四是要有“择才之明”。要正确对待“首因效应”，不能仅凭“第一印象”如容貌、资历、言谈等取人；要正确对待“亲情效应”，不可“任人唯亲”，搞小团体、小宗派，排挤异己；要正确对待“月光效应”，不可因某人是某领导的亲戚、朋友等，就对其不加考察而委以重任；要正确对待“逆反效应”，不可因某人善于阿谀奉承就盲目肯定，某人敢直言进谏就轻易将其否定；要正确对待“近因效应”，不可因突然做了一件好事就对一贯表现不好的人刮目相看，或者因突然犯了一个错误就将一贯表现好的人打入另册。
四、察其所安：识人先要对人感兴趣
视其所以，观其所由，察其所安。
——《论语》
孔子强调，对一个人的评价和使用，第一要观察他的作为，第二要考察他的经历，第三要审度他的心志并了解他安于什么或不安于什么。一个领导者不对人感兴趣，怎么知道别人的长处与优点呢？自负的人以为自己是这个世上最聪明的人，所以对他人不屑一顾。这种人遇到困难后，很难得到别人的帮助，因为他的生活中没有良师益友。
每个人都觉得自己很重要！或者说，每个人都希望被别人认为很重要。这无可厚非。如果对方感觉到他在你心目中很重要，那就更好了。可是有些人觉得自己很重要，却忘了别人也需要这种感觉。他们在不经意间流露出对别人的轻视，于是受到大家的疏远。只有使别人觉得你对他很感兴趣，认为自己在你心里很重要，或者很有价值，他才会感激你、欢迎你。
“你以怎样的态度去对待别人，别人也会以怎样的态度对待你。”这是拿破仑￥希尔的一句名言。
关心对方关心的事。他关心自己的利益，关心自己的健康，关心自己的家人……你只要对他的利益，他的健康，他的家人……表现出足够的关心，他就会把你当成自己人。
你轻视一个人，就不会把他放在心上，对他的一切都漠不关心。你重视一个人，就会关心他的感受，关心他所处的状况。当他感受到你对他的轻视或重视后，也会报以同样的态度。当你想改善和巩固跟某个人的关系时，把他放在心上，无疑是一条捷径。
对对方感兴趣才会去了解对方；不了解对方，就不可能与其相处好。现代企业中流行这样一句话：“识人才能用人”。茫茫人海，你怎样才能识人？一些人除了自负冷漠之外，还存在其他原因，识人的客观障碍有两点：
一是人不能以科学方法分析试验。所谓“知人知面不知心”，外有所感于物虽同，内有所触于心则异；人的表里未必如一，因为人心不同，就像人的外貌不同一样；人的内心活动，未必就流露出来。所以孔子曾说：“以貌取人，失人之羽；以言取人，失之宰予。”
二是人的思想行为会随着时间变化而变化。人的情绪波动大，有时这样，有时那样，甚至同一人在同一日情绪也有所不同，变化难测，让人捉摸不定。所以，有时往往一瞬间会改变一个人，并且每个人的情况又各有不同。
识人的主观障碍也有两点：
一是好恶爱憎囿于个人心理偏见与成见。这是心理学上所说的“晕轮效应”，评价者对被评价者具有良好印象时，对他的品质评价就高，反之亦然。因此，憎恨一个人时往往只会看到对方的缺点，而喜欢一个人时看到的是对方的优点。孟子说：“人莫知其子之恶，人莫知其苗之硕。”司马光也讲：“心苟倾焉，则物以其类应之，故喜则不见其所可怒，怒则不见其所可喜；爱则不见其所可恶，恶则不见其所可爱。”所以，对于爱憎之间，要特别慎重。如果喜欢一个人并且知道对方的缺点，憎恨一个人并且知道对方的优点，做到“去邪勿疑，任贤勿贰”，就是个了不起的人了。有时领导者本身缺乏鉴评他人的能力，或私心自用，忌恨直才，喜欢奴才，以求巩固其既得权益，结果埋没了很多人才。
二是受资历、资望、资格、现实问题等因素的限制，人才容易被埋没。如果把狡猾的人当作忠诚的人，把恶人看作善良的人，把愚蠢的人看作聪明的人，那么必然误人误己，成事不足，败事有余。所以要想知人善任，就必须先消除识人的障碍。对他人多感兴趣，愿意去接触、了解他人，一定会从中发现人才，找到你人生征途上的良师益友。
诸葛亮在识人用人上总结出独到的方法：“烦使之而观其能，卒能问焉而观其智，急与之期而观其信，委之以财而观其仁，告之以危而观其节，醉之以酒而观其态，观其好恶而知短长，观其交友而知贤肖，杂之以处而观其色，举其所美观其所终，远使之而观其终，近使之而观其敬，屈视其所亲，富视其所与，达视其所举，穷视其所不为，贫视其所不取。”
你要成为一个有远见的领导人，必须懂得人是有个性、有特征的，只有了解人的个性特点，才能够真正做到管理好企业。古人指出：“用骏马去捕老鼠，不如用猫；饿汉得到宝玉，还不如得到一碗粥。”用物与用人，都在于要用得得当；使用不当，埋没了宝物、人才，还收不到应有的效果。所以，领导应根据人的不同情况而采取不同的办法识别和利用：
有德者不看重金钱，不能用物质利益引诱他，可以让他管理财政；勇敢者蔑视困难，不能用艰险去强迫他，可以让他处理紧急事务；壑智者通达礼数，明于事理，不能假装诚信去欺骗他，可以让他负责要事；愚拙者容易被欺骗，不可从事谈判、判断工作；不忠者容易动摇，不可让其知道商机；贪图钱财者容易被引诱，不可管理钱财；重情者容易变换观念，不可让其做决策者；杂乱者容易把事情弄得乱七八糟，不可从事井然有序和长效性的工作。
五、必因其材：不轻视资历，更重视能力
因其材以取之，审其能以任之，用其所长，掩其所短
——吴兢《贞观政要》
欧阳修说过：“用人不以名誉，必求其实。”一个人长期干某项工作，自然地就形成了一套思想，诸如技术、管理等方面的经验总结。应该说，这些有资历有身份的人都有一定的能力，但万事则不尽然，资历只是反映过去工作的经历，不能说明以后的发展。所以择人而用之时领导者可以考虑资历，但不能迷信资历，陷入极端。领导者择用一个有资历的人，首先要考察其能力。
元世祖忽必烈统一全中国，建立了元朝，是一个不逊于成吉思汗的杰出帝王。元世祖的杰出不仅体现在他打出了中国历史上最大的版图，还体现在他在用人上能慧眼识才，唯才是用。他任命18岁的安童为丞相就是不重个人资历，大胆提拔人才的一个例证。
安童是元初“开国四杰”之首的木华黎的孙子，但他的突出并不是他的出身门第，而是他表现出的与众不同的成熟和稳重。安童13岁时就因祖父的功劳而被“召入长宿卫，位上百僚之上”，但他一点也不倚仗着祖辈功劳的荫庇，而是树立大志，勤奋学习。
元世祖与阿里不哥争王位得胜后，拘捕了阿里不哥的党羽千余人，世祖问安童：“朕欲置此等于死地，你以为如何？”安童说：“人各为其主，他们跟随阿里不哥也是身不由己，这由不得他们选择。陛下现在刚刚登上王位，要是因为泄私愤而杀了这些人，那又怎么能让天下人诚心归附呢？”元世祖没料到一个16岁的少年竟然说出这样有见识的话来，惊讶地说：“爱卿年纪尚幼，从何知道这番道理？卿言正与朕意合！”从此，元世祖对安童就更加另眼相待了。又过了两年，安童已经18岁了，元世祖看他处世练达，办事果断，为人稳重，足智多谋，就决定破格提拔他。安童知道后就推辞道：“现在大元虽然安定了三方，但江南尚未归朝廷，臣年少资轻，恐怕四方会因此而轻视朝廷，还请陛下另请高明。”元世祖主意已定，毫不动摇，说：“朕思之熟矣，无从逾卿。”于是，元世祖就把安童提拔为中书右丞相。
安童少年得志，自然会招来不少人的嫉妒。至元五年，有几位权臣想削夺安童的实权，建议设尚书省让阿合马主持，而让安童居三公之位。元世祖把这件事交给大臣们讨论。大臣商挺极力反对：“安童，国之柱石，若为三公，是崇以虚名而实夺其权也，甚不可。”元世祖赞同商挺的意见，维护了安童的地位。此后，安童一直身居要职，直到49岁因病去世，共为元世祖效力31年，为元初国家的稳定和繁荣作出了巨大的贡献。
一个社会，一个组织，一个企业，如果任人只看资历，只看过去的业绩，论资排辈，那就会僵化和凝固，失去朝气勃勃的生命力，从而停止前进的步伐。如果元世祖在用人上讲究论资排辈，非要等到安童三四十岁，甚至更老的时候才提拔他，到那时安童可能已经锐气全无，才思迟钝，早就与其他的人“同流合污”了，就更别谈什么积极性了，这将是对人才的扼杀。元世祖抛开年龄、官阶、门第、资格等等这些框框，从人才的实际才能出发，他认为只要安童有丞相之能，就可大胆录用，破格提拔，“得一人而天下兴”，为自己的江山社稷打下了坚实的基础。
历史上凡是有作为的政治家、思想家，选才标准是任人唯贤，从而选拔了许多出色的文臣武将，为富国强兵、江山巩固、国家繁荣昌盛奠定了基础。可见，只要是人才，无论其出身如何卑微，资历如何低浅，年龄如何稚嫩，只要有才，就当委以重任。那种用“有色眼镜”选才的人，只会使人才外流、人才荒废。
但是资历也不完全是反面的东西，它也有它的好处。一些年轻人可能是有真才实学，可是由于缺乏资历，没有经验，往往在危急的形势下惊慌失措，不能稳定军心，带领大家一起度过难关。就好像赵括和马谡一样，可以纸上谈兵，但却没有实战经验，最终惨败。
对于企业的领导者来说，年龄、官阶、门第、资格不过是一个人的外在标志，反映不出一个人的实际才能。领导者确实应该以史为鉴，在选才时务必要冲破门第、资历的误区，只要是有才智，不管其背景、资格和学历，都可委以重任。让能者先上，大胆提拔能力强、有实干精神的人才，把他们任命到重要的位置上。
领导者还应当尽早提拔有真才实干的年轻人。有才能的人越早提拔对企业越有利，使他们在实践中更快地成长为既有才能又有资历的人，为企业服务更长的时间，带来更大的效益。
但是领导者也要适当任用一些资历较深的人才，尤其是在遇到危急情况到时候，用他们的资历、经验、权威，来弥补缺年轻人才的不足。如果不是高、精、尖的科研单位和从事新技术的企业，领导者不要任用太多资历深、学历高的人员。雇佣太多的高级技术人员和管理人员，对企业并不见得是好事。毕竟与他们地位、学识相称的职位是有限的，一旦没有合适的职位，他们一定会表示不满，领导者应该知道“小池子养不了大鱼”的道理。领导者既要防止大材小用，又要防止小才大用，还要注意协调好后起之秀与前辈们的关系，使他们融洽相处。
在择人用人时，如果只看人家资历而不管其能力，或者对没资没历的“毛头小子”虽有才而不用，这些都是对事业极不利的，事业成功的希望也许就此冻结。择人论资排辈，其害处主要表现在：
第一，贤愚不分、赏罚不明从而效率低下。无论遇到什么大事都是有资历者先上，对其能力则不管不问，甚至在某些领导的心中，把资历等同于能力，只相信有资历的人，而对年轻人的态度是“让他们等一等，等有资历之后，再委以重任”，以致一些年轻人才在等待中浪费了埋没了。
即使有资历人也有能力，但还是不能只看好他们，应该给团队中每个人以公平晋升的机会。司马光说：“累日月以进秩，循资涂而受任。苟日月积久，则不择其人贤愚而置高位。”不计贤愚而只讲资历则往往会因用人不当而导致事业衰败，即使没有那么严重，也会影响组织、团队的效率。没有资历者空有满腹经纶却得不到重用，待遇又低，积极性不可避免地受创，有人不甘埋没，就会跳槽，人才白白流失。
第二，以资历择人阻塞才路。人性决定了人们对既得利益极为重视，轻易不忍放弃。一个人资历累积到一定程度自然不愿放弃自己的位置，尽管知识已经老化，已不适应社会发展的需要。这使得年轻有为难以得到擢升，因为毕竟位置有限。有资历的人在工作中处处得以“关照”，没资历的人才能不能发挥，团队就少一份力量。久而久之，这些人也会另择高枝。
当然，更多领导者不囿于陈规，反对以资择人，大胆地任用有能之人，不仅铸就了事业的成功，而且为后世所传诵。刘备大军压境，孙权大胆地起用年轻有为的儒将陆逊，终使刘备败走白帝城。二战中，罗斯福总统任命艾森豪威尔为“诺曼底登陆战役”的总指挥，就资历而言，他的上边有近二百位职位较他高的将领，但罗斯福用人得当，为二战的胜利争取了关键一步。
领导者用人关键在于排除各种因素的干扰，用有才之人，这样不用自己主动去择人，人才也会主动跑来，这是老子所说的“不召而自来”。
六、任人唯贤：把“亲信”放在什么位置恰当
小知不可使谋事，小忠不可使主法。
——韩非子
韩非子虽然是法家的代表，但他的一些说法，也符合中庸之道，这说明诸子百家有些理论具有互补性与兼容性，从而形成了悠久璀璨的中国传统文化。对于一个卓有成效的领导者来说，必须在用人上消除一些错误的做法，不能因人设事，而要因事用人。也就是说通常先有了职位，然后再物色适合这个职位的人。只有这样才能够为团队延揽各种各样不同的人才，也只有这样才能使企业形成一种容忍不同人才的不同脾气和个性的文化。
在这方面，美国通用公司前首席执政官杰克￥韦尔奇的观点非常对——不允许任何破坏企业文化和企业价值观的行为，例如只培养“亲信”与“明星员工”而漠视他人。
任何团队的内部关系必须要以工作任务为重点，人的成就大小要以贡献和完成任务的客观标准来衡量。但是只有当职位不是因人而设的时候，这种衡量才有可能。否则重点就会立刻放在“谁是正确的”，而不是放在“什么是正确的”上面；而做人事决定时，也就不会只考虑“我是否喜欢这个人”、“可以接受这个人吗”，而是要考虑“他会出色地工作吗？”
总是把亲信放在重要位置的结果，必然会产生许多恩怨和派系。而任何单位组织都经受不了人事恩怨和派系对它的折磨。我们必须保证所做出的人事决定都是公平和公正的，否则就会赶走能干的人才，或者损害人才的积极性。当然也不能因此而在引进人才时缩手缩脚，因为一个团队的确需要有各方面人才的不断加盟，不断优化人才结构和队伍，对团队进行必要的整合，否则就会缺乏应变革新的能力，也难以得到做出正确决策时所需要的不同意见的反馈。
