“那些较强大的国家，比起其他国家，更加懂得如何认识、培养和鼓励人们创造潜力。”
——科学管理之父弗雷德里克·泰勒
一、竞底组织扫描
在一个竞底社会，所有人都无一例外编织在竞底链上，都是被竞底者。
以公司为例，员工当然是直接上司和老板的被竞底者；中层或高层领导是老板的被竞底者；老板虽然在公司内部为最高竞底者，但他同样被大客户、被竞争对手、被工商税务、被当地官员甚至黑社会竞底。
即使在封建社会，作为天下最高竞底者的皇帝，理论上应该不会受到竞底。但实际上，昏庸无能的皇帝往往被权臣、宦官、宠妃、外戚等等，玩弄于股掌之上；而贤明能干的皇帝，则要克制自己的欲望，担心“上有所好，下必甚焉”，同时也为他的江山能否传之万世操碎了心，同样受到另一种形式的竞底。
竞底法则四：每个竞底者同时也是被竞底者。
对被竞底者而言，他们最缺失的就是快乐，因为快乐是远离底线的奢侈品。竞底社会的一个重要特征，就是大家都活得很累。
竞底组织普遍呈现出前现代化的特征：
1、人治色彩严重。如富士康颇为有名的“计划不如变化，变化赶不上一通电话”、中国式的“三拍干部”：拍脑袋定项目，拍胸脯上项目，拍屁股走人等等。
2、威权主义。竞底者通常拥有豪华、庄重的办公室；如果条件许可，也会配高档、豪华、色彩深沉的名车；在下属面前通常带着不怒而威的面具，不苟言笑，生怕轻松的形象破坏了自己精心打造的竞底实力。只有在出于需要的场合，竞底者才会表现出适当的人性，如温情、个人爱好、幽默、烦恼等等。
3、等级观念严重。“让领导同志先走”是不成文的游戏规则。领导通常还有一项特权：跳出流程、制度，说话可以不算数，出问题不必认错。
4、缺少基本的互信环境。中国人以“窝里斗”著称，职场政治、办公室权谋在员工中横行，他们缺乏安全感。夸张地说，被竞底者就如同关在笼子里待宰的一群猴子，而竞底者则如同前来捉猴子的屠夫。为了使自己远离“被捉去屠宰”的底线，这些被竞底者自然使出十八般武艺，彼此相互竞底。这样的机制下，如何能产生互信的环境？
对于一个组织中的不同角色，联想的柳传志提出过“0、1”的理论：“企业中的一把手就像阿拉伯有效数字的1，后边的人就是0，有一个0就变成10，两个0就是100，三个0就是1000，没有前面的1你就什么都不是。”
柳传志的这个理论在中国企业界流传甚广，其实这就是个竞底色彩极浓的东西。
因为没有领导的那个“1”，被领导者和次要人物则是那些“0”，如果没有1，再多的0加在一起也无济于事。只有“1”的存在，才赋予了“0”的价值，“1”当然可以对“0”指手画脚地竞底。
西方人怎么看呢？西方古典经济学家把劳动、土地等，视为不可缺少的基本生产要素，而大多把劳动因素放在首位，李嘉图尤其如此，但他们没有将劳动因素细分为“0、1”之类等级性极强的内容。
接着，美国经济学家熊彼得认为：不同的劳动之间是有区别的，这就是领导的劳动和被领导的劳动。其中领导的劳动具有更大的价值，并处于支配的地位，因为领导的劳动中有某种创造的东西，它能为劳动自身确定目标。
熊彼得认为领导的劳动之所以更有价值，是由于能提供创造的东西，他也没有把这种领导的价值视为“1”，而被领导的价值视为“0”。反过来说，还能提供创造的领导劳动，并不比被领导者的劳动具有更多的价值。
对于熊彼得有关领导的劳动与被领导的劳动，中国人很容易联想到古代的孔丘曾经说过“劳心者治人，劳力者治于人”。似乎他说的“劳心者”就是提供领导性劳动的领导，而“劳力者”提供的则是被领导的劳动。
中国的“领导者”是否提供了创造的东西呢？实际上，中华文明里富有创造的东西，如四大发明、诗经、算术等等，并非“领导者”创造出来的，相反却是草民，甚至无名之士创造的。
中国的劳心者由于成天想着如此“治人”，极少能够提供真正有助于提供劳动生产力的创造性，即使有一丁点勉强能成为创新的东西，也都是如何对人勾心斗角的权谋（竞底花样的创新）。因此，他们的劳动不是熊彼得所说的领导的劳动，孔丘所提的“劳心者”，只不过是竞底者，而不是熊彼得所定义的领导者。
而要想培养创造力，营造一个创造性组织，以通用公司前CEO杰克韦尔奇的话说，就必须要形成“一个拥有创造自由的组织，一个能最大限度发挥每一个人潜能的组织”，就必须养成“出点子、实现点子，成为员工根深蒂固的思维模式。”
这确实是任何一位竞底者想要实现的梦想，但如果不从竞底升级到竞优，他们只能叶公好龙，沉溺于竞底组织中低水平循环而已。
二、竞底者
1、竞底者的一般特点
改革开放之后，中国的第一代企业家，如科龙的潘宁、TCL的李东生、创维的黄宏生等，都没有正式学过经营管理，而其中最为赫赫有名的企业家，如万科的王石、华为的任正非、联想的柳传志，更是清一色的军人出身。
这些人为什么能在中国商界，胜过那些受过现代经营管理训练、科班出身的人物呢？难道他们真的是经营之神，具有特殊的才智、天赋吗？
如果没有竞底理论，这种现象确实是非常神奇的。
其实，像这种非专业人士的表现，远远胜过专业人士的事例，在中国的历史上屡见不鲜。如清朝的曾国藩在创建湘军、东征西讨之前，不过是礼部的一介文官，全然不知带兵打仗为何物；而他同时代的知名统帅如胡林翼、左宗棠、李鸿章，也都是书生从军。
曾国藩草创的湘军，之所以能从40多支团练武装与绿营等正规军中，脱颖而出，成为镇压太平天国的主力，他的两个特点起了很大的作用：
一是敢杀人。即使被称为曾剃头、曾屠夫，他也毫不退缩。
二是敢给钱、给官。湘军善于劫掠名城，搜刮地皮，分赏财宝；也很能封官许愿来鼓舞士气。
这两个特点可归结为一条，即竞底：既善于竞底、又敢于竞底。
曾国藩说“带兵之人，第一要才堪治民；第二要不怕死；第三要不急急名利；第四要耐受辛苦。”这四条中的后三条，全部是要求将帅要善于和敢于对自己竞底。
胡林翼的话则更加强调了竞底：“将以气为主，以志为帅。专尚驯谨之人，则久而必惰；专求悍鸷之士，则久而必骄。兵事毕竟归于豪杰一流，气不盛者，遇事而气先慑，而目先逃，而心先摇。平时一一禀承，奉命惟谨，临大难而中无主，其识力既钝，其胆力必减，固可忧之大矣。”
可以说，在中国成事，有没有专业知识是次要的，能不能竞底是关键的。在中国广为传诵的修身养性、为人处世奇书《菜根谭》就强调“嚼得菜根，百事可为”，何谓“嚼得菜根”，实际上就是高强度的对内竞底。因此竞底精神能使人成功，古时如此，现在如此，如果中国一直是竞底社会，将来也必定如此。
对中国第一代军人企业家而言，他们虽然家庭背景不同，从事的行业不同，经营理念和文化貌似不同，但他们都由于多年的艰苦军旅生涯，磨练了坚定的竞底意志，使得他们在商业生涯中，不管是对内竞底还是对外竞底，都游刃有余。
有人认为，美国的商业界也有许多军人担任高级管理者，并振振有词地论证道：二战以来，西点军校出来的董事长有1000多名，副董事长有2000多名，总裁有5000多名。
但这个论据却刻意忽略了这样一个事实：二战之后，有数千万人次的优秀美国青年曾经从军，而他们之间最优秀的，才会进入西点军校培养。因此，并不能以特殊时期的个别案例，来说明美国的军校比商学院更能培养高级管理人员。
否则，按美国如此发达的市场经济来说，哈佛商学院早已把西点那一套搬过去了。
有关西点的故事，在本章下面的案例中进一步分析。
案例：竞底者任正非
任正非曾经的手下李玉琢，在离开华为后，曾著书描述任正非：
“任正非的脾气很坏，是我见过的最为暴躁的人，我常看到一些干部被他骂得狗血喷头(高级干部尤甚)。有一天晚上，我陪他一起回了公司，到了会议室，他拿起几个副总裁准备的稿子，看了没两行，啪地一声扔到地上，‘你们都写了些什么玩艺’，于是骂了起来，后来把鞋脱下来，光着脚，像怪兽一样地在地上走来走去，边走边骂，足足骂了半个小时。”
任正非的这种脾气，给华为塑造的气氛压力相当大，员工常常不知什么时候、什么地方、因为什么忽然遭遇毛病，让人每天精神紧张。李玉琢认为，在这样的环境下培养出来的干部，讨论一件事情到最后就会说：你这个方案不行，任总不会同意的，老板会生气的。大家讨论问题已经离开问题本身，常常以老板的喜怒哀乐为转移。
任正非提倡对事负责，可华为高层很多人恰恰是对人负责，他们在渐渐失去独立思考能力的同时，可能丧失独立的意志和人格。那些独立意识和自尊心比较强的人，要么走掉了，要么其智慧和能力也慢慢退化了。
和富士康的郭台铭喜欢推广他的“血尿哲学”类似，任正非也常用这样的话鞭策下属：“为了这公司，你看我这身体，什么糖尿病、高血压、颈椎病都有了，你们身体这么好，还不好好干。”
显然，在任正非的潜意识中，如果大家累到了底线，累病了，他心里才觉得这些人确实努力了，才真正物有所值。由于上面这段话在网上广为传播，对华为造成了不良影响，任正非后来专门辩解道：
“网络这东西有好处有坏处，如果没有网络和通信，也就没有华为的今天。坏处就是一大批不负责任的人，可以在网上胡乱说话。记得我在一篇讲话中说道，我有高血压、糖尿病，但我仍然努力工作，所以你们更要努力工作了。这一句话一到了某些人的嘴里，就成了我诅咒别人也得病的证据了。你们说我是资本家，是剥削阶级，如果我我真的想多剥削点，我会希望你们都高血压么？当初这么说，只是希望大家能努力工作、艰苦奋斗罢了。”
任正非当然不希望下属得高血压，因为身体垮了，自然不能再拚搏了。但按照他的“拧毛巾哲学”，他肯定希望员工既拚命工作，又刚好把身体保持在不垮的状态，这才是最佳的状态。
正是在任正非这番辩解的话之后，华为的横死事件更为频密。从表层意义上讲，任正非绝对不希望员工得高血压，甚至得感冒，但如果面临丢失订单的局面，他一定会鼓励员工“艰苦奋斗”，而这种“艰苦奋斗”是没有底线的。
前华为人张贯京在《华为四张脸》（非常有意思的是，华为的狼性给人的生命历程中，打下的烙印太深刻，走出华为后写书回顾往事的员工，远远比其它企业多）写道：
“老板（任正非）首先是位军人，是一个军事家、战略家，然后才是一个企业家。老板也是一个性情中人，很有个性，爱憎分明，但是脾气很大，甚至有些军阀作风。老板骂起人来很有名，但是从来不骂普通员工(普通员工看到的老板，就是每天中午在公司里带着计步器散步的一个和蔼而朴素的老头)。职务越高就越有机会和老板一起工作，也就越有机会享受到老板那种独特的批评和教导，不过实在是太难听了，让人感觉不到是工作上的指导和教诲，简直就是对人格的一种侮辱。”
该书有几个案例特别有代表性，兹摘录如下：
“案例一，这是我亲身经历的一件事。我加盟华为之后不久，陪同老板、董事长等公司领导到前南斯拉夫进行合资企业项目的谈判。华为准备将程控交换机C&C08的技术转让给前南斯拉夫的邮电部，和对方组建一个合资企业，在当地以SKD/CKD的方式组装生产华为的C&C08交换机。
当时我是华为进出口部总经理，并被老板指定为首席谈判代表，负责制定具体的谈判方案。头天晚上，我向老板汇报了第二天谈判的策划预案，老板在听取了我的汇报后批准了我的方案并且作了批示。因为老板和董事长将不参加第二天的谈判。第二天，我按照准备好的预案和前南斯拉夫邮电部进行了谈判。谈判进展得很顺利，对方提出要我们的SKD/CKD报价，我按照方案提供了数据。
然而，令我没想到的是，老板听了汇报以后突然勃然大怒，他咆哮着对我们说，‘你们有没有脱开裤子，让相亲的对象直接看一下，你们的××有多大，那样不是更快吗？’当时是整个华为代表团的全体汇报会议，在座的还有两位女同胞。
我因为刚到华为，从来没有受到过这样的侮辱，气得把文件一摔，离开了房间，真的不想在华为干下去了。然而，董事长找到了我，劝我说：‘其实老板很器重你的才华，他就是有些脾气不好，但心地很好，对员工很好，其实他对我们也是这样，越是信任越会骂你，你慢慢就习惯了。’事后证明，董事长的话没错，但老板的话真是让人难以接受。
案例二，我清华大学的校友，那时他是华为的副总裁，长期担任公司的宣传部长和首席新闻发言人，筹办展览会是他的一项本职工作。记得参加北京电信展期间，我和他陪同老板到一家五星级酒店去拜会一个参展的外国运营商。当我们和老板一行人到达酒店大堂时，老板发现资料袋(‘华为人袋’)中缺少了一份技术资料，立刻发怒，对我的校友骂道：‘你们都是白吃饭的吗？那么重要的资料怎么没有带？！’同时顺势狠狠踢了他一脚。
事后，他委屈地对我说：‘事前没有明确交代，我怎么会知道！谁会和老板一样高水平。’他撩开裤脚给我看了看他紫青的腿。我真佩服他的修养，比我强多了，我挨句骂都受不了，他被踢青了腿都不吭声！怪不得他最后做了华为常务副总裁，而我却没有很大的进步，惭愧啊！
案例三，我在华为的搭档，一位略微发胖的中年女士，是华为的高级副总裁，非常能干，性格很好，人缘也不错。一次在项目汇报会上，老板认为她在决策上犯了错误，马上当众骂道：‘你看你笨得像头猪，只会吃，什么都不会！’这位女士被羞辱得无地自容，气得非要辞职不干了，在家休息了一个月没有上班！
这些发生在我身边的案例，在华为，太平常了！”
任正非被公认为华为的“教父”，正是由于他那强大的竞底精神灌注在华为的每一个角落，华为才得以铸造出坚韧的狼性，从而获得过去令人炫目的成绩。
中国有很多竞底企业家，他们的经营理念是“怎么赚钱怎么做”，他们还有着极为雷同的经营目标“在****年进入世界五百强”，总之就是要做强、做大，但没有人提是否要做好，仿佛做强、做大了，自然就做好了。
为什么中国企业家们会有这样的心态和本能？
竞底组织有一个非常显著的特点，就是追求显性指标，如中国体育对金牌数量的追逐，中国学生对分数和名次的追逐，各地政府对GDP的追逐……。因为显性指标的提升，将短期扩大竞底实力。
中国的企业家们很少会这样想：我实在非常喜欢别人坐我的出租车，所以我要把我的出租车公司，管理成本市最好的出租车公司，让每个顾客坐过后，都铭记我们的优质服务。
