【原文】
兵之教令，分营居陈。有非令而进退者，加犯教之罪。前行者前行教之，后行者后行教之，左行者左行教之，右行者右行教之。教举五人，其甲首有赏。弗教，如犯教之罪。罗地者自揭其伍，伍内互揭之，免其罪。
凡伍临陈，若一人有不进死于敌，则教者如犯法之罪。凡什保什，若亡一人而九人不尽死于敌，则教者如犯法者之罪。自什以上至于裨将，有不若法者，则教者如犯法者之罪。凡明刑罚，正功赏，必在乎兵教之法。
将异其旗，卒异其章。左军章左肩，右军章右肩，中军章胸前，书其章曰某甲某士。前后章各五行，尊章置首上，其次差降之。任长教其四人，以板为鼓，以瓦为金，以竿为旗。击鼓而进，低旗则趋，击金而退，麾而左之，麾而右之，金鼓俱击而坐。伍长教成，合之什长。什长教成，合之卒长。卒长教成，合之伯长。伯长教成，合之兵尉。兵尉教成，合之裨将。裨将教成，合之大将。大将教之，陈于中野，置大表三，百步而一。既陈，去表百步而决，百步而趋，百步而鹜，习战以成其节，乃为之赏法，自尉吏而下，尽有旗。战胜得旗者，各视其所得之爵，以明赏劝之心。战胜在乎立威，立威在乎戮力，戮力在乎正罚。正罚者，所以明赏也。
令民背国门之限，决生死之分，教之死而不疑者，有以也。令守者必固，战者必斗；奸谋不作，奸民不语；令行无变，兵行无猜；轻者若霆，奋敌若惊；举功别德，明知白黑，令民从上令，如四肢应心也。前军绝行乱陈，破坚如溃者，有以也。
此谓之兵教。所以开封疆，守社稷，除患害，成武德者也。
【注释】
教令：有关训练的命令，既规定了被教者应该做到的，还规定了教者所应该做到的。
甲首：指卒长。
罗地者：坐在地上的人。罗指散列、分布。自揭：自己申明，公开讲出。
稗将：副将。
尊：为首的，指最前头。
卒长：二十五人之长。
大表：表示位置的大旗杆或大柱。
决：指射箭等战斗动作。
以：原因，这里指做到严明赏罚。
别：甄别，选拔。
武德：指尚武精神。
【译文】
训练士兵的条令规定，按编制排列成队形训练。有不服从命令进退的，就按照违反训练条令论罪。前行的士兵由前行之长负责训练，后行的士兵由后行之长负责训练，左行士兵由左行之长负责训练，右行士兵由右行之长负责训练。训练好一行五人，伍长就应受奖赏。不进行训练，也按照违犯训练条令论罪。不能参加训练的人自己在一伍面前讲明，伍内其他人互相作证，就可以免罪。
一伍士兵临阵应战，如果有一人不拼死向敌人进攻，那么训练的人也按违犯法令论处。一什的人互相连保，如果一个伤亡而其他九人不拼死同敌人作战，那么训练者也按照违犯法令论罪。从什长以上到副将，如果有违犯法令的，那么训练者也按照违犯法令论罪。要严格施行刑罚，正确地表彰、奖赏，都必须在训练条令中体现出来。
将领用不同的旗相区别，士兵用不同的徽章相区别。左军的徽章戴在左肩上，右军的肩章戴在右肩上，中军的徽章佩戴在胸前，徽章上写着第几伍姓名某某。前后佩戴徽章的各排成五行，最前头的徽章佩戴得最高，以下按次序下降。伍长教练其他四人时，用木板当击鼓，用瓦块当鸣金，用竹竿当军旗。击鼓命令前进，军旗低斜下来表示急速前进，鸣金命令后退，旗向左挥，表示向左边前进，旗向右挥，表示向右前进。金鼓并击就跪坐。伍长训练好，合起来什长训练；什长教练好了，合起来由佰长教练；佰长教练好了，合起来由卒长教练；卒长教练好了，合起来由兵尉教练；兵尉教练好了，合起来由副将教练；副将教练好了，合起来由大将教练。大将教练的方法，是让队伍在旷野中布阵，竖立三根大旗杆，每100步竖起一根。排列好队形之后，离旗杆百步之外，进行射箭等训练项目，第二个百步训练快步前进，第三个百步训练跑步前进，通过反复练习使士兵熟练掌握军事技术。于是按照规定奖赏，从尉吏以下，都以得旗为准。战胜得旗者，按照他们立功的大小赐给爵位，以申明奖励的用意。战胜敌人要以树立军威作保证，树立军威要以全力作战作保证，全力作战要以严格施行刑罚作保证。严格施行刑罚，也就为了公开地颁行奖赏。
要让民众告别自己的国门，到战场上敢于舍生赴死，而能毫不犹豫，这是有原因的，就要靠严明赏罚。要达到负责防守的坚守不后退，负责进攻的拼命作战；敌人派出的奸细无法施展计谋，坏人不敢胡说扰乱民心；执行命令毫不走样，部队行动上下毫无猜疑；轻兵出击像雷霆一样迅疾，奋力杀敌有惊人的气势；论功行赏做到人人心里明白，心悦诚服，（总之是）让民众服从上级命令，像理智指挥四肢一样自如。对敌发起进攻就能冲垮敌人的阵势，任凭敌人有再坚固的阵地也如同急流冲决堤防一样将它冲垮，能做到这样，是有原因的啊！
这就叫做教练士兵的办法，依靠它做到开辟疆土，保卫国家，排除祸患，发扬尚武的精神。
【心得】
本篇主要论述了如何教练士兵的问题。尉缭指出，把士兵编制排列成队形进行训练，凡有不服从命令进退的，一律按违反训练条令论罪。同时，他还指出，要想让士兵在战场上敢于舍生赴死，就要做到严明赏罚。《司马法·天子之义第二》云：“罚不迁列，欲民速睹为不善之害也。”是说行罚要当场，好让百姓迅速看到为非作歹的害处。赏和罚，是古今中外将帅治军的两个手段，这两个手段是相辅相成的。罚不迁列，指就地惩罚，迅速执行纪律，及时教育群众。孙膑甚至要求：“赏不逾日，罚不还面”，这似乎太绝对，但赏罚的目的是鞭策警示他人，时过境迁就失去了作用。
军队有铁的纪律，才能令行禁止，有战斗力。所谓“兵当先严纪律，设谋制胜在后”，就是这个意思。在我国历史上，宋代的岳家军、明代的戚家军，都是由于赏罚严明，才不畏强敌，勇敢善战的。戚继光从自己的治军经验中提出，赏罚要合乎情理。情理者，众人之心声也。就是说，要奖励的人必须是群众所喜爱、佩服的，要惩罚的人也必须是群众所痛恨、厌恶的；善恶分清，功过分清，才能赏罚严明；或赏或罚，都需要先把道理讲清，使大家知道受赏受罚的原因，就会使众人真正受到教育而不会产生怨恨之心。
纪律应该是无私的。罚不避亲，刑不畏贵，法才有权威性，今才有号召力。在我国战争史上，流传着许多执法严明的佳话，孙武演兵斩美姬，司马穰苴辕门立表斩庄贾，周亚夫细柳行军令，曹操割发自刑，孔明挥泪斩马谡等等，都是值得后人学习的。
赏和罚都是为了严明纪律，激发士兵奋勇作战。统御者要把着眼点放在激励部属这一最终目的上。古代将帅为达此目的，往往在执行赏罚时，注重“诛大赏小”。《六韬·龙韬·战威》说：“将以诛大为威，以赏小为明。”“杀一人而三军震者，杀之；赏一人而万人悦者，赏之。杀贵大，赏贵小。杀其当路贵重之人，是刑上极也；赏及牛竖马洗厩养之徒，是赏下通也。刑上极，赏下通，是将威之所行也。”
“诛大赏小”历来受将帅的重视。因为，如果主将能够在全军将士面前做到“诛大赏小”，就在事实上表明了军法的威严和主将坚决执法的至公之心与明察秋毫的至诚之心。使将士不敢稍有疏犯，又使将士内心悦服，“无不谓小者尚无遗赏，则肤功岂肯忘心？”
前面提到的孙武杀吴王宠姬，一下子慑服官女；司马穰苴斩庄贾，使敌为之却步。都说明了，诛杀那些违反法纪的有影响的人物的巨大作用。试想，如果只对一般士卒施以极刑，而那些位高权重者违犯军法却不处置，怎么可能使全军震动呢？唐代明将高仙芝部下的节度判官封常清执法严明，高仙芝乳母的儿子郑德诠官居“郎将”，凭他和高仙芝的特殊关系“感动军中”。当他违反军纪时，封常清令左右将其押来，叱责道：“郎将安得无礼？须暂假郎将死，以肃吾军。”关起门来将其杖死，面朝地拽了出去，以肃军纪。高仙芝妻及乳母在门外求情，不能得逞，告到高仙芝。高仙芝大吃一惊，却因封秉公执法而不敢发作。军中莫不股栗。
吴起极力主张奖励有功。每次战后，魏武侯就在宫廷设宴，上等功坐前排，荤菜席位，并使用贵重的器皿，食用整只的牛、羊、猪三牲；二等功的坐中排，器皿次一等；没立功的坐后排，没有贵重器皿。赏赐有功人员父母妻儿，使之得到乡里尊重。3年之后，秦国出兵，临近西何，魏国士卒听到这个消息，不等将使命令，自动穿戴盔甲奋起抗战的有上万人。
“诛大赏小”都只是在少数人身上实施，处理好坏，对全局影响极大。因而，要慎之又慎。抓住典型，牵一发而动全身。罚，要先从上面的违纪者开始，上不正，无以正下。赏，重点放在第一线立下汗马功劳的小人物，以鼓舞士气，调动他们的积极性。
“诛”和“赏”是统御手段的两个方面，是手段而非目的。还要有其他方面的手段相配合，教育部属养成遵纪守法的习惯，将帅本身要加强自身修养，注重身教。
赏罚是为了严明纪律，赏罚不严明就失去其应有的作用。现在很多企业对赏罚的界定都比较模糊，好像奖励还是处罚仅在于全勤与否，这样有能力者就容易被埋没。公司应该把个人业绩放在第一位，如果业绩突出，则应得到提薪和升职，如果一直碌碌无为，就要坚决降薪或者降职。只有做到这一点，员工才具有最大的压力和动力。
美国海尔子公司为了将中美两种文化的冲突降到最低，海尔在海外的企业都是雇佣当地的员工，任命当地的管理人员。在激励员工制度上，青岛海尔的做法是将干好和干不好的员工的名单一起公布，但是在美国就不行了，当地的员工不同意。怎么办呢？最后子公司的管理者想出了一个方法：采用玩具熊和玩具猪——干好的得到玩具熊，干不好的得到玩具猪。这样既体现了海尔“赏罚分明”的特点又得到当地员工的支持，顺利解决了中美两种文化的冲突。
海尔集团灵活地将“马特莱法则”，又称80：20法则运用于干部管理。即从管理学角度，把80：20作为确定比值，要侧重抓关键的人、关键的环节、关键的项目，即20%，以带动80%。运用该法则于管理，即职务越高，责任越重。对于错误和责任，干部与员工责任分别为80/20，即干部要对其下属的错误负80%的责任，具体工作人员负20%的责任。“谁掌握多大权力，谁就承担多大责任”。虽然管理人员是少数，但是，赋予了职权，就要承担相应的责任。因此，海尔的管理是到位的，事无巨细均有人管；海尔的运转是高效的，职权利责，赏罚分明。
员工激励是人力资源管理的一个重要内容。许多管理者都希望在公司中实施有效的激励政策，来提高员工工作的积极性，从而提高整个公司的效率。从企业的角度来看，激励也是一种投资，投资的回报便是工作效率的提高。任何想长久发展的企业必须建立自己的有效激励机制，这不仅是企业面对市场竞争加剧和经济体制改革现状下的中心环节之一，也是企业日常工作的任务之一，更是吸引人才、留住人才的迫切需要。
第一、建立公平合理激励机制的必要性。
激励对于企业经营至关重要。员工的能力和天赋并不能直接决定其对企业的价值，其能力和天赋的发挥在很大程度上取决于动机水平的高低。无论一个企业拥有多少技术、设备，除非由被激励起工作动机的员工所掌握，否则这些资源不可能被付诸使用。所以说，“管理深处是激励”。哈佛大学的詹姆斯教授在对激励问题进行了专题性研究后提出，如果没有激励，一个人的能力仅能发挥20%~30%，如果加以激励，则可发挥到80%~90%。可见，激励对职工能力的发挥有多大的促进作用，通过建立公平合理激励机制可以充分挖掘人的潜能为企业和社会多作贡献。
因此，我们要积极采取措施，根据经济形势的变化进一步调整和完善企业的激励机制，以充分调动广大职工积极性，为企业生存和发展服务。
第二、合理激励机制模式的设定。
一是激励形式应具有针对性，能够满足员工的需求。“激励理论”可以简单地概括为：需要引起动机，动机决定行为。员工的需要使员工产生了动机，行为是动机的表现和结果。也就是说，是否对员工产生了激励，取决于激励政策是否能满足员工的需要。要做到这一点，首先就要了解员工的需求。在需求理论中，最著名的要数美国心理学家马斯洛提出的“需求层次理论”。该理论运用到管理上，就是要求管理者要考虑员工不同层次的需要，并为每一层次的需要设计相应的激励措施。而且管理者还要考虑每个员工特殊的需要，要了解员工现在哪一层次的需要占主导地位，从而相应地为该层次需要的满足提供条件。具体来说，从纵向上看，不同层次的员工（知识层次、薪酬层次）处于不同的需求状态，如对于薪酬较低的员工，则要侧重满足他们的生理需求和安全需求（即提高他们的生存水平）；对薪酬较高的员工，更需满足他们的尊重需求和自我实现的需求。从横向上看，对于同等层次的员工，由于他们的个性和生活环境不同，他们的需求侧重也有不同，如有些员工很看中物质待遇，有些员工则喜欢娱乐和消遣，还有些员工以钻研某项技术为乐，工作需求强烈。员工的需求是复杂和多样的，企业的激励方式应该因时而变，因人而异，更有针对性，才能更具成效。
二是物质与精神兼顾，实施全面薪酬激励机制。“全面薪酬战略”是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式，也是基于员工各方面需求而制定的一种比较科学的激励机制。它将薪酬分为“外在”的和“内在”的两大类，两者的组合，被称之为“全面薪酬”。“外在”的激励主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值。比如：基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权等长期激励薪酬，失业保险金、医疗保险等货币性的福利，以及公司支付的其他各种货币性的开支。“内在的”激励则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如，对工作的满意度、为完成工作而提供的各种顺手的工具（比如好的电脑）、培训的机会、提高个人名望的机会、吸引人的公司文化、相互配合的工作环境、以及公司对个人的表彰、谢意等等。
