善于学习的个人将会跟上信息时代的步伐，善于学习的团队将会在激烈的市场竞争中立于不败之地。孟子曰：“求则得之，舍则失之。”唯有孜孜不倦地学习、勤思不怠，才能为个人及团队的发展打开一路绿灯。中高级干部作为领航者，更应该身先士卒。
10月19日责任
各级干部部门，按责任心、使命感、技术与业务管理能力来选择和淘汰干部，有了较大的进步。但是各级干部部、干部处还得更加认真地做这件事，培养和造就一大批我们事业的接班人。把有高度责任心、有强烈使命感、有组织与工作能力、善于团结合作、大公无私的员工提拔上来，形成一个宏大的、有效有序的管理队伍。新的一年要动员那些得过且过、明哲保身的干部下岗，动员那些文过饰非、粉饰太平的干部下岗。不能培养接班人的不能提拔。公司将继续推行反对贪污腐化，反对对时间与物质的浪费，反对惰怠，要从严进行干部的管理与审查。
摘自《狭路相逢勇者生》
背景分析：
北宋大儒张横渠有言：“为天地立心，为生民立命，为往圣继绝学，为万世开太平。”这体现了中国传统知识分子强烈的责任感和使命感。我国历史上也涌现出很多有责任感和使命感的优秀知识分子。如“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”的范仲淹，还有中国“五四运动”时期的一些忧国忧民的知识分子。责任感和使命感是任何一个合格的领导人所具备的。在华为，公司强调的责任感和使命感与广义的责任感和使命感是有区别的，主要是指员工和领导干部对企业要有责任感和使命感。员工要对自己的工作、岗位负责，没有责任感的员工得不到提拔；中高级干部要对工作负责、对职位负责、对下属负责以及对公司的前途要有强烈的使命感。
正如《华为基本法》第四十二条所规定的：“管理者的基本职责是依据公司的宗旨主动和负责地开展工作，使公司富有前途，工作富有成效，员工富有成就。管理者履行这三项基本职责的程度，决定了他的权威与合法性被下属接受的程度。”
行动指南：
一个企业的发展需要一批有责任感和使命感的员工，更需要有一批有责任感和使命感的干部。
10月20日权力制约
淡化企业家和强化职业化管理，要求我们逐步地开放高层民主。华为实行的委员会民主决策、部门首长办公会议集体管理的原则，这是发挥高层集体智慧、开放高层民主的重要措施。以资深行政人员、资深专业人士，以及相关各行政职能部门首长组成的委员会，贯彻了选拔的从贤不从众。在实行决策管理过程时，又使用了充分的民主原则。从而使企业的管理避免和减少首长个人决策的失误机会。即使失误了，也因事先有过充分的研究，可以有众多人员去补救。委员会是务虚，确定管理的目标、措施、评议和挑选干部。
摘自《要从必然王国，走向自由王国》
背景分析：
一个现代化的国家和民族就必须使“人治”最小化，“法治”最大化。权力只有受到限制和监督才能不被滥用。美国总统布什曾说过：“人类历史上最伟大的成就，不是留下了多少宏伟建筑和科技成果，而是驯服了权力，把统治者关进了笼子，我现在就是在笼子里对你们讲话。”
任正非深刻意识到自己以及其他华为高管人员在华为的权利，为了淡化领导人的个人意志，建立长效机制，在他的领导下，《华为基本法》应运而生。在华为，公司对于干部选拔遵循民主集中制的原则，主张制约中、高级干部的权力。任正非曾列举了万国证券公司失败的经验教训。他认为万国证券公司起初是非常艰苦奋斗的，那段艰苦奋斗的历史应该令世人都震惊。万国证券不是作为一个坏公司垮掉的，而是作为一个好公司垮掉的。由于种种压力，万国证券的总裁违反证券市场的操作法规，做出了一个决策毁掉了这个很有前途的公司。万国证券的总裁之所以可以实施那个决策，与其权力不受制约有直接关系。任正非由此想到了华为。华为公司会不会垮掉？任正非认为是完全可能的。因此，华为必须确立受到制约的权力体系，公司的发展才能有序。然而，要实现这个有序、有规则不是一天、两天就可以实现的，这个过程将是非常漫长、艰难的。一旦实现了这种有序的动力与制约机制，华为就不会犯万国证券的错误，不管总裁有多大个人威望，不对的事，就要有牵制。
行动指南：
企业领导要充分运用权力，公司则要时刻监督权力。
10月21日压力杠杆
高中级干部要加强自己的管理技能训练，提高自己的业务素质，赶上时代的需要。经历了10年创业，高中级干部总的来说是好的，具有高度的责任心与事业心，也勇于自我批判，自我约束。由于历史的原因，把你们推到了领导岗位，并不意味着你们具备了必需的才干。但你们对公司的忠诚、对工作的敬业，都是你们提高技能后继续担负领导工作的重要基础，公司信任你们，你们必须努力学习。公司的迅猛发展，使你在管理技能提高上已与公司的发展出现差距，要下决心努力学习赶上来。
最成功的管理者是将工作压力适度传递，犹如物理学中的杠杆原理。作为管理者的工作就是用一定的力量便能撬动所必须撬动的物体，找到力学点，找到下级人员的力学点。这样管理者才能带领其团队圆满地完成工作。
摘自《小改进，大奖励》
背景分析：
每个管理者都应该提高管理技能和管理艺术，因为它能激发下属的潜能，提高工作效率。在华为，公司既强调中、高级干部要有责任感和使命感，也要求他们具有良好的管理技能和管理艺术。仔细分析许多部门的管理者，任正非发现，公司有些管理人员在工作的压力传递方面多少存在一些问题，使公司的有些工作始终处于被动的局面。
任正非认为，从某种意义上说，每个人都有工作表现欲、实现自身价值的欲望。管理人员所要做的是如何发现他们，善于诱导他们的这种表现欲望，如何提供给他们施展表现欲的平台。当然这种欲望的实现同时也要与经济利益相辅相成，达到企业、部门与个人收益的“双赢”。工作压力的适度传递，意味着管理人员与他的下级工作人员共同承担起工作压力、责任、风险，共同实现本企业或本部门的目标价值，管理人员要为他的下属提供较好的施展才华的工作平台和展示自己的机会。
行动指南：
公司的发展需要一批成功的管理者，而成功的管理者不仅能够激发员工的潜力，使人力资本增值，也能够很好地协调管理者与被管理者之间的关系，这就需要有管理技巧和管理艺术。
10月22日任职资格
每个员工通过努力工作，以及在工作中增长才干，都可能获得职务或任职资格的晋升。与此相对应，保留职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的干部制度。公司遵循人才成长规律，依据客观公正的考评结果，建立对流程负责的责任体系，让最有责任心的明白人担负重要的责任。我们不拘泥于资历与级别，按公司组织目标与事业机会的要求，依据制度性甄别程序，对有突出才干和突出贡献者实现破格晋升。但是，我们提倡循序渐进。
我们要求每个员工都要努力工作，在努力工作中得到任职资格的提升。我们认为待遇不仅仅指钱，还包括职务的分配、责任的承担。干部的职务能上能下，因为时代在发展，企业在大发展，而个人的能力是有限的，这是组织的需求，个人要理解大局。
摘自《华为的红旗到底能打多久》
所以要坚决推行干部任职资格体系。当然，外国的先进管理体系要结合华为公司的具体情况，不能教条主义。在一种制度向一种制度转换的过程中，新鞋总是有些夹脚的。也可能挫伤一部分同志，我们的方法是坚决推行已经策划好的任职资格管理，然后再个案处理个别受冤屈的同志，然后展开全面优化，使发达国家著名公司的先进管理办法，与我们的实践结合起来，形成制度。
摘自《不做昙花一现的英雄》
背景分析：
任职资格管理的目的是为了实现企业能力和员工能力的协同增长，为企业发展和员工的职业发展提供保障。任职资格管理体系与员工职业化管理紧密联系，职业化管理是根据企业业务特点和人员成长的规律，提炼出同类业务人员共同的职业行为标准和资格标准，并以此来规范业务人员，通过定期对员工进行认证评价，不断提高员工的职业化技能和工作业绩。
任正非强调，要把任职资格扎扎实实做到底，3~5年内形成自己的合理制度。在这一思想的指导下，从1998年开始，华为与英国国家职业资格委员会（NVQ）合作，在公司推行任职资格制度。
行动指南：
作为现代化的公司，干部的选拔、任免以及对干部责任和义务的规定，都应该参照完备的任职资格体系。
10月23日轮岗
我们对中高级主管实行职务轮换政策。没有周边工作经验的人，不能担任部门主管。没有基层工作经验的人，不能担任科级以上干部。我们对基层主管、专业人员和操作人员实行岗位相对固定的政策，提倡“爱一行，干一行；干一行，专一行”。爱一行的基础是要通得过录用考试，已上岗的员工继续一行的条件是要经受岗位考核的筛选。
我们有个原则，高中级主管要进行岗位轮换。
摘自《华为的红旗到底能打多久》
背景分析：
轮岗如今已成为企业培养人才的一种有效方式，很多成功的公司如IBM、摩托罗拉、西门子、爱立信等都已经在公司内部或跨国分公司之间建立了岗位轮换制度。在IBM，没有人会为上司的频繁更换而无所适从，因为定期或不定期的轮岗已经形成了一种企业文化，不管是中层经理还是普通员工都已经习惯了无论在哪个上司的领导下都有条不紊地工作。IBM有一个“2-2-3”的规则，即在一个职位上工作两年，上一年的绩效考核是2（即良好）以上，用3个月时间处理完原职位的遗留事务之后，就可以轮岗。加拿大北电网络公司则把轮岗作为促进员工职业发展的重要手段。在北电网络，员工工作两年后，通常可以根据工作的需要或自己的要求交换彼此的岗位。
华为学习和借鉴了西方先进大公司的经验，也很早就开始实行职位轮换和岗位轮换的制度。华为副总裁李一男曾经给公司写了一个报告，建议高层领导应一年一换，不然容易形成个人权力圈，造成公司发展整个不平衡。任正非对此报告甚为赞同。
华为的干部轮换有两种，一是业务轮换，如研发人员去搞中试、生产、服务，使他真正理解什么叫做商品，这样他才能成为高层资深技术人员。另一种是岗位轮换，让高中级干部的职务发生变动，这一是有利公司管理技巧的传播，形成均衡发展，二是有利于优秀干部快速成长。
行动指南：
“流水不腐，户枢不蠹。”公司是不断变化发展的，职务与岗位也应该相应调整，这样才能达到人尽其才、物尽其用。
10月24日矛盾的双面性
公司的竞争力成长与当期效益是矛盾的，员工与管理者之间是矛盾的……这些矛盾是动力，但也会形成破坏力，因此所有矛盾都要找到一个平衡点，驱动共同为之努力。管理者与员工之间矛盾的实质是什么呢？其实就是公司目标与个人目标的矛盾。
摘自《华为的红旗到底能打多久》
背景分析：
矛盾是普遍存在的，对立统一的，矛盾对立的双方在一定条件下可以相互转化。华为如今已经成为一个国际化的大公司，员工有50 000多人，公司必然会存在各种各样的矛盾，而其中最突出的矛盾无疑是员工与干部之间的矛盾。因此，干部在处理与被管理者之间的矛盾时应该具有管理技巧和管理艺术，把员工的眼前利益与公司的长远利益结合起来，找到平衡点。
为此，《华为基本法》第五十四条对中高级干部做出了要求：高层管理者应当做到保持强烈的进取精神和忧患意识。对公司的未来和重大经营决策承担个人风险。坚持公司利益高于部门利益和个人利益。倾听不同意见，团结一切可以团结的人。加强政治品格的训练与道德品质的修养，廉洁自律，不断学习。
可见，在任正非看来，中高级管理者不仅要有业务能力、责任感和使命感，还要有协调公司各种矛盾的能力。
行动指南：
公司是由各个局部构成的整体，矛盾会随时存在，正确处理各种矛盾是中高级干部的基本技能。
10月25日自我批判
