在美国、在商业界，他是一个传奇性人物，每个月都有成百上千个团体、单位邀请他去演讲。无论在美国的哪个城市，只要他一出现，就有许多人围着他，要他签名留念。
这个人就是李·艾柯卡，他的传奇故事在汽车界流传了已经20多年了。
李·艾柯卡22岁时以推销员的身份加入福特公司，25岁成为地区销售经理，38岁成为福特公司副总裁兼总经理，46岁升为公司总裁，成为唯一可以与“国王”亨利面对面进餐的红人。54岁时，李·艾柯卡以总裁身份加入濒临破产的克莱斯勒公司，把一个即将宣告破产的克莱斯勒拯救过来，并在1984年使该公司赢得了24亿美元的利润，这比克莱斯勒汽车公司此前60年利润的总和还要多！
他也因此声名鹊起，成为媒体和公众关注的焦点。
除了质量问题任何事情都可以争论
质量是一个企业的立足之本，产品质量的好坏不但决定着企业经济效益的高低，而且决定着企业能否在激烈的市场竞争中得以生存和发展。所以，“以质量求生存，以品种求发展”已成为广大企业发展的战略目标。
人们常说，产品质量是一个企业进入市场的“通行证”、“敲门砖”。
一个企业要想使产品快速占领市场，其前提条件就是产品的质量要过硬。
艾柯卡就是一个非常注重产品质量的人。
艾柯卡到克莱斯勒后，发现克莱斯勒的产品不仅样式落后，质量上也有很大问题，其中质量最差的两款车就是Aspen和沃拉尔车。Aspen和沃拉尔是在1975年上市的，当时，克莱斯勒亟须现金，因此，在没有完成设计、测试再生产制造的全过程的情况下，就匆忙将Aspen和沃拉尔推向了市场。
徒有其表的AsPen和沃拉尔存在很多质量上的问题，当车主脚踩油门时，引擎会自动熄火，刹车有时候也会失灵。AsPen和沃拉尔推出后，至少有350万辆车被送回经销商处做免费维修。回顾克莱斯勒过去20多年的汽车历史，没有比AsPen和沃拉尔两款车更让顾客失望和不满的了。
另外，艾柯卡还发现，即使机械状况良好，沃拉尔的车子也会出现生锈的问题。1980年，克莱斯勒因沃拉尔车生锈问题花掉了1.09亿美元。
即使是修理后的汽车价值也直线下降，这极大地损害了克莱斯勒的形象。
艾柯卡甚至有些不敢相信：这还是大名鼎鼎的克莱斯勒吗？
艾柯卡知道，虽然卖车的诉求点是款式和价格，但是要想把车卖出去还要靠质量。如果车的质量不好，即使是好广告也帮不上忙，甚至记者会或是公开展示都起不了作用。艾柯卡深知，如果不解决克莱斯勒的产品质量问题，要想使克莱斯勒起死回生是不可能的。
为了提高汽车的质量，艾柯卡倡导成立了美国汽车工人工会和克莱斯勒质量管理计划委员会，艾柯卡还特地邀请已退休的汉斯·马赛厄斯出任这方面的顾问。汉斯·马赛厄斯曾任福特车系总工程师，后来又负责整个福特汽车公司的生产，他对福特汽车的质量所作的贡献无人能及。汉斯·马赛厄斯到克莱斯勒后，制定了一系列关于质量管理的制度，这些制度对提高汽车的质量很奏效。
在改善汽车的质量上，乔治·巴茨也帮了艾柯卡大忙，乔治·巴茨在艾柯卡到克莱斯勒之前就已经在克莱斯勒了。他为艾柯卡负责质量监督的工作，在所有有关质量的问题上他是最高负责人，艾柯卡也特别为乔治·巴茨成立了一个独立的部门来对产品进行监督。
在克莱斯勒，艾柯卡无时无刻都在强调：“质量是本公司最关切的重点，我相信这种想法也已下达至每一位成员。”
艾柯卡还规定：除了质量问题，任何事情都可以争论。但是讲到质量问题时不能彼此攻击对方，质量不能被当做讨价还价的本钱，也不能成为一个劳资关系妥协的条件。”
1979，汉斯·马赛厄斯和乔治·巴茨带了一份引进250位新人到工厂以改善质量管理的建议书来找艾柯卡。以公司当时的情况来说，实在是养不起这些人的，但是艾柯卡还是批准了这份建议书，因为克莱斯勒要想继续留在市场上并有所作为的话，一定要有质量好的产品。
在艾柯卡的严格要求下，克莱斯勒的汽车质量终于有所提高，重新迎来了客户群。
一个企业要在竞争中乘风破浪，立于不败之地，靠的是什么呢？靠的是优良的产品质量。如果说水是生命之源，那么质量又何尝不是企业的生命呢？任何企业，若想在星罗棋布的同行中立足，若不讲求质量，注重信誉，后果不堪设想。
产品质量对于企业的重要性，不言而喻，企业必须在质量管理中推行全面质量管理模式，层层把关，人人负责，才能把质量问题控制在每一个产生的源头。质量管理没有永恒的答案，只有永远的问题，质量管理是在持续不断地解决问题的过程中逐步规范起来的。没有最好，只有更好，是企业力求卓越的质量意识；打造着名品牌，奉献精品产品，是企业生产永恒的追求。
沟通交流是机构运营的润滑剂
在企业管理活动中，沟通已引起了企业界的高度重视。艾柯卡在《什么是真正的领导》一书中也提到：“沟通交流是机构运营的润滑剂，特别是在危机时刻。当危机四伏，无路可走的时候，不要躲在办公室里，出去和员工沟通，告诉他们，我们面临的任务很艰难，挑战相当巨大。但是，只要团结一心，我们就能成功。优秀的领导会使所有员工都感觉自己亲身参与到了公司的复兴中。”
沟通是保证下属员工做好工作的前提，只有通过沟通，让下属员工明白了他的工作目标要求、所要承担的责任、完成工作后的个人利益之后，才能确知做什么、做到什么程度，自己选择什么态度去做；沟通也是启发下属员工工作热情和积极性的一个重要方式，没有充分有效的沟通，员工不知道做事的意义，也不明白做事的价值，因而做事的积极性也就不可能高，创造性也就无法发挥出来。
艾柯卡初到克莱斯勒时，为了挽救濒临破产的克莱斯勒，亲自前往所有的工厂，以便和工人直接交流。在一系列的大会上，艾柯卡感谢员工们在艰苦的时候仍能坚守岗位。艾柯卡也告诉员工们，等形势好转以后，克莱斯勒会设法使员工的待遇与福特和通用一样。
艾柯卡在上面讲话时，下面的员工有的给艾柯卡喝彩，也有的是讥笑。
但艾柯卡一直没有放弃这种和员工们多多沟通的方式。
同时，艾柯卡也与工厂管理人员举行了多次会议，让员工们把问题都提出来。虽然艾柯卡的回答未必能让大家感到满意，但单是大家能有机会在一起交换意见就是一大进步。
艾柯卡认为，寻求创见最佳的方式就是和同事一起交流思想，这也要以团队精神和彼此的关系为基础。艾柯卡把他个人事业的成功有一大部分归功于集思广益，两三个伙伴坐下来讨论一番，常有令人难以置信的收获。
所以艾柯卡非常赞同沟通，不见得要经过正式的会议，聊聊天也未尝不可。
许多人到过艾柯卡在克莱斯勒公司的办公室之后感到很惊讶，因为艾柯卡桌上居然连一台电脑都没有。或许他们忘了电脑里的资料也是人打进去的。美国企业面临的一大问题就是太多的资料使得管理人员眼花缭乱，艾柯卡认为面对面的沟通，比看这些资料效果要好得多。
在现代企业管理中，工作制度理念是静止的，而有效的沟通方法是灵活的，这就需要我们更进一步学习良好的沟通方法，以促进企业的生存和发展。
在充满竞争的企业中，要想与时俱进，不仅要学会开拓创新，还要学会探索有效的沟通理念，这样才能保证企业在发展过程中立于不败之地。
开源节流
1970年12月10日，艾柯卡升为福特总裁。当时，仅在北美洲一地，福特每年就制造约250万辆汽车和75万辆卡车。1970年，福特的营业额总计149亿美元，净利润为5.15亿美元。虽然5.15亿美元不是一个小数目，但却只是营业额的3.5%。而在20世纪60年代初，福特的利润率从未低于5%，艾柯卡决定重新达到这个指标。
艾柯卡知道，要想实现这个目标只有两个方法：开源或节流。
以艾柯卡对福特的了解，他相信福特可以在许多地方削减开支。艾柯卡的第一个行动就是召开公司高层经理会议，讨论一个削减成本的计划，艾柯卡将这个计划称之为4个5000计划，目的是在4方面分别减少5000万美元的开支。这4方面分别是：减少机器故障，防止产品复杂化，控制设计成本，提高效率。如果福特在3年内实现这个目标，就可以在现有的销售量下增加2亿美元的利润。
艾柯卡升任福特总裁前，福特为了推出下一年的新型汽车，工厂每年大约需要两个星期的时间来做准备。在这段时间工厂停工，机器和工人都处于闲置状态。在4个5000计划中，经过电脑精密的规划并进行更仔细的工作安排之后，这段过渡期间可以减少为两天。到1974年，工厂的调整在一个周末即可完成，而且周末本来就不上班，所以等于时间都没有浪费。
另外，艾柯卡决定削减福特的运输成本，运费只占福特全部费用的一小部分，但一年下来也超过5亿美元。艾柯卡在深入研究后，发现铁路公司占了福特公司很多便宜，因为铁路是以体积而非重量来计算运费的。于是艾柯卡要求工人尽量将运货车厢塞满。
有一次，员工把挡泥板的设计改短了两英寸，使车厢能塞进更多的汽车。
对于高达5亿美元的运费，即使是0.5%的微小节省也有250万美元。
同时，艾柯卡开始淘汰不赚钱的部门。像福特一样规模的公司通常有许多亏本或利润微薄的业务部门。艾柯卡始终认为公司的每一个业务部门都应该用获利能力来评估它的绩效。每个工厂经理都应该知道他的工厂是否为公司赚钱，或者它所生产的零件成本是否比向外购买便宜。于是艾柯卡宣布各个部门经理必须在3年之内使本部门赚钱，否则这个部门将被关闭或卖掉。
不但在福特公司艾柯卡采取过开源节流的调整策略，在克莱斯勒他也采取过这种办法。
1978年11月2日，就在艾柯卡到克莱斯勒上任的那一天，克莱斯勒公布连续3个季度亏损1.6亿美元，创下了公司有史以来最严重的亏损纪录。艾柯卡想：没关系，情况只会更好，不会再变坏了。
很快艾柯卡就有了重大的发现——克莱斯勒根本不像一个公司一样在经营企业。1978年的克莱斯勒公司有点像19世纪60年代的意大利，公司里充满了各自为政的许多小集团，跟独立王国相似，谁也不在乎其他人在干什么。整个公司居然有35位副总裁，每个人都有自己的班底和势力范围。没有成立过任何委员会，组织结构上也没有统一的规划，更没有开会计划。负责工程部的经理从来也不跟制造部的经理打交道。每个人都独立作业。在克莱斯勒，好像没有人相信不同部门间的互动关系非常重要，不可忽视。
在接下来的几个月中，艾柯卡必须要作出痛苦的抉择。并不是所有的人都能留下，即使留下的人也必须要作出牺牲，没有人能例外。
第一个作出牺牲的就是艾柯卡把自己的薪水降到了年薪1美元。艾柯卡自己减薪以后，经理人员也如法炮制，他们取消了股票红利计划，公司与股东们各减一半，这是汽车业没有过的事。对于克莱斯勒的这次全员全 面性的减薪，公司主管们都很合作，他们读了报纸，很清楚整个公司在顷刻之间就可能关门，在这个危急存亡的时刻，没有人能置身事外。
在19个月的时间里，员工一共拿出了25亿美元。后来艾柯卡提到，拯救公司的与其说靠的是政府的贷款，还不如说是员工的牺牲。如此可以看出，开源节流是每一个企业都应该做的一件事。
紧随市场
艾柯卡在福特和克莱斯勒的时候，成功地推出了两款汽车：一个是福特的野马汽车，另一个是克莱斯勒的厢式多功能车，这两款车都是紧随市场的结果。
野马汽车之所以取得了巨大成功，就是因为它迎合了二战后婴儿潮时期出生的人们的生活方式。1964年，二战后的婴儿已经成了大人，他们中的多数人也都拿到了自己的驾驶执照，渴望刺激的生活，而且他们也有闲钱来买一款车，野马汽车恰逢其时地出现了。漂亮的外观、出色的动力和独特的个性打动了这些年轻人，野马汽车因此风靡一时。直到今天，艾柯卡去参加经典野马汽车展览时，那群已经上了年纪的人还会像欢迎摇滚歌星一样欢迎艾柯卡。
野马汽车的成功是紧随市场的结果，厢式多功能车也是紧随市场的结果。
到20世纪80年代，婴儿潮时期出生的人们已经长大、成家、搬到郊区，有了孩子，还养了狗。艾柯卡又针对他们现在的生活设计了厢式多功能车，到现在它还能够迎合人们的生活方式。20年后，克莱斯勒每月还能销售3万辆厢式多功能车，而且在市场上基本没有遇到过激烈的竞争。
这就是紧随市场的结果，只要把握住市场，你就不会失败。
在很长一段时间里，美国汽车业把自己与市场的关系弄反了。他们经常会说：“我们来决定制造什么类型的汽车，然后再努力说服人们购买它。”
后来，有人提出了个聪明的想法：“我们为什么不调查顾客需要什么样的汽车，然后来制造它呢？”
在艾柯卡到克莱斯勒时，克莱斯勒的客户的指定品牌购买率已经降到 了36%。艾柯卡发现，想吸引顾客考虑购买克莱斯勒的产品不是件易事。
而且资料显示，真正对克莱斯勒的车感兴趣而购买汽车的客户中几乎有三分之二的人对克莱斯勒车不太满意，也就是说别想指望他们下次换车时还会想到克莱斯勒了。
还有一点让艾柯卡颇感困惑的是，大家都视克莱斯勒为老年人的车。
道奇和普利茅斯买主的平均年龄要高过别克、奥兹比尔及庞帝雅克的买主。
资料还显示，与购买其他品牌汽车的顾客相比，克莱斯勒的顾客大多是年纪较大、教育程度不高的蓝领阶层，而且集中在美国东北和中西部工业州。
通过这些资料，艾柯卡找到了克莱斯勒品牌购买率下降的原因，就在于克莱斯勒汽车缺少生气。于是，艾柯卡决定快速推出新型车。
艾柯卡知道这有点困难，但必须要放弃“斯隆模式”。艾尔弗雷德·斯隆在当时的确是个天才，20世纪20年代，他的一个想法征服了全美：让每个人都拥有一辆汽车，让汽车不仅属于社会精英，也属于普通老百姓。
斯隆的理念对社会产生了巨大的影响，甚至在经济大萧条最低谷的时候，胡佛总统还把美国的天赋权利描述为“每家锅里都有鸡肉，每家车库都有一辆车”。
