阿比接手的是一项极其棘手的任务。在IBM从来就没有一个真正的市场营销负责人，各个事业部的人很少能够理解和接受阿比的角色，而且一开始，阿比还遭到了一些人的蔑视。
阿比知道，郭士纳让她当选市场营销负责人，就是让她结束IBM各个部门中的广告业务相互独立各自为政的现象。为此，阿比开始逐步开展这一活动。
阿比采取的第一步，是解除IBM的高级经理所拥有的广告预算、广告人员管理以及随心所欲的预定广告代理机构的自由裁决权。结果，有一个月，在重要的业内杂志上，没有一篇IBM广告；而第二个月，这些杂志上却登载了众多的IBM广告，看上去仿佛是IBM赞助的特刊。因为那时各个市场营销部都想把他们广告预算中用剩下来的钱全都花掉。
阿比的工作，就是要控制这些胡乱开支和滥做广告的行为。
随后，郭士纳要求阿比在纽约帕利塞兹的会议中心召开的一次会议中，递交一份规划书给新成立的“全球管理委员会”。当35名全球管理委员会的委员走进会议室的时候，他们发现会议室的每一面墙上都布置满了来自公司的各个广告代理机构的广告、包裹以及营销小册子。
在这次会议上，阿比向那些文员宣布，要将IBM所有分散独立的广告部门，不仅是在美国国内的，还有遍布全世界的IBM广告部门都集中起来，只聘用一个广告代理机构来代理IBM的广告业务。
这是历史上规模最大的一次广告机构合并。没有正规的广告评估程序，没有创意开发，也没有工作报告，阿比将程序降低到了最简单的程度，整个工作班子中就只有4个人，其中就有一人是当时管理IBM所有财务会计人员的负责人。经过4周的努力，最后，阿比和她的那个只有4个人的小团队一致决定，选择奥美广告公司全权代理IBM的所有广告业务，因为该公司拥有雄厚的全球广告代理业务的专业水平和经验。而这正是IBM所需要的，就是说该公司正好可以为IBM所有的产品和服务，以及公司在160多个国家的整体品牌作广告代理。
在IBM最终签订广告代理协议之前，郭士纳要求阿比将3个奥美广告公司的高级员工带到IBM公司总部来。郭士纳打算与这些人讨论一下IBM的品牌问题，以便确信大家都对所要做的事很清楚。
批评之声总是有的，《华尔街日报》把这项决策称之为“胆大妄为的”和“无谓的冒险”行为。该报的相关文章警告说：“如果那个唯一的广告代理机构无力发动一场速战速决的战役，那么IBM的复兴计划就要拖延好几个月了。”
1994年广告代理公司还是以“四海一家的解决之道”为题发动了第一次战役。他们的一个富有创新精神的电视插播广告节目受到了热烈的欢迎，该广告强调的是一种国际主义精神，电视画面中所有的人，从捷克小孩到巴黎老人，都在用他们自己的母语讲话，而所有的讲话又都同时以字幕的形式出现在电视屏幕上。
这条广告重申了一条重要的信息：IBM是全球的。同时，它也标志着IBM是一个与众不同的公司——能够改变和作出大胆的决策。
通过合并广告代理活动，IBM节约了大笔开支。
重新制定公司的工资待遇政策
郭士纳在接手IBM前，IBM各个级别的工资待遇以薪水为主，辅之以较少的奖金、股票期权或部门绩效工资。高级经理奖金的发放额度主要就是依据他们在各自的部门所作出的工作业绩。换句话说，只要你的部门业绩好，即使整个公司的业绩很差，也不会对你的奖金有什么影响，你仍然可以获得一笔可观的奖金。
郭士纳知道，要想真正挽救IBM，IBM的各方面都要作出改革，包括工资制度。从1994年开始，郭士纳决定，所有高级经理的年终奖中将有一部分是由IBM公司的整体绩效来决定。也就是说，无论是主管服务集团的高级经理，还是主管硬件集团的高级经理，他们的奖金都将不仅取决于他们自己所在集团的业绩，也将取决于整个IBM的业绩状况。
随后，在郭士纳的倡导下，IBM还引进了“浮动工资”制。浮动工资制也是与公司的整体绩效直接挂钩的，以便确保所有的人都明白：如果他们能够齐心协力地与同事们一起努力工作，他们就会获得奖金回报。
郭士纳希望IBM人能够像一个股东那样思维和行事，能够感觉到来自市场的压力，并充分利用资产和制定正确的战略，以便为公司创造竞争优势。郭士纳希望员工们接受这样一个事实，即员工工作的轴心是外部因素——股市、竞争以及顾客不同的需求，而不是IBM管理班子的愿望和智慧。
于是，郭士纳为IBM的“股票期权项目”作了重大的改革：
第一，首次向数万名IBM员工授予股票期权。1992年，有1294名IBM员工获得了公司的股票期权。9年后，有72494名IBM员工被授予了公司股票期权，而且授予非高层经理的股票期权数量是高层经理所获得 股票期权数量的2倍。郭士纳要让所有人心往一处想。将公司的股票期权授予给更多的人，无疑会让大家把关注点都放在为一个统一的公司工作上。
第二，IBM的高级经理将不会被授予股票期权，除非他们直接将自己的钱投入到公司的股票之中。郭士纳为此提出了一个高级经理股权指南：
你必须为游戏付出一些代价，每个高级经理都必须和公司股东站在相同的位置上来思考问题。
这是一个非常成功的改革，它挽留住了本打算加盟到竞争对手公司去的重要员工。这些人现在都在IBM的领导岗位上发挥着重要作用。
过去，IBM慷慨地为员工提供了各种形式的福利待遇，如养老金、医疗福利、员工乡村俱乐部、终身就业的承诺以及优越的教育机会等。但这都是IBM鼎盛时期的事情。在郭士纳来到IBM之前，IBM的旧体制已经因为财务危机而瘫痪了，现任员工和已退休人员的共享福利待遇也受到了限制。
在这种情况下，郭士纳废除了IBM家长式的福利制度。郭士纳也愿意继续支持员工乡村俱乐部和免费的医疗，但因为公司已经无法再支撑这些福利计划了。因此，IBM必须制定一个更适合于现代劳动者的福利计划。
郭士纳在福利制度改革中采取的措施，遭到了少部分人的强烈反对，但是大部分员工还是对这场关乎公司生死存亡的必要改革表示了支持。
郭士纳的一番改革，使IBM的工资制度变得更加合理，也大大激发了员工的全局意识。自此以后，IBM的绝大多数员工都会从IBM的全局去考虑问题，不再仅仅追求一己私利。
输了服务就会输掉企业
任何一个企业都必须依赖客户，客户是企业生存和发展的最重要的资源。而客户服务则是企业与客户接触的窗口，肩负着在公司和客户之间建立联系的关键作用。
郭士纳在进入IBM之前，就对IBM的服务早有耳闻。因为IBM一直是以其卓越的客户服务而闻名。但让郭士纳感到意外的是，IBM的服务是完全与产品联系在一起的，如果客户的IBM系统出问题了，IBM就会派维修人员去修好它。然而，如果客户所购买的康柏或者阿姆达尔公司的产品出了问题，或者如果客户想安装一些非IBM公司的设备，他们就得不到IBM公司的服务。
当郭士纳到IBM的时候，丹尼那时正是服务部门的负责人，管着一个属于IBM的全美分公司，名字叫做“整合系统服务公司”(ISSC)。
ISSC是IBM公司在美国的服务和网络运营单位——一个很有希望的但却得不到公司重视的部门。
丹尼与郭士纳第一次会面的时候，丹尼就对郭士纳说，他认为公司的服务业务不应该是产品维护，以及与之相应的为客户提供信息技术服务的任务。因为在他看来，公司应该明显地承担起在各方面为客户提供信息技术服务的任务，而且是代表客户的利益为客户提供这种服务，服务范围包括建构系统、设备、实地管理电脑以及让电脑为客户服务等。
然而，丹尼同时也指出，要在IBM公司内部实施这样一个体系并不是一件容易的事情。为了获得真正的成功，必须敢于对某些事物动真格的，从根本上改变它们。例如，如果需要，或者这样做对客户来说是最佳的解决方案的话，服务单位将有必要向客户推荐使用微软公司、惠普公司、太阳微系统公司以及其他主要业内公司的产品。
而且，丹尼还认为，服务单位将必须从常规的销售部门中脱离出来，因为如果服务单位出售任何非IBM的产品，IBM的销售人员将绝对不会允许这样的IBM服务人员成为他们中的一员。
与丹尼的会晤结束后，郭士纳的心情很激动。因为他发现了一个可以借以建构客户整合能力的基础——这是IBM迫切需要的，而且这样做也为整合IBM提供了理由。
没过多久，郭士纳便采取了行动。在与IBM的50名高级主管召开了一次“公司管理委员会”，郭士纳在会上宣布了“热烈拥抱”计划，即高级管理班子中的50名高级经理中的每个人都要在未来的3个月内，至少拜访公司的5个最大的客户中的一个。他们此行的目的就是要倾听，要显示出IBM对顾客的关注。
郭士纳希望这些拜访活动能够有助于减少客户对IBM的成见。郭士纳还清楚地指出，拜访活动也没有理由仅仅停留在公司的5个最大的客户上，范围可以更广。
这些高级管理在每一次“热烈拥抱”的拜访后，郭士纳都要求他们递交一份1～2页的报告，这些报告可以直接交给郭士纳，也可以交给那些可以直接解决客户问题的人。
