对于企业管理来说，每一个管理者都有自己的一套方案和方法。有的管理者崇尚钢铁般的纪律式的管理方式；有的管理者采用放羊式的管理方式；有的管理者采用人性化的管理方式；有的管理者采用……接下来，我们感受一下什么是情感管理。
技巧1情感管理要靠个人魅力
魅力有一种能使人开颜、消怒，并且悦人和迷人的神秘品质。它不像水龙头那样随开随关，突然迸发。它像根丝巧妙地编织在性格里，它闪闪发光，光明灿烂，经久不灭。
人格魅力是一个人在性格、气质、能力、道德品质等方面具有的能吸引人的力量。在如今这个社会里一个人能受到别人的欢迎、容纳，他实际上就具备了一定的人格。这种魅力是职业管理方面的一种潜在力量，有时就决定了企业管理的成败。对于企业的硬件设施、科学技术等，这种魅力是作为企业竞争中的软实力，是企业领导者无形的资产。
魅力要求管理者能够洞察和容忍下属的失误，同时可以给予下属充分的信任，还要有勇于决策的胆识和魄力……因为有魅力，才有了商业界一个个不同的神话，他们能在企业走向毁灭的时候，挽救一切；能辅佐弱小的公司壮大发展。
从事管理工作的人都会明白：获得下属的拥戴，管理的有效性才会更强。事实上，下属拥戴的不同程度，也直接影响到管理有效性的强弱。这是普遍的一种现象，就这种现象而言，是否能获得属下的拥戴，已经成为每一个管理者面临的重大课题。
与西方的企业管理相比较，中国企业管理中的伦理色彩更为浓厚。为什么会这样呢，原因就是中国文化是典型的群体文化。在这种文化背景下，被管理者对管理者的要求会很高，所以，在中国的企业里从事管理，下属能否拥戴上级，对管理有效性的决定意义特别显著。
管理者不管在什么情况下都应该是积极向上、充满热情的。没有人会愿意拥戴一个消极的上级。虽然管理者也会郁闷、也会烦恼、也有牢骚和抱怨，但是，这些都必须埋在心里，绝不能让下属知道。当然，在需要的时候，可以让下属看到，但那是作为一种管理的手段，是故意的。
曾经看到过这样一个故事：
从前有一个牧羊人，他放牧的羊群常常会死掉一些羊，不论他采取怎么样的措施，每年总要死去一些。为此，他向一个朋友请教，朋友告诉他，可以引进几只狼试试，他听从了朋友的建议。没有想到的是，就此以后羊的死亡率大大降低了，为什么在羊群里放进几只狼，就可以减少羊的死亡率呢？原来，因为羊和狼是天敌的关系，当狼进入羊群后，羊为了活命，就会拼命地奔跑，在跑的过程中，从而激发了自身的生命力和免疫力，从而自身的活性增大，减少了死亡率。
类似的故事还有一个：
在日本，有很多渔民每天都出海捕捞鳗鱼，但是因为船舱很小的缘故，等人们回到岸上的时候，鳗鱼大部分都已经死掉了。可是，死鱼是卖不上好价钱的。但是，却有一位老渔民每次回来时捕的鳗鱼都活蹦乱跳的，所以，他的鳗鱼总是能卖出好价钱，时间长了就成了当地的一个富翁。其他的渔民都不理解，为什么船舱和捕鱼的工具都是一样的，他的鳗鱼就不会死呢？直到这个渔民临死前才把秘密告诉给他的儿子，原来他在装鳗鱼的船舱里放了一些鲶鱼。因为鳗鱼和鲶鱼天生好斗，鳗鱼为了对抗鲶鱼而拼命反抗，生存的本能就被充分地调动起来，所以在上了岸之后大多能活下来。而没有放入鲶鱼的鳗鱼呢？因为缺少斗志，也就坐以待毙了。
以上两个故事告诉我们同一个道理：如何才能调动团队成员的内在动力，怎样才能避免下属“当一天和尚，撞一天钟”的消极态度；怎样才能有效激发下属的斗志，而避免成为“休克鱼”。那么，作为团队的管理者，怎么做才能有效地激发团队的活力呢？
许多企业的营销管理者，常常会告诉我们这样一个事实：他的下属没有激情。其实，如果管理者忽略了对下属的管理与激励，团队成员容易得过且过，优哉游哉地过着日子，也就感觉不到外在的威胁。在这种情况下，团队都会慢慢地失去斗志、失去工作的驱动力，最后团队也会慢慢地失去战斗力。
所以，作为企业的高层管理者，很有必要在团队“疲软”之前，适时引入一些“狼”进来，好让一些“休眠”的员工“醒来”。例如，通过引入具有“狼性”的员工进来，这些“外来人”就可能会成为老员工的潜在的威胁，可以让一部分人不至“沉迷”、“陶醉”太深。通过引入新人，也就是为团队注入了“新鲜血液”，可以保持团队持久的活力。
竞争机制是团体保持活力的必要步骤。其实，管理就是引入了竞争机制，主要是让大家互相赶超，并让付出与收获成正比。因此，管理者要想不让下属成为“温水里的青蛙”，就非常有必要引入竞争机制，让大家在同一个平台上体现能者多劳，能者多得，多劳多得的原则。
巧妙的激励，可以激发团队的活力。一个没有竞争力的团队，就没有活力。想要让团队有活力，还必须要巧妙激励。激励分为正激励和负激励两种方式，而对于那些有经验的管理者，总是会多用正激励，少用负激励的方式，来最大化地调动员工的积极性。
韦尔奇在任通用汽车公司的CEO的时候，总结出激发下属的“活力曲线”。他把员工分为三类，分别是明星员工、活力员工和落后员工。其中，占所有员工中的10%是明星员工，对这些员工，他会采取是“加薪、加心、加信”的正激励；而活力员工，大约占到全体员工的80%，他要求他们上进、上进、再上进；剩下的10%是落后员工，对他们是裁员、裁员、再裁员。韦尔奇的逻辑理论是——企业是不会向员工承诺终生就业，但是会努力让他们拥有“终生就业能力”。
“韦尔奇活力曲线”说透了就是抓两头放中间，即抓先进和后进，以此来带动中间。很多集团公司的管理者在每月月末总结会上都会让一些做得优秀的营销人员上台介绍他的成功经验，同时，也会让个别做得差的员工在上台分享他失败的经历，通过树立正反榜样，来激发大家赶先进，避教训，让全体员工都能不断地提高。
俗话说得好，“仁者乐山，智者乐水”，人类渴望“仁者”，向往“沉稳”。一个人的内心如果非常沉稳，给人的感觉一定是十分镇定、冷静而且坦然。
如果问世界第一大汽车制造商是哪家公司的话，在当初大家一定会说是美国通用汽车。美国通用在世界第一这个宝座上待了多长时间呢？截至2006年，通用已经连续76年占据全球最大汽车制造商宝座。但是，在2007年的春天，日本丰田公司超过了美国通用成为季度销量全球第一。听到这个消息，通用的总裁瓦格纳只是说了这样一句话：“暂时的超越又不是世界末日。”看到了吧，因为个性沉稳，遇到公司危机，不会惊慌失措。
这是句意味深长的话，确实如此，暂时的超越并不代表着丰田已经真正超越通用！
沉稳的人碰到市场出现逆转的状况，不会丧失斗志、无计可施。作为世界第一大汽车公司的总裁，凭借着30多年在汽车界的声望与历练，瓦格纳先生展示了临危不乱、镇定自若的沉稳。使得美国通用在与日本丰田争夺世界第一宝座的时候，临危不乱。
沉稳的人，在面对重要的投资决策时不会草率从事。近年来有这样一种现象：面对我国经济的腾飞，国内的企业家都非常兴奋，都想要大干一场。我们知道这种想法是好的，不过大家有点过于浮躁。沉稳的人是不会看到机会就兴奋异常，更不会在发展过程中急躁冒进。
在2005年的时候，盛大巨额亏损。前一时段，盛大并购韩国Actoz公司的时候，付的可是现金，初衷是为了解决版权问题，其实，游戏版权是由Actoz及其参股子公司共同拥有，而且等到买来了盛大才知道，盛大著名的游戏《传奇》不是它设计的，而是它的母公司设计的。
当初的韩国Actoz是股价下滑的公司，但对于盛大最糟糕的是，韩国的创始人拿了钱，带着一些精英跑掉了。这样，盛大没有了掌握技术研发能力的核心团队，那么高科技公司的控股权就变得没有任何意义，相当于买了一个空壳子。可以说，盛大当年亏损五六亿元人民币很大一部分的原因就是这一次的失误。
我们可以理解，很多企业都希望做大做强。为了做大做强就去不断兼并其他企业，但有没有人想过并购这一决策真的正确吗？另外，最近国内有很多经营者发现，当企业发展到一定程度就会面临“瓶颈”的问题，于是就开始转做其他副业，开始搞多元化发展，但有没有人想过这个策略对吗？
把一家不太好的公司买进来并把它建设好，需要具备相当的能力，但我们国家的很多企业家欠缺经验，或者说是中国企业家与国际接轨的经验不足。中国在海外的并购案中，其中也有不少都出现了问题，除盛大并购韩国Actoz外，还有明基并购西门子手机、TCL并购法国汤姆逊、上汽集团并购韩国双龙。
上汽集团的汽车销量当初是居于全国首位的，但如果把轿车跟卡车一起计算的话，那么长春一汽就成为排名第一。由于上汽集团不太擅长做休闲旅行车，于是，上汽集团希望收购韩国双龙汽车公司，以弥补休闲旅行车的不足。2004年的时候，上汽集团以5亿美元购买了韩国双龙汽车公司48.9%的股份，成功控股这家韩国汽车制造商，这也成为上汽集团在海外最大规模的并购项目。
可是上汽集团买下来后发现，韩国双龙汽车公司这是一个烫手的“洋山芋”，带来的贡献还谈不上，可麻烦却接二连三地出现。2006年，在入主双龙一年半以后，上汽集团在韩国遇到了最大的挑战——长达49天的工人罢工。在这场名为“玉碎行动”的罢工中，工厂的大门被工人们严严实实地堵住了，甚至有数百名狂热的工会会员以激进方式游行抗议。罢工的原因是，工人们听信了谣言，都认为上汽集团没有在韩国长期投资的打算，等到把核心技术和人才转移到中国后就让他们自生自灭。这次罢工使上汽集团遭受了不小的损失。
当时胡茂元是上海汽车集团的掌门人，也是中国企业家排行榜上的座上客。但是，在收购韩国双龙汽车公司的时候，胡茂元并没有全面权衡，特别是对韩国国情和民族感情估计不足，以致产生失误。
在这里我们给出的建议是，主动要求并购，或者你一开口就马上点头答应的公司千万不能买，因为这样的公司通常都有或多或少的棘手问题。就好像你对一个女孩一见钟情：嫁给我好吗？她的回答是：OK！什么时候？要不要明天？这个时候，你也会犯嘀咕：怎么会答应得这么快……对于重要的投资决策，领导者绝对不能草率行事。
技巧2领导要先树立个人榜样
榜样就是楷模，是值得大家学习的人或事物。明·李贽《续焚书·李善长》：“其不私亲，以为天下榜样，亦大昭揭明白矣。”
榜样效应主要是指领导以身作则，下属就会自觉追随。著名管理学家帕瑞克所说过这样的话，“除非你能管理‘自我’，否则你不能管理任何人或任何东西”。你要知道，示范的力量是惊人的。作为一个管理者要想管好下属必须以身作则，从严格要求自己开始，做到“己所不欲，勿施于人”的这种状态。当通过表率树立起在员工中的威望，大家会上下同心，大大提高团队的整体战斗力。正所谓得人心者得天下，做下属敬佩的领导将使管理事半功倍。
良好的管理行为可以赢得下属的尊重，如果管理者对于自己的不良行为不重视的话，往往会对下属造成严重的伤害，那么什么样的行为属于管理中的愚蠢行为呢？怎样才能管好自己的行为呢？
负面教训之所以会让人印象深刻，主要是因为最有益的经历往往是那些能真正触动你内心的东西。经理人常常会深陷到“老板”这个角色中，从而会忽略了对下属的关注。曾经担任过教授的约翰森，之后担任过一家广告公司的联合总裁及负责银行市场推广的高层管理人员。在2006年年初他开始掌管人力资源服务公司KellyServices。下面是他关于培养良好的管理行为的几条重要建议：
1.一定不要当众让员工出丑
约翰森曾在一家硅谷企业担任顾问的时候，这家公司的企业家以能让合作伙伴发财、也爱当面呵斥他们而“闻名”。在一次会议上，这位企业家对一位很具有才华的经理人提出的方案大加攻击：“这是我一辈子以来听到的最愚蠢的想法，”“我对你简直太失望了。”那位经理人就因为他的话而沮丧了好几个小时，这使他原有的自己是管理精英的感觉从此之后彻底消失。
2.闪电式决策可能是错的
做老板的就应该行动迅速。他回忆道，他以前在一家公司的上司经常在一个小时内将一周要作的决定全部敲定。于是，当约翰森在1995年加入这家公司之后，也尽力效仿这种做法。当时，他迅速拒绝了合作伙伴提出的将业务多样化、开展招聘及派遣代课老师业务的建议。“我有6个充足的理由可以证明我们为什么不应该那样做，”他说。“我当时比较关注的是那么做的风险。”后来他的下属们又曾5次提到这个建议，约翰森最后改变了当初的决定。事后他才发现，一位怀有良好初衷的老板也有可能掉入“认为自己无所不知的陷阱”。
3.不要设定不可行的期限
约翰森曾在Sun电子计算机公司担任高层管理人员，那时候他曾对一位将“最后期限”看得高于一切的上司感到非常沮丧。他说：“人们往往很难分清什么是重要的事。”但是，类似的错误最终是在约翰森担任经理之后。他曾经为了一个新产品的发货期要求而持续不断地对一个团队施加压力，以至于他们不会再寻找这个新产品存在的缺陷。面对巨大的时间压力，“所有人说的话都是你想听到的话，”他评论道。“我当时并没有意识到问题有多大。”他希望打消团队成员的疑虑，并表示他很愿意听到真实的情况。“但是我花费了好几年的时间才重新获得他们的信任。”他说。
4.尽量避免占用下属的私人时间
约翰森在早期的职业生涯中，他遇见了一位很有才能、雄心勃勃的老板。这个老板每周日下午都要举行长达3个小时的员工会议，这个会议的用处只是为了显示自己比公司内部的竞争对手更加强硬。约翰森说，老板的这种做法只会让所有的员工感到不快。现在，约翰森在工作时间外打扰员工之前都要先问一下自己，我这样做是否有必要。“如果大家明白你努力尊重他们的私人空间，他们会在工作时间内更加努力地工作。”
5.要记住“看法”就是现实
