，每天约1～3件，最重要，也最迫切，与实现系统目标关系很大，因此，必须花精力马上亲自去做，其花费时间约占60～75％。B类占工作数量的25～30％，每天3～5件，比较重要，时间也较迫切，可采取一般管理的方法，最好自己亲自做，也可委托别人办理，其花费时间约占20～25％。C类占总工作数量的50～55％不太重要，时间要求也不太急迫，对实现系统目标影响不大。不必花大精力用在这些锁碎的小事情上，可以委托别人去做，也可插空处理。其花费时间可在10％以内。
领导者如果每天能用10分钟左右的时间，静下心来，思考全日要做的工作，然后按A、B、C分类，并认真实施，这会极大提高工作效率。
（四）时间管理的评价
《时间管理的诀窍》作者潘劲松把劳动时间划分为有形劳动时间与无形劳动时间，两者的根本区别在于劳动的成果能否用数量明确地表示出来。领导者的劳动是无形的，在形式上是执行定时的工作制度，但实际上不仅在八小时之内要“讨论研究”，而且在八小时之外，仍然要“思考谋策”。因此，对无形劳动时间的评价，不能简单采用计时方法。看其有无迟到早退，是否“遵守工作时间”是一个方面，更要看其是否充分利用劳动时间，在规定的时间内工作是否有成效。
1．时间利用率。这一指标是对领导者时间利用程度的度量。这是定量的评价方法，其计算公式如下：
η=t1（1为下标）/t2（2为下标）
式中，η——时间利用率；t1（1为下标）——有用工作耗费的时间；t2（2为下标）——总工作时数。
从上述公式中可以看出，时间利用率反映的是领导者在一定时间内（或单位时间内），有用功的时间与总输出时间的比值。
2．时间的有效性。这是指领导者在单位时间内的工作是否有效？是否产生较大的效果？这是定性评价的方法。通过时间有效性的分析，了解领导者在一定的时期内“做正确的事情”的能力。唯有从事“正确”的工作，才是有效的。如果是“做错的事情”，则时间不仅是一种浪费，而且做的工作无效甚至产生不良影响或造成某些损失。
但是，领导者的工作效果是很难度量、精确计算的，效率专家想出一个办法，即利用检查项目与时间管理的有效程度的正相关关系（如表20—1所示），采用强制打分法，然后进行定量分析。
表20—1 领导者时间管理检查评价表
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┃ ┃ ┃ ┃评价比 ┃项目 ┃
┃序号 ┃ 检查评价项目 ┃程度 ┃ ┃ ┃
┃ ┃ ┃ ┃重（％）┃获分 ┃
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┃ 1 ┃是否有时间观念？ ┃ 有 ┃ 20 ┃ ┃
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┃ 2 ┃是否把应授权的工作委让给下级？ ┃ 是 ┃ 5 ┃ ┃
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┃ 3 ┃是否有书面计划安排时间并按其行动？┃是 ┃ 20 ┃ ┃
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┃ 4 ┃是否考虑和做不必要的工作了？ ┃ 否 ┃ 5 ┃ ┃
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┃ 5 ┃实耗时间与计划时间相差大吗？ ┃不大 ┃ 5 ┃ ┃
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┃ 6 ┃是否定量支出自己的时间？ ┃ 是 ┃ 10 ┃ ┃
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┃ 7 ┃是否能随时反省自己浪费时间的因素？┃ 是 ┃ 15 ┃ ┃
┣━━━━╋━━━━━━━━━━━━━━━━━╋━━━╋━━━━╋━━━┫
┃ 8 ┃是否有浪费别人时间的现象？ ┃ 无 ┃ 5 ┃ ┃
┣━━━━╋━━━━━━━━━━━━━━━━━╋━━━╋━━━━╋━━━┫
┃ 9 ┃是否连续集中地运用自己的时间？ ┃ 是 ┃ 5 ┃ ┃
┣━━━━╋━━━━━━━━━━━━━━━━━╋━━━╋━━━━╋━━━┫
┃ 1O ┃是否严格对下级进行时间管理？ ┃ 是 ┃ 10 ┃ ┃
┣━━━━╋━━━━━━━━━━━━━━━━━╋━━━╋━━━━╋━━━┫
┃总分 ┃ ┃ ┃ 100 ┃ ┃
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计算出总获得分数后，即可求出时间的有效性。其计算公式如下：
时间有效性＝实际评分数之和／总分数（100）×100％
用上述公式计算结果，百分数越高。说明时间管理的有效性越强，即做正确事情的能力越强。据说，人们达到90％以上水平是不容易的。
五、讲究开会的艺术
要进行有效的领导活动，会议是不可缺少的，但如何开好会议，时间花费又少，效果又好，既是一门科学，又是一门艺术。笔者综合各家见解和自身体会，写给读者以下八点：
（一）做好会前的准备工作
开会前要明确会议目的，确定议题、程序和开会的方法方式；选定出席的人员；确定会议的时间、地点。要把会议目的、议题、时间、地点、要求事先通知参加者，请他们做好准备。会前应收集意见，准备必要的有关资料，做好会场的准备，搞好卫生，桌椅的排列方法要适于会议的特点。做了充分准备，会议就开得顺利、紧凑，效果就会好。
（二）计算会议成本
明确了会议成本，大家就会注意尽量节约时间。如果用于会议的成本是1000元，而来解决节约900元的问题，是得不偿失的，如何计算会议成本，推荐两个公式：
与会者日工资和日平均
会议成本=（与会者日工资和日平均奖金、保险费、福利费）/每天工作时间（分钟）×参加人数×会议时间（分钟）
平均奖金、保险费、福利费因各单位不同而异，可根据具体情况计算平均数，或按工资的比例计算。
会议成本＝每分钟在单位所得报酬收入（元）×3×2×开会人数×开会时间（分钟）
式中，参数“3”指劳动者创造的价值等工资的三倍；参数“2”指开会因中断正常工作，其损失要加倍计算。
这个公式来自日本。据报道，日本一家工程总公司，重视会议的质量，大幅度减少会议和缩短会议时间，会议效果大大提高，一年节约6亿日元。
（三）严肃会议作风
一要准时到会，不能迟到。二不准私下交谈，不允许做私活、早退席。三是发言不能信口开河，不能离题胡扯。四要集中时间和精力解决主要问题。五要发扬民主，不搞一言堂。与会者只有自由地说出自己的意见，才能更好地集思广益。否则，就会出现“领导讲话念稿子，回去传达翻本子，贯彻落实一阵子。”主要结论当场确认，会而有议，议而有决，决而必行。
（四）减少会议时间
准时开会，不准拖延时间。国外有的公司有如下经验：在办公时间不准开会，凡二级主管会议，大都在下午6点以后举行，并不得超过60分钟。否则将由主席负责，轻者扣薪，重则解聘。严格限制会议时间。站着开会，这可以抓住问题的核心。有的公司把一般会议安排在午餐前，这时，与会者饥肠辘辘，无心闲谈碎扯，会议很快抓住中心。限制发言时间，举世瞩目的南北首脑的坎昆会议，每个发言者只有25分钟的时间。日本一个公司让职工学会开会的方法，教他们在一分钟内阐明符合议题的意见，避免讲那些与议题无关的废话。有人主张在会议室挂一时钟，像球类比赛那样随时显示出还剩多少时间，这会提醒与会者抓紧时间。
（五）控制出席人数
国外群体心理学家研究表明，会议参加者超开10人以上，就容易出现不思考问题和滥竽充数的人。有的公司规定与会者一般不超过12人。据研究表明，参加会议的人数与人们之间沟通的渠道数量和难度成正比，如下式所表明：
∑ M =n×（n-1）
n=1
式中，∑——总和符号；M——需要沟通的渠道数量；n——与会者人数。
如果3个人的会议，就会出现6条（即：3×（3-1）-6）沟通渠道，而4个人的会议就会出现12条沟通渠道。
与会者越多，能够充分利用个人才智的可能性就越少，主持者也就越难于有效地控制会议进程。
（六）主持者要因势利导
遇到冷场，要善于启发，或选择思想敏锐、外向型的同志率先发言。有时可以提出有趣的话题或事例，活跃一下气氛，以引起与会者的兴趣，使之乐于发言。遇有离题情况，可根据具体情况，接过议论中的某一句话，或插上一句话做转接，巧妙柔和地使议论顺势回到议题上来。当发生争执时，如果因事实不清，可让与会者补充事实，如事实仍不甚清，可暂停该问题的争执。如果因双方的逻辑推理有异，应首先肯定各方的有理之处，然后从整顿逻辑秩序入手。如果一方有意攻击另一方，可用目光、手势示意。主持者的任务是缓和冲突，而不能激化矛盾，更不能直接参加无休止的争吵。
主持者要善于观察与会者的性格、气质、素质、特点，并辨别各自属于哪一类型的人。时间管理专家为我们列举了如下3类19种：
1．建设性 ①主动型，对问题提出新的意见或建议；②引导型，对讨论内容或别人的意见提出个人的适当看法；⑧启发型，对他人的意见做深入地讨论，达到启发大家的目的；④阐明型，列举有关例证，提出理论支持，深入探讨问题的意义，对问题做更确切的说明。⑤试探型，提出有关问题，试探会议是否可以往下进行。
2．维系性 ①缓和型，在适当时插一句笑话，或提议休息，以缓和会场上不快的气氛；②折衷型，愿意放弃自己的意见，以求会议顺利进行；③协调型，调节与会者的分岐和不同意见；④激励型，称赞、支持他人，表现友善；⑤沟通型，为保持意见交流渠道的畅通．鼓励大家积极参与讨论。
3．妨碍性 ①侵略型，歪曲、贬低他人；②阻挠型，再度提出已做出决定的议题；③冷淡型，不参加讨论，发呆、私下交谈；④转移型．不断更换话题；⑤操纵型，常操纵会议，显示个人权威，控制别人发言；⑧散漫型，爱讲题外话，讥笑他人；⑦捣乱型，专门干不利于会议的事情；⑧夸耀型．说话夸张，发言过多、过长，意在突出个人；⑨自私型，大谈与会议无关的个人感受或意见，占用大家的时间。
主持者应根据上述各类人员特点，区别对待，因势利导，牢牢掌握会议进程
（七）列宁十分重视会议效率
列宁曾专门为人民委员会倡导和制定了开会的纪律。其内容：（1）只请与讨论问题有关的人参加；（2）不许迟到，无故迟到半小时罚款五卢布，半小时以上罚十卢布；（3）开会有事只许递纸条，禁止说小话；（4）给报告人的时间是十分钟，（5）给发言人的时间，第一次是五分钟，第二次是三分钟。（6）发言不得多于两次；（7）对议程赞成或反对的每次表决，占一分钟；（8）例外情况按人民委员会的特别决议处理。从上述规定中，可以看出列宁是多么珍惜时间和重视纪律，他反对讲废话，反对办事拖拉的官僚主义作风。
当结束这一节的时候，谨向读者推荐开会的“十戒”和“五提倡”。
“十戒”是：（1）不开无准备的会；（2）不开可开可不开的会议；（3）不开无目标、议题不明确的会议；（4）不开有许多议题的会议；（5）不要无关的人员参加；（6）不要作离题发言；（7）不要作重复性发言；（8）不开“马拉松”会议；（9）不要把会议开成吵架会、出气会、“整人”会；（10）不要议而不决。
“五提倡”是：（1）提倡争论；（2）提倡各抒已见；（3）提倡全体发言；（4）提倡不超过一小时；（5）提倡站着开。
