本章综述
“料敌”，就是分析判断敌情，从中确定本国因敌制胜的战略战术。这实际上讲的就是孙子所谓“知己知彼”之兵法原则中“知彼”的问题。
对于“知彼”，我们有时理解得比较狭隘，以为就是敌人某些具体的部署、谋略、消息、资料，其实不然。这仅仅是问题的一个方面，而且是微观的方面。“知彼”还有宏观的一面，就是对敌国的政治、经济、军事和民情，乃至历史、地理等基本状况的认识和把握，只有掌握这些基本状况，才能在战争中处于主控地位，而取得战争的决定性胜利。吴起这里所谓料敌知彼，讲的主要就是对敌情的宏观分析和判断。
战争本身就是人类社会的一种宏观现象。因此，要操纵战争于股掌之中，首先就得对它进行整体的认识。正如地形、地球一样，不透过地图、地球仪来对它进行宏观的整体把握，我们对它的认识就不可能突破客观的局限，而进入理性思维的分析判断。战争也是如此。
人类能够认识和把握复杂巨大的事物，靠的就是宏观。没有宏观，人类就会永远处于迷宫状态，辨不清方向，找不到出路。一旦如此，则一切的努力都是徒然。打仗也是如此，没有对战争的宏观把握，一切高强、巧妙的战术都无用武之地。诸葛亮的“八阵图”，就巧妙地利用了这个原理，而将陆逊困在其中，昏头转向，一筹莫展，但当他得知八阵图的宏观部署之后，一切神秘的威力就迎刃而解了。
一个军事统帅，如果没有大而化之的宏观本领，不管他怎样精明，始终都是一个“小器”的角色，终究不能成大器。能够从大处着眼，才能从小处着手。否则头痛医头，脚痛医脚，面对根本的问题，便束手无策了。
微观的“知彼”，大部分仅属于技术性问题，通过间谍就可以解决；宏观的“知彼”则需要全面丰富的学问和智慧。可以这么说，微观的“知彼”，相当于一个人的“小聪明”，宏观的“知彼”，才是一个人的“大智慧”。具有“小聪明”的人多，易得；具有“大智慧”的人少，难求。
军事实践作为人们有目的、有意识的活动，离不开观念的指导。在战争中，从事活动的主体，特别是战争指挥员，为保证行动中的主动权，必须在脑海中构思一个较为清晰的实践结果，必须对实践方式有一个较为准确的预定。
对于战争问题，是从主观出发进行认识并加以解决，还是立足实际认识并加以解决，体现了两种不同的战争观。无数事实说明，从主观出发，不顾客观实际的做法，往往会将战争引向失败；依据客观规律指导战争实践，必然会取得胜利的结果。吴起的伟大之处，就在于他立足于实际来研究战争，一切结论都从现实出发而得出。
一安国之道，先戒为宝
【原文】
武侯谓吴起曰：“今秦胁吾西，楚带吾南，赵冲吾北，齐临吾东，燕绝吾后，韩据吾前，六国兵四守，势甚不便，忧此奈何？”
起对曰：“夫安国家之道，先戒为宝。今君已戒，祸其远矣。臣请论六国之俗，夫齐陈重而不坚，秦陈散而自斗，楚陈整而不久，燕陈守而不走，三晋陈治而不用。”
【注释】
秦：秦国，战国时七强之一，在今陕西中部、甘肃东南一带地区，建都于咸阳（在今陕西咸阳东）公元前221年由秦王嬴政（即秦始皇）灭掉六国，建立统一的秦帝国。
楚：楚国，战国时七强之一，在今湖北全部、湖南、河南、山东、安徽、江西、广西部分地区，建都于郢（今湖北江北）。公元前223年为秦所灭。
赵：赵国，战国七强之一，在今河北西南部、山西中部、陕西北部等地区，建都于邯郸（在今河北邯郸西南）。公元前222年为秦所灭。
齐：齐国，战国七强之一，在今山东泰山以北，河北东南等地，建都临淄（今山东淄博东）。公元前221年为秦所灭。
燕：燕国，战国七强之一，在今河北北部，山西北部及辽宁，建都于蓟（今北京西）。公元前222年为秦所灭。
韩：韩国，战国七强之一，在今山西东南部，河南中部，建都于宜阳（今河南宜阳）。公元前230年为秦所灭。
走：跑、机动。
三晋：公元前369年晋分为韩、赵、魏三个诸侯国，史称三晋。这里指韩、赵两国。魏国建都于安邑（今山西运城东北安邑），至惠王，迁都大梁（今河南开封），故魏惠王又称梁惠王。
【译文】
武侯问吴起道：“现在秦国正威胁着我国西部，楚国环绕着我国南部，赵国紧盯着我国北部，齐国逼临着我国东部，燕国阻绝在我国后方，韩国据守在我国前方，六国的军队四面包围，形势对我极为不利，对此我很忧虑，该怎么办呢？”
吴起回答：“保障国家安全的法则，预先作好戒备最为重要。现在您已经有了戒备，离祸患就远了。请允许我分析一下六国的情况：齐国拥有重兵但阵势很不坚固；秦国阵势分散而且惯于各自为战；楚国阵势严整但不能持久；燕国阵势长于防守但不善于机动；韩、赵阵势整齐但缺乏战斗力。”
【心得】
在这段论述中吴起首先指出，要保障国家的安全，必须居安思危，防患于未然；其次，吴起还透过对魏国所面临的军事形势进行分析，表明作为一个高明的国君，还应有远见卓识，要深谋远虑，掌握好谋略中的长远性问题。亦即不要受限于眼前所见，应着眼于未来，着眼于长远利益。
吴起所提出的有备无患，指的是只要事先有充分的准备，就不会产生祸患，此一谋略思想是相当重要的。在错综复杂的政治斗争中，要想立于不败之地，就必须居安思危，时时保持应有的警惕。一个国家要保持政局的稳定，对内对外都必须时刻加强戒备，否则将后患无穷。
《左传·照公十八年》记载：郑国发生火灾，子产立即发给士兵兵器，并令其登上城墙，加强戒备。子太叔担心此举会遭到邻国晋国的讨伐，子产于是说出和吴起所提之有备无患谋略思想相符的一番话：“我听说，弱小的国家没有守备就会面临险境，更何况有天灾？国家之所以不被轻视，是因为有守备之故。”由于早有准备，郑国果然未遭到侵犯。
南齐末年，社会动荡，雍州剌史萧衍准备趁国内动乱起兵夺取政权。为了掩人耳目，他伪称要建造数千房屋，需要砍伐大量的竹木，但他却把这些竹木藏于檀溪之中，以备起兵之用。其属下吕侩珍明白萧衍的用意，也暗中准备了许多船橹。后来萧衍起兵，这些预先准备好的器材派上用处，助他攻进建康。502年，萧衍建立梁朝，为梁武帝。
第二次鸦片战争时，清军之所以能在第二次大沽之战中取得胜利，归因于清军吸取前次教训，预料英军还会进攻大沽，于是加强大沽口的防御，增置大炮、增派兵力。当英军“贸然轻进”时，清军便一举击沉敌舰6艘，侵略军1200人死伤近半，而清军伤亡仅有32人。
《诗经·豳风·鸱鸮》说得好：“迨天之未阴雨，彻彼桑土，绸缪牖户。”其意原为在没有下雨的时候，就要把门窗捆绑牢固。后来比喻事前做好准备，以防患于未然。即所谓“宜未雨绸缪，毋临渴掘井”、“饱带干粮，晴带雨伞”、“养儿防老，积谷防饥”。高明的政治家、谋略家，无不高瞻远瞩、精心筹划、缜密布署，以掌握主控权。
汉高祖临终前，吕后问及后事安排，高祖说：“萧何相国死后，曹参可以代之，曹参之后，王陵可以代之，但他有些憨呆，陈平可以辅助他。陈平智谋有余，但难以独立承担重任。周勃为人厚道而不善言辞，但将来‘安刘氏者，必勃也’，可令为太尉。”吕后再追问其后，高祖只说：“这以后的事就不是你能操心的了。”不久，高祖薨于长乐宫。果然，吕后死后，周勃与陈平定计，号召北军将士拥护刘氏，诛杀企图夺取政权的吕禄等人，迎立文帝即位。
三国时期，刘备不听诸葛亮劝告，在彝陵大战中惨败而归，病倒在白帝城。他怕死后蜀汉王朝会动摇或被取代，遂在临终之际对诸葛亮说：“君才十倍于曹丕，必能安邦定国，若嗣子可辅，则辅之；如其不才，君可自立为成都之王。”说完泪流满面。刘备以情打动诸葛亮，使诸葛亮感慨泣下。他当即表示要竭尽全力效忠刘氏，“鞠躬尽瘁，死而后已”。
瑞典是个现代化国家，被称为“世界花园”。为了防御外侮入侵，瑞典的民防建设水准与战时兵力动员程度均居世界前列。第二次世界大战初期，纳粹德国曾企图对其展开武装占领，正是由于瑞典严阵以待，希特勒才被迫放弃入侵行动。
所谓：“先谋后事者昌。”做任何事情都要预行策划，并充分准备才能成功。军事行动更应如此。
三国时，曹操部将满宠因破吴有功，官授伏波将军，率军南征，与东吴军对峙于湖泊两岸。有一天风特别急，满宠对诸将说：“今晚大风，晚上敌人必来放火烧营，大家都要回去做好准备。”夜半，吴军果然派出10支小分队趁夜放火烧寨。因魏军早有准备，结果前来夜袭的吴军被伏兵打得狼狈而回。满宠先谋后事，望风而知敌意，遂使曹军免遭火灾之苦。
海尔集团总裁张瑞敏曾经说：“市场竞争激烈，我们丝毫不敢放松。”结合他的那句“永远战战兢兢，永远如履薄冰”的名言，我们不难看出海尔人强烈的忧患意识和危机意识。
先让我们来看看海尔的家底：世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌，品牌价值高达786亿元，集团在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人，实现营业额近2000亿元。
这么大规模的跨国企业集团，尚且有如此强烈的忧患意识，不能不让人敬畏。
再回头看看我们的一般企业。论规模、论品牌、论效益，没有一家能与海尔比。可是却有许多企业缺乏海尔集团那样的忧患意识、危机意识，小成即满、小富即安。
生于忧患，死于安乐。我们的企业如果缺乏强烈的忧患意识，有可能在突如其来的冲击面前惊慌失措、无从应对，从而被市场淘汰。忧患意识的可贵就在于，能够从平安中预见危机，从有利中发现不利，未雨绸缪，防患于未然。
增强忧患意识，必须着眼长远。早在1984年，张瑞敏就当着全体员工的面，将76台带有轻微质量问题的电冰箱砸毁，使员工产生了一种危机感与责任感，由此创造出了一套独具特色的海尔式产品质量和服务。
增强忧患意识，必须正视现实。在经济全球化的今天，企业的竞争无处不在、威胁无处不在。要时刻想到“背后有虎”，不断保持“战战兢兢、如履薄冰”的心态，才能应对各种风险与挑战。有研究表明：20世纪50年代的世界500强企业，近一半在90年代退出500强；而70年代的世界500强企业，到90年代已有近1/3在500强企业名单中消失。从这些数据中，我们不难看出，市场竞争是多么残酷。
增强忧患意识，必须奋起争先。市场竞争的规则是优胜劣汰、适者生存，足球比赛中，进攻是最好的防守。面对困难，只有奋起。就像羚羊与狮子的较量，羚羊不跑，肯定被吃掉；跑得慢，有可能被吃掉；跑得越快，被吃掉的可能性就越小。在狮子的威胁面前，只有拼命地奔跑，才是羚羊能够生存的最好方式。企业发展也是如此。
在商业活动中，忧患意识是企业生存及发展的动力，但在激烈的市场竞争中，仅有忧患意识是远远不够的，企业还必须有在紧急关头应对危机的管理能力。危机管理是指如何在一个肯定有风险的环境里把风险减至最低的管理过程。理想的危机管理，是一连串排好优先次序的过程，使当中的可以引致最大损失及最可能发生的事情优先处理、而相对风险较低的事情则压后处理。
危机有四个显著特征：急需快速做出抉择，并且严重缺乏必要的训练有素的员工、物质资源和时间来完成。危机管理是应对危机的有关机制。危机管理要在偶然性中发现必然性，在危机中发现有利因素，把握危机发生的规律性，掌握处理危机的方法与艺术，尽力避免危机所造成的危害和损失，并且能够缓解矛盾，变害为利，推动企业的健康发展。进行危机管理时，管理者要迅速掌握危机的全面情况，进行了解分析；要有应对公众的基本能力和对事故发生后的基本公众对策。
良好的危机管理能帮助企业避免、减轻危机所带来的严重损害和威胁，近年来，在突发性危机事件应对中，一大批中国本土企业纷纷倒下。三株、秦池、巨人、爱多、金正……，一个个曾经叱咤风云的品牌相继陨落，只留给人们一段段唏嘘不已的悲情故事。而在2004年11月爆发的香港创维数码董事局主席黄宏生被拘捕的危机面前，创维公司管理层表现出难得的冷静沉着，积极展开危机公关，与多方进行坦诚沟通，令创维安然度过企业历史上最严峻的一次危机，被多家媒体赞誉为2005年度中国企业公关最佳案例。
当11月30日，香港某媒体爆出“创维董事局主席黄宏生及一干人等被香港廉政公署拘捕”一事后，国内的许多媒体纷纷议论和猜测。当天创维董事局副主席张学斌及公司多名高管迅速召开紧急会议，商议对策，并在傍晚的深圳记者见面会上集体亮相，第一时间向外界表明创维集团的一切经营生产活动正常进行，没有受到香港停牌事件的影响。
在这一过程中，创维方面主动向媒体说明情况，而不是遮遮掩掩，在很大程度上抓住了危机事件中的主动权，避免媒体对事件的无故猜测和炒作，有效避免了陷入被动局面。
危机事件发生后，创维在积极主动向外界做出反应、统一口径及时公布信息的同时，紧紧抓住直接影响企业生存发展的生产、销售、资金供应等环节，与各利益相关者展开积极沟通，成效显著。
12月1日，国美电器、苏宁电器、永乐电器、大中电器四家国内主要的家电连锁企业便发表公开函，声援创维。国美电器总裁黄光裕表示：“创维是民族制造业的一面旗帜，经受了市场的风雨，国美任何时候都将对这面旗帜保持信心。”苏宁电器董事长张近东表示：“苏宁与创维多年的合作共赢，创造了制造业与渠道商合作的佳话。这一关系今后不会有任何改变。”永乐发表书面声明称：“这次事件并不会对创维在产品生产、销售方面造成任何影响……永乐将一如既往地发展双方的合作。”
12月2日，北京松下、彩虹、三星、LG—飞利浦、赛格日立、汤姆逊（福地）、永新、华飞等国内八大彩管企业分别致函或致电给创维集团，八大彩管企业一致表示，他们将采取各种措施，优先保证创维的原材料供应，加强与创维的全面合作。除此之外，创维的其他合作伙伴如北京新凯公司、五星电器、广东高科技企业商会、四川达州家电等也纷纷给创维发来传真，表示了对创维的完全信任。有的来函还引用了黄宏生以前的一句感言“因为难，所以成功！”以示对创维的支持。
稳住上下游，也就意味着稳住了军心，避免了供货商逼款或者原材料断货。
12月3日，中国工商银行、广东发展银行、招商银行、中国民生银行等7家银行深圳机构的代表也声明愿意为创维提供任何资金的保证和支持。招行深圳支行行长刘军表示，招行在创维销售规模还在十几亿的时候，就已经和创维开始合作，一路看到创维的发展，不仅是对高层，就是对普通的员工也有非常清晰的了解。
