任正非以“爱因斯坦、居里夫人、瓦特与贝尔……”为例，来阐述他的板凳理论的正确性，这只是用表面的相似，来论证本质的相同。实际上他列举的这些科学伟人，从来没有认为自己是在坐冷板凳，而是觉得自己在从事最热爱的活动。
彼得·德鲁克认为“伟大的组织之所以有别于一般组织，正是因为其成员有奉献精神”，这和中国企业家所强调的如出一辙。
问题是德鲁克所说的“奉献精神”，是其成员发自内心的。而中国企业家是通过单方面的要求，或者通过一些外在或者“文化层面”的奖惩制度，来迫使员工做出“奉献行动”。
杰克韦尔奇说：“让你的种子发芽，让你身边的人不断发展和创新，而不是控制你身边的人。公司的成功需要集思广益，所有的人都要有激情。”
亨利福特说：“任何一个有创造性头脑的人都没有理由去做单调的事情，因为有创造性思维的人到处都需要。”
如果任正非有机会问爱因斯坦，是什么精神让他能够“坐冷板凳”，爱因斯坦会怎么回答呢？
是为了德国的强大？是为了证明犹太民族的智慧？是为了光宗耀祖？
当然不是，爱因斯坦最可能回答的是：热爱！
按任正非的竞底精神，他一定会锲而不舍地追问：如何才能产生热爱？
爱因斯坦恐怕会回答：呵呵，您问了个比相对论更难的问题。不过我至少知道，靠说教不能产生热爱。
案例：人类可以没有私心吗？
利他行为通常是指人不受任何自我得失的影响，完全自愿地帮助他人。从这种意义上讲，为了沽名钓誉而从事慈善事业并不是利他行为。
利他行为的最高形式就是舍己救人，这在中国也屡见不鲜。
对于利他和利己，进化心理学认为，只有那些能帮助个体成功繁衍生息的行为才能被世代传承，而利己行为能保证个体基因的繁殖，因此经过很多世代都能保持下去，而利他行为则会灭绝。
因此，从进化心理学的观点看，人类不可能完全没有私心。
而社会文化心理学则认为，利他行为是社会和文化经验的结果。每个人都是很多文化和社会关系的产物，这些关系随着时间的推进会不断地发展，因此，如果文化教人们要善良、不要计较自己的得失，那么人们真的就会没有私心。
中国竞底者通常的问题是：他们教别人采取社会文化取向，而对待自己和自己的后代，则采用进化心理学取向。他们常常因为成功而本能地觉得高人一等，希望自己的优秀基因能够比被竞底者更有生命力地保持下去。
六、竞底式的用人文化
有人说，平庸的老板用人如下跳棋，有能力的老板用人如下象棋。这二者有何区别呢？
跳棋的棋子都是一样的，而象棋的棋子却各有差异。竞底的企业倾向于将员工变成跳棋，使他们除了在工作技能上有差别外，不应该有自己的个性特点。
所以马云特别喜欢管理50个傻瓜组成的团队，特别痛恨50个聪明人组成的团队。因为傻瓜是没有区别的跳棋，而聪明人则是各有不同的象棋。
而马云在中国商界，却不算平庸的老板，由此可以看出中国的管理是多么落后。
为什么中国的竞底组织，最初都是靠家族血缘关系、亲缘关系或地缘关系来组成的呢？因为中国是一个低信用的社会。
一个人的圈子从家、家族、乡亲、同学战友、熟人等逐步扩展开来，而信用也渐渐降低。随着信用降低和关系疏远，舍弃这种信用和关系的成本也相应减少。
而血缘关系是难以舍弃的，一个人不会因为一些普通的磨难，就像离开外人一样离开自己的父母、长辈，因此，血缘关系能承受更严厉的竞底。
人们常常可以看到，在家庭或家族企业中，父辈的竞底者可以对儿女随意呵斥，但在讨论重大决策时，却很郑重其事地让他们参与，甚至让他们去完成一些秘密的特殊使命，而对企业中的其他人，竞底者往往带着面具，既不随意呵责，也不会真正信任，因为他们是随时会离开的“外人”，既难对他们竞底，也难委以重任。
案例：任正非的用人文化
现代社会重视人的价值，像所有的竞底者热爱赶时髦一样，任正非常常也把“华为唯一可以依靠的是人”挂在嘴边，他真是这样想的吗？
实际上，比起重视人才来说，任正非更为重视的是对人的管理技术，也就是对人的竞底技术。他特别强调“我们要逐步摆脱对技术的依赖，对人才的依赖，对资金的依赖，是企业从必然王国走向自由王国，建立起比较合理的管理机制，对人的管理才是最大的财富”。
“当我们依赖于技术、依赖于人才、依赖于资金时，我们的价值评价体系就存在一定程度的扭曲，我们还不能说是获得了自由。”
显然，他认为只要修炼、掌握好这种“对人的管理”技术，就可以摆脱对人才的依赖，就可以自由自在、随心所欲地竞底，这就是他梦寐以求的自由王国。
任正非所表述的，其实是任何一个竞底者的终极梦想，但实际上这是不可能实现的乌托邦。
这个梦想并不高明，它只是竞底落差理论的一个极端发挥，因为当任正非对任何人才都不依赖时，所有员工在他面前都没有任何竞底实力，反过来他对这些员工的竞底落差最大，自然竞底最顺畅。
华为接连发生横死事件，和任正非的这种理念显然有不可分割的关系。
即使在高科技最发达的美国，任何一家稍有理性的公司，绝不可能向世界宣布“我们不依赖于人才，不依赖于技术，不依赖于资金”，如果他们的CEO宣布他们致力于追求这样的超级竞底目标，第二天他们的股价就会一泻千里。
华为将美国IBM作为自己学习的标杆，但任正非和IBM的CEO沃森的理念和处事方式，却完全不同，让我们看看沃森在用人方面是怎么说的：
“我寻找的是那些个性强烈、不拘小节以及直言不讳，似乎令人不快的人，如果你能在你的周围发觉许多这样的人，并能耐心听取他们的意见，那你的工作就会处处顺利。”
对于像李一男、李玉琢这样能干、有独立见解的人，沃森的处理方式也与任正非完全不同，他认为“也许野鸭能被人驯服，但一旦被驯服，它就失去了它的野性，再也无法海阔天空地自由飞翔了。”
沃森的这些理念，处处体现出竞优的高贵精神，因此，IBM才能成为行业领袖，为行业制定标准。而在竞底者任正非的带领下，华为只能针对西方人制定的产业标准，利用低廉、勤劳的知识工人，去以低价进行竞底。
清华大学教授秦晖曾撰文评论中国的经济：
“中国的市场竞争力，来源于中国的低自由、低福利、低人权。中国如果不搞全球化，就相当于朝鲜，不可能有什么奇迹；如果不是低人权，也就相当于现在的东欧国家，也不会有太大的奇迹 ——全球化和低人权这两个加在一起，就有了奇迹。中国经济奇迹的终极因素，就是两个：圈地运动，农民工——如果没有这两条，就无法想像爆炸性的城市化和世界工厂地位。”
华为是中国经济的一个缩影，它成功了吗？是，它暂时获得了成功，但我们并不能按“成者王候败者寇”的原则来认为：一家暂时成功的公司，就是值得全面肯定的，甚至是全盘值得鼓励的。因为“成王败寇”，本身就是典型的竞底思维。
结果好重要，但过程好更重要，因为通过不良过程获得的好结果，绝不可能持续，在中国这样的事尤其数不胜数。
华为为什么能在中国成功？因为中国是一个竞底社会，有大量“低自由、低福利、低人权”的知识工人可供竞底。如果说任正非有何神奇之处，正如他所说的，他能比其他中国人更善于把“毛巾拧干了，毛巾还不断，这才是最佳状态。”
华为能成为行业领袖吗？靠竞底当然不能。
华为能转变成竞优企业吗？靠任正非恐怕不能。
与此对照，杰克·韦尔奇说：“我们能做的就是把赌注押在我们所选择的人身上。因此，我们的全部工作就是选择适当的人。”他还说：“个人的能力是缺乏持续性的，如果所有的想法都来自CEO，CEO告诉每个人如何做每一件事的话，这样的公司是不可能长久成功的。”
比尔盖茨说：“人才是微软最宝贵的资源。若就代表公司的意见而言，我可以说公司真正相信知识产权保障、自由贸易和自由移民，以便我们可以从世界每个角落网罗到最优秀的人才。”他还说：“我们获胜是因为我们雇佣了最聪明的人……把我们最顶尖的20个人挖走，那么我告诉你，微软会变成一家无足轻重的公司。”
微软CEO巴尔默说：“你也许会拥有使你骄傲的技术或者产品，但是只有人才才能决定你是否还能发展出下一个使你赢利的产品或技术。”
中国的竞底者对人才选拔，大抵有两种方式：一为相马，二为赛马。
把人才比作“马”，而自己是相马、赛马、骑马、赶马的“人”，这显然是竞底社会的一大特色，西方社会会把人才比作动物吗？
竞底组织大多实行人治，因此非常流行相马。
要通过相马发现千里马，就必须先有伯乐。竞底者由于往日的竞底成功，或其它方面的业绩，往往非常自信地认为自己就是伯乐。中国的老板有时会在某件事失败后，承认自己没看准项目，但他们从来不会认为自己看不准人，即使看人失败，他们也会认为是对方不好，而不是自己的“眼神”不好。
相马很容易掺杂竞底者的个人喜好，比如某“伯乐”喜欢毛色亮丽的马，可能就会排斥腿长、善跑的马。这会引导下属察言观色，研究竞底者的爱好，尽量把自己打扮或扭曲成竞底者喜好的那个品种。
因此使用相马法选拔人才时，经常会出现：
“说你行，你就行，不行也行；说你不行，你就不行，行也不行”
由于相马这种广为人知的弊病，不少开明的竞底者常常宣称，如海尔的张瑞敏就强调：海尔“赛马不相马。”
表面上看起来，赛马似乎比相马更有效、更公平，更符合现代意识，因此也更容易服众，但“赛马选人”也有其相应的问题：
1、赛马规则如何制定，由谁制定。
竞底组织制定的规则，通常也渗透了竞底性，这种规则是否恰当，很难衡量其科学性。
如柳传志慧眼识杨元庆，主要是因为后者将联想的PC卖得不错，但一个销售业绩好的人，是否就是最恰当的CEO人选？
这就是赛马规则的问题：销售员重视的是销售战术，CEO强调的是战略和制度思维。
实际上，杨元庆在担任联想董事长后，表现出来的战略能力，确实缺乏可圈可点之处(详见案例)。
2、组织中的有些位置是难以赛马的。如主管财务的副总裁、公司的总裁、董事长，只可能有一匹“马”在跑，其表现是否称职、是否最佳，不可能通过比赛评定。因此赛马的局限性在于，越是重要、影响力大的高层职位，越难形成比赛的格局；而越是不重要的底层职位，越容易万马奔腾，择优选用。
3、根据竞底法则二：一个竞底组织中只能有一个最高竞底者。因此不管赛马结果如何，最高竞底者并不能容忍真正能竞底的人物。虽然中国人有“英雄相见恨晚”“惺惺相惜”的美谈，但由于竞底法则二的存在，最高竞底者不能容忍另一位竞底者的存在，正如“卧榻之侧岂容他人安睡”。
华为的李一男是任正非手下最能竞底的角色，二进二出华为，终不能为任正非所用。对内竞底如此厉害、对自己的心胸要求如此之高的任正非，尚不能容另一位潜在的竞底者，更何况其他人呢？
因此，即使通过比赛，筛选出“良马”，但竞底者并不一定敢用、能用。适合做最高竞底者的人才缺乏，是竞底组织无法回避的必然。
正因为如此，九斤老太法则才会持之以恒地发生作用，使竞底组织在几代之后，必然走向衰亡。
案例：郭台铭的用人之道
台商郭台铭在大陆，说起话来就比大陆人直率。他很明确地称富士康是“四流人才，三流管理，二流设备，一流客户”。
这话翻译过来就是：利用三流的竞底技术，来对四流的人才进行有效竞底，以充分发挥二流设备的功效，全力服务好一流客户。
郭台铭肯定觉得：正因为自己用的是四流人才，所以可以毫不留情地对他们进行竞底，同样也不必过于追求管理的进步，因为竞底就是最有效的管理。
为什么富士康能够在中国成功，正因为中国拥有海量的“四流人才”。
显然郭台铭也知道，一、二流的人才是无法容忍富士康这样的环境的。而郭台铭既不能容忍他们，也不需要他们。
郭台铭常常后悔不听解释就开除人，也常问自己很爱批评、很少表扬下属的习惯，到底是优点还是缺点。在这一点上，他至少表现得比任正非有反思能力。
郭台铭带着竞底者的霸气，自豪地四处鼓吹自己的理念：“以身作则，独裁为公”“民主是最没有效率的”，但他显然不相信：民主是种气氛，让大家都能沟通。
郭台铭独裁的结果是：在富士康，计划常常不如变化，变化不如一通电话。而这种管理模式的后果是：
郭台铭每天开会马不停蹄，工作至少在15小时以上，员工跟着也不敢稍歇。
“富士康的业务员，没有回家吃晚饭的权利。”一位资深业务经理说。
和大多数竞底者一样，郭台铭也强调以身作则和现场管理：“领导人要以身作则，任何困难的事我半夜不睡，一定在场。”
在对待子女上，郭台铭也像一个典型的竞底者，他说：“好像有一句话‘钱多事少离家近，睡觉睡到自然醒’，如果我的孩子面对工作存这种心态，我隔天就打断他的腿。”
不过话虽然是这么说，郭台铭还是像典型的竞底者那样，常常做的是另一套。他确定在退休后，其子女郭守正、郭晓玲不接他的班。毕竟，竞底式生存太残酷，竞底者总是要为自己的下一代，安排一个优渥丰裕的生活条件，否则他们辛辛苦苦地竞底，又究竟是为了什么呢？
案例：柳传志的战略与用人
与任正非不希望依赖任何人相比，柳传志的用人理念稍微有点人性化。他觉得：只要找对了领军人物，其它一切不在话下。
联想的核心理念是“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中，集个人之私欲，成企业之公。”这一理念符合亚当斯密提出的古典经济学原理。
但接下来的一段话，显然更代表柳传志的心声：“企业中的一把手，就像阿拉伯有效数字的1，后边的人就是0，有一个人就变成了10，有两个0就变成了100，三个0就是1000，没有前面的1，你就什么都不是。”
既然除了领军人物之外，所有的员工都是0，那么他们的个人追求又将是什么？当然什么也不是，员工不过是一些需要用三瓜二枣打发掉的血肉机器而已。
在这一点上，柳传志虽然将员工当成0，至少还把领军人物比作1，任正非更进一步，他希望自己的企业能够不依赖任何人，也就是说要争取让所有员工对企业都是0，这就是最有利竞底的状态。
我们可以进行一个比较：韦尔奇认为“我们的全部工作就是选择适当的人”；柳传志认为至少要依赖一个领军人物；任正非力争不依赖任何人。
相对任正非而言，柳传志比较厚道，反过来也就是说，他的竞底精神不如任正非那么强烈，竞底手法不如任正非那么决绝。这一点，从柳传志对杨元庆和郭为的使用，就可见一斑。
