杰克·斯泰尔是世界首屈一指的职业经理人，领导过世界两大超级企业。
杰克·斯泰尔在可口可乐公司任职的22年里，帮助可口可乐公司将市场价值从30亿美元提升至1250亿美元。他出任露华浓公司首席执行官后，露华浓公司的市场份额快速增加，并且迅速扭亏为盈。
杰克·斯泰尔有着务实的精神和绝佳的口才，有着高超的洞察力和优秀的管理能力，这些都是他能成功管理好世界一流企业的要诀。经过多年的职业历练，杰克·斯泰尔已拥有了成功的企业领导者所必备的一套极为有效和实用的管理经验和技巧。
设立目标是必不可少的一步
明确的发展目标是企业走向成功的第一步，杰克·斯泰尔认为，为公司设立目标是必不可少的一步，因为员工需要知道自己努力的方向，知道自己为公司花费的时间和精力到底能取得什么效果。如果没有明确的目标，员工的工作效率必定不高，创造性也会降低，从某种程度上来说，这是对公司有限资源的浪费。
在企业目标的确立上，杰克·斯泰尔指出，在制订企业目标的时候，不妨更富有想象力，更积极进取一些，这样更能增加企业走向成功的几率。
而且，更大胆的目标也可以对员工产生一种激励作用，让员工最大限度地开动头脑，制订出更有效率和创造性的战略。
20世纪70年代，许多可口可乐瓶装厂经营得非常出色。但到了80年代，这些瓶装厂之间开始相互兼并，瓶装厂家的数量不断减少，大的公司随之出现。自此，可口可乐在世界范围内建立了更有效率的瓶装供应厂商体系。在这种形势下，如何加快可口可乐公司在美国乃至全球的发展速度，成了可口可乐公司管理层面临的最大挑战。这也是杰克·斯泰尔在1994年出任可口可乐北美分公司CEO时面临的首要问题。
当时，可口可乐的领导层都认为可以利用强大的瓶装生产厂商的优势，将可口可乐公司的业务迅速扩大。但杰克·斯泰尔认为，公司的首要工作是将目前鼓舞人心的商机明确地向员工“描绘”出来，让在可口可乐北美分公司以及瓶装厂的每一个员工都能明白公司的具体目标，知道自己在其中的位置。
随之，杰克·斯泰尔提出了“可口可乐360度全方位图景”的目标，目的是强化可口可乐在美国人日常生活中必不可缺的形象。杰克·斯泰尔设立的目标是在世纪之交把市场份额提升到50%。杰克·斯泰尔指出，如果能够把可口可乐的市场份额提升到50%，就可以为可口可乐公司和瓶装厂商赢得更多的利润，同时可以最大化地利用已有的资源与设备。当时，很多公司、罐装厂商和商业媒体，认为杰克·斯泰尔的野心太大了，但杰克·斯泰尔却不这么认为。
一旦目标确定了，就需要选择一条能够最大化实现目标的途径，并把公司需要承担的风险降低到可以承受的范围内。杰克·斯泰尔为可口可乐确定了360度全方位图景后，采取的最重要的策略是建立大型的瓶装公司，统一负责北美地区产品的生产、运输及销售工作。这是一个很重要的战略计划。在这之前，北美地区的每一个可口可乐分公司都有本地的瓶装厂。
在杰克·斯泰尔的领导下，可口可乐公司利用公众资本建立了名为“可口可乐帝国”的大型瓶装公司，新的可口可乐帝国逐渐发展成为大规模的瓶装公司，可以充分利用经济上的规模优势，更好地为市场服务。
到2000年，可口可乐公司的市场份额已经从40%上升到了45%，虽然距可口可乐“市场份额上涨10个百分点”的计划还有一半的距离。但若不是如此高远的目标，可口可乐的发展也不可能这么快，这就是远大目标的作用。正如杰克·斯泰尔所说：“平庸的目标会带来平庸的结果和回报，大胆的目标将使你有机会获得更大的成功。”
杰克·斯泰尔在《管理者箴言》中也指出，让更多的人员参与到公司目标的制定中，能给公司的发展带来更多的帮助。
杰克·斯泰尔初到露华浓工作的时候，露华浓的定位是“全球美容业的领袖，提供色彩丰富的美容产品”。最初露华浓把这个口号写入到公司的目标中，但随后发现这个目标并没有推动公司的发展。
杰克·斯泰尔到露华浓后，决定对公司进行重新定位。于是，杰克·斯泰尔让露华浓的全体员工集思广益，开动脑筋，提出他们理想的公司定位。
他们可以通过电子邮件或电话留言提供建议给他。
有一名员工建议，公司应该向男士美容产品方向加大开发的力度。这显然和露华浓当时着重于女士美容产品的开发方向有所不同。无论员工的建议是否合理，至少让杰克·斯泰尔深深地感受到公司员工的参与热情。
杰克·斯泰尔参考员工提出的建议，修改了公司的目标。最终将露华浓定位在“传播对美丽的承诺”上。这也是露华浓对消费者、客户、员工和股东的承诺。
从“传播对美丽的承诺”这个目标出发，露华浓全体员工的工作是将露华浓品牌充满新意、激动人心的体验带给用户。“传播对美丽的承诺”
也意味着要跻身《财富》杂志评选的100个最适合工作的企业”行列，这个目标非同一般。
对露华浓来说，实现目标的关键在于将品牌与目标客户关于建立“自信的性感”的理念合二为一。接下来，杰克·斯泰尔鼓励所有员工在广告宣传、销售点设置、包装情况和进货情况等方面多提供意见，以便更好地反映“自信的性感”这一整体主题，建立公司的品牌形象，这样露华浓就可以一步一步地向公司总目标迈进。
正如杰克·斯泰尔认为的那样，露华浓的市场份额迅速增加，最终扭亏为盈。从中不难看出，一个企业，只有有了一个明确的、可以量化的目标，员工才会朝着这个目标不断地努力，企业才会不断地向前发展。
及时向员工传达信息
很多企业领导者在制订计划和确定战略方向上做得很成功，但往往无法成功地建立清晰明确的沟通策略，用以和那些努力实施自己策略的员工进行交流。
杰克·斯泰尔到可口可乐北美分公司后，为了让员工对公司目标的实现有一个直观感受，他派人制作了一张大尺寸的壁图，用以展示“可口可乐360度全方位图景”的目标。
壁图制作出来后，杰克·斯泰尔让人把壁图打印出来分发给员工，人手一份。很多员工在拿到壁图后，都把它镶起来，挂在办公室里。
杰克·斯泰尔本以为员工会觉得这张壁图过于“迎合上级口味”，唯恐避之不及，没想到员工会愿意把它展示给别人看。
这张壁图会时时提醒员工，在可口可乐公司销售的地方，不管是杂货店、制造工厂、管理办公室，还是大学校园，正是他们在努力把那张图描述的场景变为现实。这就是一种信息的传递，员工需要这种信息的传递。
员工的举动也让杰克·斯泰尔认识到，员工是多么急切地想了解公司。
2002年初，杰克·斯泰尔刚到露华浓工作时，意识到露华浓的品牌代表着魅力、激情、多彩、创新，在世界范围内广受认可。但露华浓在过去六七年间并没有充分挖掘品牌的潜力。杰克·斯泰尔认为之所以会出现这种情况，主要是公司内部各部门间缺乏有效沟通。于是，杰克·斯泰尔在露华浓内部设立了一个综合性交流项目。首先，杰克·斯泰尔在全公司范围讨论公司的目标和三大战略方针，包括横向、纵向及交叉讨论。
杰克·斯泰尔和运行委员会的成员先后在纽约总部、其他美国分部和海外分公司召开了大型会议。在会上，杰克·斯泰尔鼓励员工说出自己的看法。员工们告诉杰克·斯泰尔，他们已经有相当一段时间没有参加这种会议了，他们对领导层给予他们交流的机会感到非常惊喜，也非常感激。
虽然员工有参与的激情，但要打破领导与员工之间的坚冰，摆脱一问一答的会议模式，并不容易。因此，在会议开始时，杰克·斯泰尔告诉员工，谁第一个开口发言，谁就有机会和某位特别受欢迎的上司聚餐，甚至开玩笑说，先开口的人可以得到带薪休假的机会。作为补充，杰克·斯泰尔会在讨论期间，问与会成员有没有什么问题他没有涉及。这样杰克·斯泰尔可以直面问题，搬开前进路上的绊脚石。
此后，杰克·斯泰尔开始记录公司每周更新的情况，向员工描述公司所取得的进步。在最初的12个月里，杰克·斯泰尔每周都把这些记录以邮件形式发给员工，员工们对此反应很热烈，他们惊讶杰克·斯泰尔和公司的其他领导会定期花时间给他们写信。
在每封信件中，杰克·斯泰尔都会描述上周一些体现公司进步的具体事例。如杰克·斯泰尔会记下市场份额方面的好消息，顾客对某一产品的良好反馈，或者一些降低成本的措施。如果某个部门没有达到目标，杰克·斯泰尔也会分析工作中的不足及问题产生的原因。此外，邮件中还会描述杰克·斯泰尔本人上周优先处理的工作，运行委员会的工作重点。
杰克·斯泰尔及时向员工传递信息的目的，在于揭去公司高级领导人员的神秘面纱。每封致员工的信都鼓励他们为公司既定目标的完成提供建议和想法。
随着策略的进一步改进，杰克·斯泰尔开展了季度审查，邀请所有的员工参与更加正式的产品展示会。来自露华浓公司不同部门的员工成为了展示会的主力。通过展示，员工们用强有力的方式证明，每个人都是露华浓的主人，每个人都和企业的发展息息相关。那些成功故事足以鼓舞其他员工，让他们相信他们对公司的发展也能施加积极的影响。
露华浓这些成功的交流策略再度表明：在策略转变的早期，一个积极的交流计划非常重要。
像杰克·斯泰尔一样，创建便捷的反馈渠道，保证员工能够明白公司的发展方向，明白他们该怎样为公司的目标努力，是一个领导者必须做好的一件事情。
现身的领导者才是真正的领导者
杰克·斯泰尔说过，一个领导每天只需在公司里走动一下，让员工们看到他，如此简单的行为就能激发巨大的能量。
