3、他是监控者，作为竞底组织内部的神经中枢，他要接受各种各样的内外信息，尤其是有关底线变动以及被竞底者状态的信息，时刻注意企业不能击穿底线；
4、他是经营者，负责从外部环境和内部组织中，寻找可以突破的底线，他制定竞底战略并组织推动实施这种战略。为此，他作出预算，安排下属的工作，在关键时候甚至需要代表竞底组织，进行重要谈判和交涉。
因此，中国的老板们可以说是世界上少见的坚韧型企业家，他们大多生活在心力交瘁的底线状态。
他们为什么要对员工竞底呢？大多数情况下，不是因为他们本性的心狠手黑，而是因为他们不得不将自己承受的压力，分摊到下属身上。
领导魅力或人格魅力，是竞底者的重要资源，或“软实力”，这种魅力从何而来？
1、他有一个明确而美妙的规划或愿景，这个愿景不仅给组织，尤其能给被竞底者带来实实在在的益处，但这种益处可能本质上是看得见，却难以摸得着的。
2、他对下属的需求有深刻的了解，并能以冠冕堂皇的话语，对他人的情感需要做出漂亮的回应。中国的魅力型领导通常会讲浅显易懂、引人入胜的故事，这种故事能提高被竞底者的自信心，从而激励他们产生较高的绩效期望，并为之做出更接近于底线的努力。
3、魅力型的竞底者通常敢于冒险，给人的感觉是有魄力、能拍板，而且冒险成功的概率，由于有较精准的眼光而高于常人，在冒险失败后，他们也能为自己找到合适的台阶，让自己和下属很快忘记不那么光彩的记录。
4、有时竞底者必须给下属扮演导师的角色，此时他们的身份是最有人性化的。他们会清晰地描述自己的想法，认真倾听对方的意见，并与他们分享自己的远见和眼光，这时他们的传道授业往往令人感动。
但同样，他们扮演导师的角色，也是为了更好地对下属进行竞底，因为他们作为导师更加广泛而坚定地受到学生的尊重和信任，从而更容易为自己培养出一支坚强的嫡系部队。
案例：任正非VS王永庆
台湾王永庆于2008年10月辞世，这是中国竞底色彩较淡的一位企业家，因此被人誉为“经营之神”。王的老友曾整理出14点“王永庆成功的一生的基本哲理”，广为世人认可，现以此为基础，将他与任正非比较如下：
第一、他是一位有头脑又富冒险精神的企业家。（任正非也是如此）
第二、愿意接纳雅言。（任正非较少给人这种印象）
第三、用功不倦。我是怎么知道王永庆很用功？有一次他跟我说，会把我写的文章剪下来放在床头，到了晚上就寝时，拿出来阅读。（任正非是学“毛选”积极分子，据称经常抽时间学英语，但他似乎很少向身边人学习，更不会如王永庆那样诚恳，他似乎更相信“外来的和尚会念经”）
第四、严以律己，家教甚严。我到王永庆家中作客吃饭，他的几位小孩都会自动帮我和我太太添饭倒茶。我跟王永庆谈到台湾或经济大事，他也会叫小孩过来听我分析讲解。（从未听说任正非的孩子有类似行为，无法评论。但中国竞底者的孩子一般都是“二世祖”，要他们为别人添饭倒茶？晕。）
第五、他总是默默行善。王永庆在大陆兴学至少一万所，据我所知，他办校的钱都不是台塑公司的钱，都是拿自己的私房钱办校。（媒体对任正非的慈善事业报道不多，但华为员工抱怨以公司名义捐的钱，其实全部是员工私人掏钱凑的。）
第六、为人厚道，热爱台湾。王永庆发现原住民的生活很苦，特地在他创办的长庚护专招收原住民生，而且全部免费。（几乎没有人认为任正非和“厚道”二字沾边，其实，似乎内地知名的企业家也从未有以厚道著称的，厚道人是无法竞底的。任正非也相当爱国，经常号召员工为此努力。）
第七、不沾政治，不搞意识形态。（任正非常提醒员工远离政治，但显然他极富政治敏感性，并极善于在华为操作政治，如大辞职、大竞聘、大训话等等。）
第八、正派经营，不搞官商勾结。（对手称华为的市场手段无所不用其极，在此不予评论）
第九、不对抗政府权威，恪遵法律。（2007年华为“万人大辞职”事件显示，任正非倾向于有选择地遵守法律，并有技巧地规避法律。不过他玩大辞职这件事，不小心触碰了底线，引发社会关注和议论。）
十、了解劳资和谐，重视员工福利。宁可自己吃亏，也要处处为员工权益着想。（华为频繁的横死事件，以及“进了华为就是进了地狱”的言论，显示任正非在此方面有较大的的差距）
十一、不会剥削卫星工厂。从来不会仗着自己的权势、地位，欺负卫星工厂，所以他们都乐于为王永庆拚命。（没有外协厂抱怨华为的报道，但也没有他们乐于为华为拚命的评论）
十二、不搞独占，不以大吃小；（华为对港湾的残酷竞底，说明任正非的行事完全与此相悖）
十三、精通规模经济；（同样，任正非精于此道。）
十四、重视企业文化。 （任正非尤其长于此道，尽管对什么是企业文化，可能与王永庆有非常不同的理解。）
竞底者的眼光
一般要做成功的竞底者，除了有强大的竞底精神外，必须拥有二个最大的长处：
一是眼光要长远、要精准；
二是下手要快速、要狠劲。
其中“眼光要准”是“下手要狠”的前提，没有准确精到的判断，一个稍有头脑的人，做事都会有正常的畏首畏尾，这时就不可能“下手要狠”。在此我们讨论“眼光要准”，而“下手要狠”，则在后面的“竞底战略”中分析。
一个优秀的竞底者必然拥有独到的眼光，这种眼光最大的作用，是能帮助他发现适合于自己的竞底空间。
平庸的小说家在构思小说时，常常为“人物先行”还是“故事先行”的文学理论，而困扰不已；而平庸的竞底者在制定战略时，也必然会烦恼一个问题：
是根据自己的“核心竞争力”，来选择机会呢？还是利用机会，去打造自己的核心竞争力？
据此，传统的战略管理理论发展出二种说法：
1、战略应该以企业的核心竞争力为基础，人们称之为战略核心竞争力学派。
2、战略应集中于发动企业外部的资源，以获得竞争杠杆的机会，而较少集中于企业的内部能力，人们称之为战略杠杆学派。
实际上，真正走出理论窠臼的小说家知道：人物和故事是在构思中，相互交织着成长的。
没有故事，人物“站”在哪里？而没有人物，那又是写“谁”的故事？
同样，在制定战略时，自身资源和外部机会，也是在不断的战略构思和选择过程中，逐渐明晰和显现出来的。没有定向寻找机会的意图，资源不过是一堆杂乱无章的客观存在。而没有基础的种子资源，机会不过是痴人说梦。
从本质上说，战略核心竞争力学派和战略杠杆学派这二种说法，都是有关如何使用企业资源的，不过一个重点在内部资源，而另一个重点在外部资源，这种分别是没有必要的。
用不同于对手的独特方法，有效地运用外部资源，本身就是企业的核心资源。
为了培养独特和远大的眼光，竞底者不仅要以“望远镜”，扫视全球范围内的机会和资源，也要以“显微镜”，审视自己内部的资源和机会。然后在进行分析时，不断对自己发问：
这个行业、这个产品的底线，由那些条件组成的？
我有足够的资源往哪个方向，突破哪一条底线？
如果暂时没有，到哪里去寻找资源？如何去积累资源？
另外在中国，由于信息的严重不对称性，眼光准确的一个前提是：能获得独到的信息。因此竞底者通常会编织盘根错节的关系网，既提前得到第一手的关键决策信息，又赢得必要的“软实力”。
案例：独特眼光，发现竞底产品小灵通
1996年，徐福新在担任浙江移动通信公司总经理时，发现日本有一种PHS技术，可以使普通市话变成移动通信，但这种技术由于有较多弊端，在日本正走下坡路。
是否应该将这种“落后技术”引入中国呢？中国的通信界的争议很多。
但当时电信行业的情况是：固定电话有1亿左右的装机容量，实装率不高，缺乏新的业务增长点；而移动通信生意虽然火爆，公民却对高昂的双向收费，牢骚满腹。
徐福新经过考虑，将这项技术方案交给UT斯达康公司，使他们看到了这项技术在应用中的价值，从而决定进一步研发并投入市场。
很快，以中国移动收费高昂的手机作为竞底目标的小灵通推向市场。尽管它刚开始不能漫游，通话质量较差，但有一个重要的特点，满足了中国消费者的竞底爱好：
便宜——不仅手机便宜，而且通话费和市话一样，接听电话还不要钱。
就靠这一特点，小灵通像野火一样燎原开来。
此时，如果中国移动将手机和通话费相应下调，一定能扼杀小灵通的竞底空间，但当时的GSM手机还是由一些海外大公司生产，价格无法下降；而中国移动因为在海外上市，为了保证外国投资者的利益，通话费也无法下调，因此只有眼睁睁地忍受小灵通的竞底。
徐福新独到的眼光使其力排众议，催生了小灵通这一产品。
而UT斯达康也因为小灵通的成功，于2000年在美国纳斯达克上市，并被福布斯杂志评为全球最成功的前20名小企业之一。
但由于后来没有找对新的竞底目标，UT斯达康从2005年起严重亏损，这也正说明了单纯依靠竞底，一个企业必然遇到难以逾越的瓶颈。
竞底者的想象力
想象力是创新的强大工具，竞底者虽然算不上是真正的创新者，倒也同样需要高超的想象力。
竞底是一种游走在悬崖边缘的高风险工作，它不允许人们常常使用试错法，来探测哪里是底线，哪里是安全地带。因此，竞底者必须在自己的头脑实验室中，想象各种可能发生的竞底场景，将这些想象的场景和现实结合起来，去分析、揣摩、判断一切相关因素的底线：
供应商能承受的价格底线在哪里？
供应商的账期底线在哪里？
员工能承受的工资底线、加班底线在哪里？
客户对低品质的承受底线在哪里？对延期交货的容忍底线在哪里？
避税的底线在哪里？
……
优秀的竞底谈判者，也都善于先在想像中找出对手的底线，然后在谈判过程中求证，并一鼓将其打到底线。
但有时，竞底者的想象力会超常发挥，越过底线，这就可能产生严重的后果。如2008年9月中国爆发的毒奶粉事件中，蒙牛、伊利、光明等奶业巨头，都想象自己添加的三聚氰胺，能控制在安全的底线内，确实，他们几乎成功了。但更加疯狂的三鹿，击碎了他们的幻想，终于将大家一起绑在历史的耻辱柱上。
显然，想象力是一种有力的工具，但也是一把双面刃，如果将它用在不良的方向，将使花样翻新的罪恶不断出现，那样最终收获的果实，一定是被打倒人们不齿的底线。
竞底者的思维盲点
中国人历来缺少批斗精神，他们从襁褓时代起，就没有被训练过：在确定什么是有意义的之前，人们不应当被动顺从地、不加批判地全盘接收他们所学的东西。他们从小到大，都处在被灌输的状态。
当他们中的某些人成为竞底者之后，又开始把前人灌输到他们脑袋里的东西，有目的、有选择地灌输给其他被竞底者，并要求他们全盘接受。
竞底者们很难做到公正思考，即对所有观点都一视同仁，不考虑个人感受，自身利益，或其朋友、公司、团体、国家的感受和利益。因为公正思考需要参照理性标准，而竞底者容易对他人的观点进行主观臆断，简单地划分为与自己意见一致的，及与自己意见相反的。
因为质疑竞底者的观点，在他们看来就是质疑他们本人，这种强烈的内心恐惧和反感，将成为他们思想中的障碍，阻碍他们进行正确的思考。
竞底者的下属们通常会觉得，要和竞底者研讨与他们习惯思维相左的观点，是困难重重的。
任正非就有这种思维倾向，由于他认识到这种倾向带来的不利影响，因此在讨论问题时，尽量不透露自己的观点，以期广开言路。但实际上，在竞底文化的氛围中，下属还是千方百计想揣摩出他的想法，争取和他保持一致，博得他的赏识，而绝不敢畅所欲言。
诺贝尔经济学奖得主、著名行政决策研究者郝伯特·西蒙说“高层管理人员所遇到的决策问题，大多属于非经常的、没有既定程序化的，唯有依靠决策者的经验、判断力、直觉和创造力去找寻答案。”
更有学者认为：身为领导人的条件，就是设计、构思的能力，除此无他。
但中国人普遍缺少科学精神，因而缺乏设计构思的能力。这种设计与构思能力涉及到：企业制度的建立、企业文化的培养、企业战略方向的选择，以及人性化的企业战略执行细则。正因为如此，竞底企业家们不得不用竞底，来取代宝贵的设计与构思能力。
竞底者通常是理性的自我中心主义者，对待他人的不同意见所依据的标准，与对待自己的个人意见有很大差异。他们通常有着理性的傲慢，缺乏对自身局限性的认识，对于自己的自欺行为，以及个人观点的局限性缺少深刻了解，但他们通常声称自己对自己了解很多，并为此自鸣得意，即使有部分人看上去非常谦恭，故作时髦的渺小和低调。
竞底者可能导致错误学习的思考习惯，如在获得有限的信息时，就急于从中归纳、总结。竞底者通常缺乏理性的勇气，他们不愿意挑战自己熟知的理念。相反，他们拥有理性的懦弱，即本能地对与自己不同的观点感到恐惧、紧张、反感。
因此，竞底者们不得不承受身心的痛苦、忍耐和煎熬，因为他们不能通过创新，形成一种竞优的局面。
由于竞底者的自我中心主义，尽管他们常常要求被竞底者换位思考，但实际上他们自己却很难做到这一点，甚至不屑去做换位思考的尝试。
同样，竞底者缺乏理性的真诚，他们很难以要求他人的标准，来要求自己；以要求对手的严格证据和证明，来同样要求自己。他们更多的是理性的伪善，这种伪善常常隐含在他们空洞的说教和宏大的口号中。一个典型的现象是，竞底者通常要求员工努力加班，认真奉献，但他们却不会要求自己的孩子、亲友，也生存在这样的底线状态。
竞底者通常缺乏理性的执着，他们在肉体上比精神上更有执著性。他们喜欢说，没有痛苦就没有收获，这种痛苦通常是指肉体上的，因为竞底者面临复杂的、令人沮丧的理性问题时，绝大多数会轻易放弃，由于他们不能忍受精神上的磨难和痛苦，因此不得不长时间地忍受身体上的不方便，和生活质量的低劣。
竞底者也不愿意坚持理性上的执着，他们习惯性地拒绝思考深刻的问题，因为这样一来就可以避免自己理性上的挫败。他们很少深入追究生命的意义，更难以想到人类的命运。对他们来说，有钱赚，过好现在的日子，就已经足够让他们的精神充实了。
案例：政府应该帮企业做什么事？企业应该帮员工做什么事？
据说，天津有位副市长访问华为时，曾向任正非讨教：“为了帮助企业发展，你认为政府应该做些什么？”任正非回答道：“政府对企业最大的帮助就是什么也不要做，只要将城市的路修好，公园和道路旁边的花草种好，这就是对企业最大的帮助！”
