“如果让我们经销，可以先订十万台货，但条件是必须打我们公司的商标。”
十万台，这是个巨大的蛋糕，实在太有诱惑力了，当时的索尼确实太需要这一成功了。如果中国的公司如联想、华为、海尔遇到这种情况，一定会急吼吼地抢下订单，然后兴冲冲地在国内发布“本公司在美国夺得超级大单”的头条新闻。但盛田在深思熟虑后，还是拒绝了美国人的合作意向。
美国人对此十分不解：“我们公司有五十年的历史，品牌家喻户晓，有极高的美誉度，而你们的牌子根本无人知晓，我们为何不强强联合，快速抢占市场呢？”
美国人的这番话，中国人听起来是多么耳熟，这不奇怪，因为中国的企业家常常是这样做的，我们在董事会的会议室里，在媒体上见得太多类似的策略了：看似最快捷省力，实则永无出头之日。不过，中国企业家不得不这样做，不是因为他们太笨，而是因为他们身处一个竞底社会，如果他们不这样做，他们的中国同行也会这样做，所以他们干脆抢先把自己“卖”了，这既是对自己的竞底，也是对对手的竞底。
当时大多数的日本同行，包括井深大都对盛田的决策感到震惊。盛田这样对他解释道：
“十万台的订货量，对我们确实有吸引力，但我们一直希望索尼这个品牌能风行全世界，得到全球消费者的认同，如果现在接受对方的商标，那么这个梦想就永远不能实现了。”
当时“made in Japan”就是“廉价假冒伪劣商品”的代名词，尽管带有索尼商标的收音机开始只是少量出口，但它以极高的性能和简练的设计，改变了美国人历来对日本产品的印象，从而实现了盛田的战略意图，真正改变了索尼的历史地位。
美国人后来评价道：“这是一个勇敢的行动，是索尼能在美国立足的转折点。”
正是靠着这种精神，没有根基的索尼在众多实力雄厚的日本财阀企业中，成为最具特色的领头羊。当索尼生产出一种新产品时，同行的巨头如松下就会等着看是否成功，如果成功，他们就向市场推出大量的相同产品，以竞底的方式分享胜利果实。
在井深大的后期，索尼因为由于巨大的成功阴影，过于迷信技术的威力，忽略了对市场联盟的运作，从而走了不少弯路。这也显示了日本人最终的思维盲点，这将在本书后文进行分析。
案例：竞优：郭台铭的亲力亲为和把握细节
任何非常成功的企业，光靠竞底是无法做到的。富士康的成功，也有大量的竞优因素，其中特别值得一提的是：郭台铭对细节的把握。富士康的主管们戏称向郭台铭报告工作为“面圣”，可见其压力之大。每一次报告，主管们必须实话实说，因为他们根本骗不了郭台铭。
在20多年的企业发展中，郭台铭了解每一个作业流程的具体细节，主管汇报工作时，他的眼前就一一浮现具体场景。为了把握好每一个细节，富士康在企业内推行对事情观察的工具：望远镜、放大镜、显微镜。
通过望远镜，能够洞察到企业运行中，必须把握的一些重大策略原则；
通过放大镜，把组织架构及其职能梳理清楚；
至于显微镜，就是非常清晰地展现和描绘出整个流程图。
通过这三种“镜”，可以将富士康的策略、管理、生产都看得透彻、清晰。这些工具，能有助于看到企业管理的一些本质，是富士康的竞优手段。
如果从进化论的角度看，竞优更多是依赖人的聪明才智，而对人大脑的开发，从长远看既能提升人的价值，也是没有止境的，因此竞优是一种向上的进化，它是没有限制的。
而竞底则是一种向下的适应，它考验人对生理、心理极限的忍受能力，哪里的人能接受更低的薪酬水平，更恶劣的劳动条件，血汗工厂就迁移到哪里。因此竞底有极严厉的底线限制，只要击穿底线，一定会引起灾难式的危机，如2008年中国爆发的毒奶粉事件，它击穿的就是婴儿结石死亡的生命底线。
表格：竞优思维和竞底思维的不同
比较项目 竞优者 竞底者
理念 按原则办事，手段与目标统一 为需要不惜扭曲原则，信奉成者王候败者寇
愿景 追求相关人员（员工、客户等）的价值提升 赚钱高于一切，能持久地赚大钱是永恒的目标
市场 如何创造一个新市场 如何用低廉的价格，在现有市场中提高占有率
创新 基于对需求的深入研究而形成的原创 对成功的模仿，模仿得越快越好，就是创新
技术 如何实现原创技术和需求的完美结合 如何低成本获取技术，研究用低价格满足市场
人员 能否更多地发挥人的智慧 能否更多地运用人的生理和心理忍耐力
组织 希望把组织分解为个人，发挥每个人的创造性 恨不得把组织变成一个人，以充分提高效率
效率 看似初始效率较慢，但长期效率高，效果很好 初始效率高，但无法提升，最终效果不良
环境 项目实施前，先考虑环境问题，如何预先防止破坏环境？ 等环境破坏之后，再争取其他人的沉默或改良。信奉：先发展、后治理
机会 根据对人类需求的超前认识，主动创造机会 寻找竞优者剩下的机会，特别强调抓住机会
客户 追求客户的最佳满意度 只求客户最低限度的容忍
稀缺资源 基本无供应限制、可无限复制 有底线限制，不能无限复制
竞底法则
为了更好地认识竞底的特点，本书根据普遍的社会、企业现象，总结了部分竞底法则，先集中公布于此，并在后面的章节中分别进行论述：
1、竞底法则一：哪里有需求，哪里就能竞底。
竞底文化本质上是一种权谋文化，竞底者时时会比较自己与对手的实力大小，在他们眼里，当其他人对他们有需求时，就存在相对的弱势，他们就可以抓住机会进行竞底。因此通常给予者是竞底者，而需求者是被竞底者。中国人即使在恋爱时，也不肯轻易向对方表露自己的爱意，就是因为先表达了爱的一方，同时也暴露出自己对对方的需求，从而将自己处于可能被竞底的地位。
2、竞底法则二：一个竞底组织中，只有一个最高竞底者。
这就是中国人常说的“一山不容二虎”。任何竞底组织都是一条严密的竞底链，每个成员按照严格的等级，排列在链条上，越接近底层，受到的竞底越多，而顶层位置只有一个。中国人为何在组织中不热爱自己擅长的岗位，而特别热衷于往上爬，就是因为越到高层，受到的竞底越小，而对下属竞底的机会越多。
3、竞底法则三：竞底者为了追求显性指标，倾向于牺牲隐性指标
学生成绩和升学率是显性指标，而他们的快乐和创造力是隐性指标，所以学校为了追求前者，不惜放弃后者。产品的价格相对品质而言，更为显性，所以企业为了控制成本，不惜使用质量凑合的器件。追求显性指标可以快速、显效地增加竞底实力，学校的升学率高，企业的产品价格低，都会给相关领导带来莫大的好处，因此竞底者乐此不疲。
4、竞底法则四：每个竞底者同时也是被竞底者。
竞底社会是一个巨大的、盘根错节的网络，每个人都是网络上的一个节点，他们都会受到不同来源、不同形式的竞底。如小学生受到父母的望子成龙式竞底，但他们也可以用挑食、不听话等对爷爷奶奶竞底，而爷爷奶奶则用孝道对小学生的父母竞底。
中国式的生意经常常是：销售者千方百计，找到对采购决策者“说话管用”的关系人，然后通过利益使该关系人能为已所用，最终拿到订单。这种方式之所以能成功，就因为法则的存在：只要找对了人，用对了手段，任何采购决策者都可能被销售者竞底。
5、竞底法则五：竞底不可持续，任何竞底者最终将被他人竞底。
中国常常说“不是不报，时间未到”“长江后浪推前浪，江山代有新人出”，这就是对法则五的直观描述。竞底者“常在河边走，哪有不湿脚”，很容易击穿底线而导致失败。即使小心维持在底线之内，曾经强势的竞底者终将老去，被后来的竞底者所取代，这既是逝去者的悲剧，也是未来者的福音。但正是这种频繁的更替，使中国没有百年的企业，社会财富缺少良好的积累，中国人勤劳而不富裕。
6、九斤老太法则：竞底者的接班人，一定比前辈缺乏竞底精神。
竞底实力＝竞底精神X资源，只有竞底实力强大，才能对弱小者竞底。由于后辈没有机会培养出坚韧的竞底精神，因此组织的竞底实力将一代代地趋于萎缩，第二、三代竞底者通常会被其他第一代竞底者所竞底，这就是中国普遍的“富不过三代”现象，这也印证了法则五：竞底者终将被他人竞底。
7、中国消防通道法则：平时用于防范风险的备用资源，一定会被逐渐占用，不到引发重大后果，不肯回头。
这个逐渐占用的过程，实际上就是不断向底线滑动的竞底过程，只有击穿底线，才能引起人们的重视或警醒，让问题得以解决。但这种解决，又可能是另一次竞底的开始。
富士康和华为，是深圳乃至世界华人圈子里最优秀的两家企业，这二家企业的定位天壤之别：华为是自主研发、自主品牌的高科技新兴企业；富士康是不打品牌、研发不重要的加工性企业。但无独有偶，郭台铭的“血尿哲学”和任正非的“拧毛巾哲学”，却有着极为惊人的共同点。
我们不得不再次重申，竞底的本质，就是打到底线。
在郭台铭的理念中，有了“血尿”，人的拚搏才到达底线，而没有“血尿”，就说明还有潜力可挖；
在任正非的眼里，毛巾被拧出最后一滴水，还正好没有被拧断，那就是他的底线：如果还剩下一滴水没有拧出来，那就算不上好的打到底线，就不是竞底高手。
中国的企业界曾一度热衷于向狼学习，海尔的张瑞敏推崇狼，联想的杨元庆强调如狼似虎，这股炽热的“向狼学习”的风气，据说也源于华为的任正非，他认为做企业就需要狼的精神，因为狼有让自己活下去的三大特性：
一是敏锐的嗅觉；
二是不折不挠，奋不顾身的进攻精神；
三是群体性格。
任正非手下的研发大将李一男，曾凭着敏锐的嗅觉离开华为，创办了港湾公司，并成为华为的强大竞争对手，但华为显然不喜欢中国通信行业这种群体奋斗的局面，它本着不屈不挠、奋不顾身的竞底精神，终于将港湾打垮、收编。
姑且不论任正非是否真的认同狼性精神，但显然相对于人性而言，狼性是一种更为原始、更富于动物性的生存底线。企业界推崇从人到狼的退化，正说明了中国社会的竞底本质：谁能退化得越彻底，谁越接近底线，谁就更有生存竞争力。
案例：华为的竞底
中国最闪亮的高科技明星企业——华为，从其创办开始，就充满了竞底色彩。
华为的主要创办人任正非是复转军人，在部队曾是学《毛选》积极分子了，《毛选》和中国军队中的竞底精神深深地沉淀在任正非的血液中，他很善于用“运动”、“打绞杀战”等方式管理华为、争夺市场。
任正非早年十分艰辛，忍饥挨饿是家常便饭，和肉体上的磨砺相当，部队里扭曲人性的洗脑，更是让任正非经历了精神上的无比痛苦（但他很坚忍，终于熬出头了）。从部队出来后，在深圳经商被骗，40多岁被迫失业，屡遇困境。正是这些常人未曾遭遇的逆境，培养了任正非超常的竞底精神（在第五章将详述竞底精神在竞底战略中的重要性），当他找到通信制造业这个竞底方向后，终于激情迸发，全力要对跨国公司竞底，争做世界通信制造前三名。
华为拥有竞底组织最典型的特点：采用鲜明的色彩做标记（红色），喜欢动员口号，热爱雄浑激昂的歌曲，拥有堪称一流的洗脑文化，频繁地进行运动（如2007万人大辞职）。作为华为的标志性人物，任正非也常常直抒胸臆，自豪地放言“进了华为就是进了地狱”、“人生是美好的，但过程确实充满了痛苦”，以及他广为人知的“狼性文化”、“压强原则”、“拧毛巾”等等。
华为的竞底事例也让人惊心动魄。1992年任正非在巨龙、中兴之后，不惜借30%年息的高利贷，斥巨资研发万门程控。在五楼的研发动员会上，任正非悲壮地说：“这次研发如果失败，我只有从楼上跳下去。”一个有头脑、有一定财富的中国人，主动选择这样一条决绝的道路，极为少见。即使在成功后，华为的六势头依然不减当年，2008年，华为在中国电信CDMA网络百亿招标中，报价竟低至6.9亿元，再次让世人为其“狼性”大跌眼镜。
华为的竞底在中国无人可比，自然在世界也无人可比，它取得的成绩也有目共睹（在此不作赘述）。同样，竞底给华为带来的恶果，也常常被公众放在聚光灯下研究：
首先是华为频发的横死事件，由于华为内部激烈竞底，时有年轻人被打到底线（横死，包括自杀和猝死）。这将在后文专门阐述；
其次是全行业的利润微薄，任正非常常感慨：高科技象罗卜、白菜一样没钱赚，这就是竞底之祸，而始作俑者却是华为自身；
三是华为18年来没有原创产品发明，因为竞底战略强调决策专制、思想统一，本质上不支持思想开放，自然很难产生有价值的原创思想和产品。（一个辉煌的失败案例是：前苏联第一个将太空人送上天，但最终还是崩溃了，因为他们当时是在牺牲黄油面包地竞底，成功不可持续。）
竞底能让华为在通信制造业领袖群伦吗？当然不能，因为领袖型的企业是靠竞优造成的，如IBM、微软、安利等等，我们将在第七章加以说明。
华为未来的道路在哪里？我们将在第七章探讨。但可以简单地说，如果华为没有成功地从竞底转为竞优，总有一天，人们会对着一个华丽的庞大废墟感叹道：华为“成也竞底，败也竞底”。
案例：曾仕强“中国式管理”的竞底实质
中国人并不擅长系统思维和抽象思维，因此很少形成较有影响的理论。台湾学者曾仕强总结出一套“中国式管理”，名噪一时，他说这种管理有三个核心，在此一一剖析如下：
1、“修己——洞悉人性，即洞悉人性动态变化，掌控变数，有效沟通，拥有丰沛能耐。”
“修已”，实际上就是对内竞底。而为何要“洞悉人性”呢？由于人性的动态变化，会导致底线的变化，因此，竞底者必须加以洞悉。如知识密集型企业的竞底，往往比劳动密集型企业更多“企业文化”的色彩。
高明的竞底者常常观察手下的被竞底者，离底线还有多远，以便掌握适当的竞底强度，以免击穿底线。如任正非在运转华为时，就得不断地观察：这块“毛巾”拧到什么程度？还能不能再“拧”紧一点？或者是否拧得太紧了，该适当地松一点。这就是“掌控变数”
2、“安人——知人善任，即掌握识人读心的领导能力，栽培能干得力的左右手。”
安人的目的，首先是为了让被竞底者安于被竞底的状态，同时栽培左右手，以便更好地控制下层被竞底者，以保持竞底组织的长期稳定运行。中国企业目前“安人”的较好办法，就是柳传志倡议的“入模子”，也就是员工比较痛恨的“洗脑”；
3、“治世——运筹帷幄，轻松愉快，宁静致远，日理万机而不失策。”
竞底战略运行的理想状态，是“不失策”，也即任正非所说的“只有毛巾拧干了，毛巾还不断，这才是最佳状态”。而所谓的“失策”，就是击穿了底线，“毛巾拧断了，企业也完了”，如2008年的三鹿奶粉事件。
