“我们不因大人物或大多数人的赞同而心安理得，也不为他们的反对而担心。”
巴菲特76岁时再婚，当记者问起度蜜月一事时，他的新婚妻子说：
“他在办公室的每一天，都是度蜜月。”
对于金钱改变自己的生活，巴菲特则认为私人飞机，是钱改变他个人生活方式的唯一一点。
巴菲特的三个孩子各自经营着自己的基金会，他也给这几个基金会捐赠，但金额加起来还不到给盖茨基金会的零头，因为“他比我花钱更有效率。”
他认为，捐赠和做股票买卖一样，应该把钱交给最有效率的人来经营。
在美国富人的眼里，生活就是体验，而对财富的享受，只是体验的一种形式，不能让孩子由于财富过多，而影响了他们对生活其它方面的体验。他们希望孩子通过创造自己的竞优生活，而享受到生命的快乐，巨额财富反而有可能破坏了他们的生活。正如美国希尔顿酒店的女继承人帕里斯·希尔顿以其奢华的生活和“丑闻女皇”的名声，闻名于世，这显然不是比尔盖茨和巴菲特等明智的富人所希望看到的。
而反观中国的富人们，他们大多采用竞底的方式聚敛财富，长期牺牲生活质量，财富是人生对他们的唯一回报。如2008年富豪榜首位的国美老板黄光裕，几乎将所有的时间都扑到公司的经营上，常常工作到凌晨两三点，日常娱乐只是偶尔看看电视，他从来没说过自己很幸福，却总是抱怨太累，说如果重新择业，第一就不干零售业。（2008年11月，黄光裕因涉嫌操纵市场，被警方带走调查，媒体报道其在港澳赌博，输掉80亿之多。）
确实，像这样辛苦竞底聚敛起来的财富，实在弥足珍贵，中国的富人们当然舍不得捐出来做慈善事业。
而在对待子女的问题上，由于中国还处在竞底阶段，中国的富人们很清楚被竞底者处于底线状态时的艰难生活条件，因此他们很担心自己的后代被人竞底，本能地想多留一些财产，使他们远离底线。
因此，和美国相比，中国更缺少受公众欢迎和尊重的富人，这并非仅仅因为民众的“仇富情结”和“红眼病”，而更多取决于中国富人们的所作所为。
而最终的根子，还应上溯到竞底这个最终的源头上。
案例：不许竞底——管理大师戴明的理念，和中国竞底者的异同
人们曾经尊崇美国人戴明为：“质量管理之父”“日本经济的救世主”“美国复兴的导师”“工业革命先驱”，目前盛行的国际质量管理标准ISO900X系统，和美日盛行的质量管理标准TQM、TQC、六西格玛等等，都可以在“戴明十四条”中找到类似的思想。
戴明是一位美国大学的统计学教授，兼管理咨询专家。二战以后，他一直通过媒体向美国人呼吁：高成本产品肯定要在全球化激烈竞争中，遭受灭顶之灾，唯有进行“全面质量管理”和“人性化管理”，才能使企业有持续改善能力和持续竞争力。
但二战的胜利使美国人的自我感觉太良好了，他们对戴明的啰嗦根本听不进去。而战败的日本，企业复兴十分困难，made in Japan(日本制造)成了低质低价的代表。有些日本公司想方设法在一个名为“Usa”的日本小村庄设厂，这样他们的产品就能打上made in USA(美国制造)，借以蒙骗外国人。
当时的日本人对低劣的质量，具有极强的忍受力，也就是说他们的底线非常低，“日本制造”就是垃圾的代名词，但日本人必须出口产品，因为他们自己生产的粮食根本不够糊口。
为了重振日本经济，占领军司令官麦克阿瑟将军搜罗了包括戴明在内的大批专家到日本访问。在这期间，日本科学家及工程师联合会慧眼独具，他们发现了戴明。
1950年6月，戴明再次受邀来到日本，当时，他认为日本的产品都是“净负值”，但为日本人的坚忍精神所感动（日本人是比中国人更肯对自己竞底的民族）。在日本科工联合会的主持下，控制着日本80%资本的最有实力的21位企业家，来恭恭敬敬地向戴明请教：
日本企业应当如何向美国企业学习管理？
而戴明的话却让他们瞠目结舌：“你们不要复制美国模式，你们只要运用统计分析，建立管理机制，五年之后你们的产品质量将超过美国。”
没有人相信戴明的话，但戴明的理念和方法，却相当符合日本人注重细节、认真求实的秉性，因此他们开始全心全意接受戴明的培训。
最终，戴明的话却还是被证明错了：日本人的产品质量，只用了四年就超过美国，而不是五年！
到了上世纪七八十年代，日本工业将美国整个打翻在地，日本人狂呼要“收购美国”，美国产品在海外没有市场，而国内市场则受到日本产品的猛烈竞底，美国经济濒于崩溃。1980年6月24日，美国播出电视纪录片“日本能，我们为什么不能”，这部片子以翔实的第一手资料，给了美国人一个巨大的震撼：
创造日本经济奇迹的智囊，居然是美国人戴明！
一夜之间，美国人通用、福特、摩托罗拉、宝洁等巨型企业，甚至美国宇航局都来紧急求教。
结果，10年后，临濒破产的美国三大汽车公司，稳居世界企业前10名。
观念的力量是多么巨大啊！而要突破观念底线，又是何等的艰难啊！中国人说“不见棺材不落泪”，正是说明了这种难度。
因此，美日朝野给了戴明难以计数的荣誉。1991年，丰田汽车公司主席丰田喜一郎领取日本全面质量管理最高奖——戴明奖时，声泪俱下：“没有一天，我不想到戴明博士对丰田的意义，戴明是我们管理的核心，日本欠他很多。”
戴明的事迹虽然很神奇，但其真正的管理要点，却只有十四条，正符合“话不在多而在精”：
1、建立坚定不移的目标，用以改进产品与服务的质量，使企业具有竞争力并能可持续发展。（中国人口头上注重质量，实际行动上只要“能达到客户的最低标准”就行）
2、采用新的经营哲学，企业正处于一个崭新的经营年代，管理者必须认清新时代的挑战，确认自己的责任所在，挺身领导，替员工应变。（中国竞底企业强调落后的威权管理，领导想方设法把责任推到员工身上。）
3、停止依赖检验以获得质量，以“一开始就制造出高品质”的方式取代大量的检验。（中国人喜欢“先污染，后治理”，不到制造的产品产生严重问题，绝不积极改进。要改进，也主要是为了降低成本。）
4、停止仅以价格作为评判交易的基础，应以最低总成本来评判，一种物料最好向同一供应商采购，并建立长期忠诚与互信的伙伴关系(竞底型企业特别喜欢以低价竞争，同时为了降低成本，也常常选择多个供应商进行恶性竞底，很难做到与供应商的长期忠诚与互信)。
5、不断改进生产与服务系统，改善质量与生产力，进而持续降低成本(中国人降低成本主要靠牺牲环境，无休止地加班，尽量压低工资，偷工减料)。
6、进行在职训练，提升员工能力，对工作充分了解并能有效执行(先对工作有充分了解，然后才谈得上有效执行。而中国人强调“理解的要执行，不理解的也要执行”，当员工遇到问题时，上司只会要求“不要有任何借口”)。
7、建立领导风格，确认领导的目的在于协助人员、机器与装备，把工作做得更好。除了生产线上的作业员之外，管理者的表现也应该接受督导(中国的管理者都是大大小小的竞底者，要督促和指导他们，他们会觉得自己的面子下不来。)
8、排除恐惧，使每一个员工能在有安全感的环境中，更有效率地为公司工作(中国的老板唯恐员工有了安全感，而变得缺乏狼性，没有进取心，因此效率低下。如华为的任正非，就拼命想把公司内部的“沉淀层”去之而后快，不惜用“万人大辞职”来对付新劳动法。)
9、部门之间的藩篱不论是研发、设计、制造或行销部门的人员，都应通力合作，形成团队，共同使产品在使用上可能发生的问题并防患于未然(中国老板不喜欢员工有太多跨部门的横向沟通，因为这样可能使公司的竞底政策，更被人洞察，从而导致员工思想“混乱”，容易产生“异心”)。
10、避免向员工喊口号、说教或订目标，要求员工达到零缺点或新的生产力水准，这只会造成他们的反感，形成与公司对立的关系，因为许多生产力低弱的情形是制度不良所造成的，不应一味要求员工(竞底组织的一大特点就是空头口号特别多，仿佛没有口号就没有管理，且经常搞大运动，对员工进行见缝插针的说教，戴明的话可谓一针见血地指出了这种洗脑的恶果。中国的竞底者通常认为：缺陷是由员工造成的。而戴明则认为，大部分的缺陷是由制度造成的。中国的竞底者要改变观念，首先必须把“细节决定成败”“没有任何借口”之类的无稽之谈，扔进垃圾堆里去，那只是替竞底者开脱的理由，成败主要由制度和战略所决定，而这一点和竞底者的心胸、见识和能力有密切的关系，不能“头痛医脚”。)
11、以领导方式达成工作要求，不以数字化目标要求员工，或是在工厂第一线设定配额标准(显然，如果按这一标准执行，中国绝大多数企业将立刻瘫痪，其实，正是因为中国企业的领导方式，不能达到戴明的要求，因此竞底者就简单化地以数字目标来要求员工，因为数字目标是最显性的目标)。
12、让员工都享有以工作为荣的权利，基层工人同样有权以工作的成果为荣，不应剥夺他们这项权利。除了一些必须注意的事项外，还应废止年度考核绩效以及目标管理(由于中国的员工都处于被竞底的状态，他们很难发自内心地以工作为荣，因此竞底者就不得不以一系列的指标每年、每季、每月恨不得每日、每时来考核他们的绩效)。
13、拟定有活力的教育与自我改进计划(中国的教育是有活动的，而没有活力的，员工的自我改进计划是为了给上司看的，而不能落实到自己的内心)。
14、让企业组织内每一分子都投入工作，以完成心态上的转轨，企业变革是大家的事。(由于竞底者往往享有大部分企业变革的成果，因此员工的心很难转轨，他们只是做出上司喜欢看的样子，伪装进行了转轨)
戴明曾告诫日本人说“不要单是为了得奖本身而报名角逐戴明奖，要提高公司的全面质量管理而角逐这个奖项。”
戴明不愧为一位先哲，这老先生五十多年前对日本人说的话，翻译成相对中国现状的话，也极具强烈的现实警示性：
“不要单是为了金牌本身而角逐奥运会，要提高全民体育素质而角逐那些奖牌。”
“不要单是为了GDP本身而拚命发展经济，要提高全中国人的全面生活质量而提升GDP。”
“不要单是为了分数本身而努力学习，要通过提高学生的全面素质而获得高分。”
……
戴明尤其对彼得·杜拉克的目标管理颇为反感，因为目标管理、评分或排名绩效考核（控制管理）无法做到公平准确，不能表示公司最重要的东西，制造谎言、失败者、恐惧、不公平、怨气、不合作、不帮助、破坏团队精神和领导力。他十分明确地告诫世人：“绩效考核、不管称它为控制管理或什么其它名字，包括目标管理在内，是唯一对今日美国管理最具有破坏性的力量。”
和日本人尊崇戴明相反，中国人特别喜欢杜拉克，特别是他的目标管理，因为这套理论太适合竞底的需要了：目标在上司的控制下，被高额地制定出来，然后所有下层员工在完不成滚蛋的压力下，象爱斯基摩人的雪橇狗一样拚命狂奔，考绩评级和上司的督促，就象赶雪橇人呼啸的鞭子，稍有懈怠就飞舞过来，这就是被竞底者的人生写照。
戴明的方法，意味着管理者本身得做许多扎扎实实的工作，严格按科学的制度办事，中国的竞底者懒得费心去做，而制度也妨碍他们竞底。杜拉克的管理，则是要员工去做大量的工作，竞底者的主要工作是开会布置，这当然爽快得多，否则做竞底者还有什么人生乐趣。
看了戴明的方法在日本和美国获得巨大成功，中国的竞底者们一定会对这位智者心向神往；但接着在看了戴明的十四条要点，这些竞底者们一定会大摇其头，或大叹苦经：“中国人不如日本人敬业，不如美国人守法，怎么能不对他们计件、考绩？”
什么叫叶公好龙？这就是叶公好龙。
当日本和中国几乎同时被西方人的炮舰打开国门后，日本人全心全意地向西方人学习，不仅学他们的科技、工业、商业，也学他们的体制、文化、法律和教育等等；而中国人则半信半疑，搞所谓的“中学为体，西学为用”，只想引进器物层面的机床、兵工厂、电报、汽车，而看不到这些器物是生长在西方整体文明上的。
中国人虽然也实行ISO900X甚至14000、18000系统，但行内人都心知肚明的是，中国人执行这些标准时，大多就像被掺了毒的蒙牛牛奶一样，是有自己内心的一套底线标准的，这样一来，最后的质量控制效果当然也会打折扣。
观念啊，中国人无法突破自己陈腐不堪的观念底线，也就无法为自己开拓更广阔的竞底空间。
结果，经济腾飞三十年后，日本靠制造业成了仅次于美国的经济强国，而中国却……
中国人聪明吗？中国人有智慧吗？
6、泡沫底线
没有泡沫的啤酒，不是好啤酒；而泡沫太多，就没有啤酒了。因此在泡沫和啤酒之间，就存在着一个恰当的比例，过于偏离这个比例，就接近了泡沫底线。
同样，一块糖放在一杯水里，那是甜甜的糖水；如果再掺成三杯水，则变为淡糖水；若进一步掺成一桶水，糖的浓度肯定会低于味蕾能感觉出来的阈值，最终成为白开水。
因此泡沫底线也可称之为掺水底线。以这种方式进行竞底，在中国人的生活中司空见惯：
如街边新开一间兰州拉面店，刚开始的牛肉一定又大又厚，等生意兴旺了，就会渐渐变得越来越薄，如果店主足够聪明，他会在靠近底线处停止让牛肉变薄，则小店可以维持下去，否则将击穿底线，关门大吉；
如一部电视剧，获得好评，制片人一定会推出续集甚至续续集，不让观众倒尽胃口不肯罢休。
案例：掺水——五粮液的品牌竞底战略
五粮液是中国白酒的老名牌，为了充分发挥这块牌子的价值，五粮液公司曾展开急剧掺水的品牌战略：当五粮液刚刚登上中国白酒榜首时，只有价格两三百元一瓶的五粮液和几元一瓶的“尖庄”、“翠屏春”三个品牌。但其决策者显然觉得这杯“糖水”太甜了，就这样卖不能达到效益最大化，于是开始品牌掺水。
五粮液品牌首先系列化，开发出52度、39度、29度和25度等口味较淡的系列酒，并将品牌细分为“五粮春”“五粮醇”“五粮神”等新品种。为了提高掺水效率，五粮液公司还施出一手绝招，即“买断经营”：五粮液除了提供品牌支撑外，只负责生产与检验，其他一切推广费用(包括产品设计，包装、广告、营销渠道)都由合作经营方承担。
这样的懒汉经营方式从财务角度看，公司没有任何风险。但决策者却看不到，或者懒得去看：五粮液在品牌上正滑向泡沫底线。
