要走向国际市场，要实现国际化，华为必须具备一大批熟悉国际贸易，懂得国际商业法律、熟谙跨国管理的人才。但是，作为一家从几万元起步的本土民营企业，华为在上述人才储备方面显然是匮乏的。国际上解决人才匮乏的最便捷的办法是从外部招募，这样的人才被称为“空降兵”。国内一些著名企业在国际化过程中，都曾经招聘过层次比较高的“空降兵”，遗憾的是，由于各种原因，这些“空降兵”真正能发挥作用并取得成功的比较少。
在谈到华为是否也应该招一批“空降”人才时，任正非认为，其实，并非“空降部队”一定不好，很多公司的历史经验证明，“空降部队”也是好的，但是其数量绝对不能太多。对于华为来说，关键在于华为能不能把这支“空降部队”消化掉，如果不能消化掉，公司就没有希望。1998年的华为，还没有消化“空降部队”的能力，因为公司每级干部的管理技能和水平实际上都是很差的。华为曾经招聘了几个哈佛大学毕业的博士，但他们做的那套东西，华为公司适应不了，结果，公司既没有受到教育，那些博士们也没有发挥作用。得到几次类似的教训后，华为就确定了一条方针——从自己的队伍里培养骨干。
行动指南：
橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳。一个公司里的国际化人才不是越多、越高端越好，关键是企业是否能够合理使用这些人才。
11月19日熟悉国际管理规范
我们追求持续不断、孜孜不倦、一点一滴的改进，促使管理的不断改良。只有在不断改良的基础上，我们才会离发达国家著名公司的先进管理越来越近。
摘自《小改进，大奖励》
华为正在经历建立各项流程管理，并逐步实现流程管理自动化。正在大规模地学习外国先进的科技管理，并逐步应用到自己的实践中来。当3～5年后，新的IT建设起来后，当经历了3～5年管理磨炼的员工熟悉国际规范的管理后，企业的核心竞争力一定会大大加强，人均创利、效益也会大大加强。
摘自《印度随笔》
背景分析：
华为有一张名为《管理优化报》的报纸，是专门对华为人自身的缺点、管理的薄弱环节进行批评、反思的。在任正非看来，在华为国际化的过程中，管理也必须不断提升，这就是优化的过程。天津通信管理局到华为公司访问时，提了一些意见，华为要求中研部、中试部组织员工听录音、认真反思，写了不少心得。
任正非认为，华为要走向国际化，管理体系必须与国际化接轨。实行职业化管理和拥有国际化人才是成为世界一流企业的必要条件。1997年开始，华为与国际著名的顾问公司合作，逐步建立起了以职位体系为基础、以绩效与薪酬体系为核心的现代人力资源管理制度，并实施了以集成产品开发、集成供应链为核心的业务流程变革。2003年开始，华为又进行组织机构的重大调整，将过去集权化的公司组织向产品线、准事业部制改变，缩小利润中心，加快决策速度，适应快速变化的市场，增强“以小搏大”的差异化竞争优势，逐渐建立起一套国际化的管理体系。
行动指南：
企业管理是个不断提升、改进的动态过程，要与企业的发展阶段相适应，即所谓与时俱进。
11月20日掌握核心，开放周边
广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放、合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信先进企业之林。
我国引进了很多产业，为什么没有形成自己的产业呢？关键核心技术不在自己手里。掌握核心，开放周边，使企业既能快速成长，又不受制于人。
摘自《华为的红旗到底能打多久》
背景分析：
华为从创立起就确立了自主研发的原则。《华为基本法》明确规定，华为在发展过程中必须广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放、合作地发展领先的核心技术体系。
如果说，C&C08交换机是华为自主研制的第一个代表产品，那么，3G设备则是华为自主研发进程的集中体现，这个过程显然是孤独而漫长的。与众多借助外来研发成果的中国企业不同，华为是少有在自有技术上投资的中国公司，并成为越来越多通信巨头运营商的供货商。美国《商业周刊》文章曾承认：“华为正成长为具有更强技术实力的公司。”自2002年以来，华为技术研发投入每年都超过30亿元，并通过自主研发在移动、固定、光网络、业务与软件、数据通信、移动终端等六大业务领域建立了完整的产品线，还实现了高端技术市场中的份额增长。华为将作为世界大传输厂商角逐于世界市场，因为传输的芯片是公司自己开发的，使用的是035微米技术，而且功能设计比较先进，在25G以下华为做得比国外好。在自行设计的芯片中，完成的复杂数字运算功能，大大地提高了光同步传输设备的业务接口在抖动、漂移等方面的指标特性。支撑网中适应高精度定时要求的网同步技术，延伸了SDH设备在节点数和距离方面的应用。华为所以能够迈出国门、走向世界，其自主研发能力、拥有核心技术是重要因素。
行动指南：
拥有具有市场竞争力的自有核心技术，是企业叫板强势同业的一个撒手锏。
11月21日对手与榜样
同时，这10年，也是西方著名公司蜂拥进入中国的10年。其实它们不仅是竞争者，更是老师与榜样。它们让我们在自己的家门口遇到了国际竞争，知道了什么才是世界先进。它们的营销方法、职业修养、商业道德，都给了我们启发。我们是在竞争中学会了竞争的规则，在竞争中学会了如何赢得竞争。世界范围内的竞争者的进步和发展咄咄逼人，我们稍有松懈，差距就可能再次拉开；而且国内同行的紧紧追赶，使我们不敢有半点懈怠，客观上促进了我们的快速进步。
摘自《创新是华为发展的不竭动力》
背景分析：
竞争是把双刃剑，在给企业强大压力、导致生存威胁的同时，也会促进落后的企业进步。华为进入通信设备制造领域几年后，在国内市场遇到了国际著名公司的强烈抵制，激烈的市场竞争让任正非时常感到生存危机，但同时，也让华为学会了从竞争对手那里学习，迅速提高自己。即使是某些领域内的直接竞争对手，华为也会设法与之合作、学习。上海贝儿是华为的直接对手，同时是华为曾经的学习对象，任正非曾经仔细分析过上海贝尔的优点，并号召华为人学习其长处。中兴通讯则是华为同城的对手，但任正非从不拒绝学习中兴通讯的先进做法。在国际视野中，华为又向西门子、IBM等国际著名同业公司学习，以它们为榜样，快速追赶。
行动指南：
在国际化时代，直接对手更应该成为学习的榜样。
11月22日新型竞合关系
我们重视广泛的对等合作和建立战略伙伴关系，使自己的优势得以提升。在此我不便说出具体战略合作伙伴，但我们的合作确实是十分真诚的。我们已得到国际伙伴的重视和支持。不卑不亢，平等友好，也得到了国外著名公司的信任，包括一些竞争对手。在国外有人问我，你们是竞争对手，怎么会让你去参观呢？我说和平与发展是国家之间的主旋律，开放与合作是企业之间的大趋势，大家都考虑到未来世界谁都不可能独霸一方，只有加强合作，你中有我，我中有你，才能获更大的共同利益。所以它们愿意给我们提供一些机会。所以这种广泛对等的合作，使我们的优势很快得到提升，可以迅速推出很多新的产品，使我们能在很短时间提供和外国公司一样的服务。
摘自《华为的红旗到底能打多久》
既竞争、又合作，是21世纪的潮流，竞争迫使所有人不停地创新，而合作使创新更加快速有效。我们不仅与国内竞争对手互相学习，而且与朗讯、摩托罗拉、IBM、TI（德州仪器）等十几家公司在未来芯片设计中结成了合作伙伴关系，为构建未来为客户服务的解决方案共同努力。
摘自《创新是华为发展的不竭动力》
背景分析：
国际化时代，任何企业都不可能是全能的，都需要与某些企业建立合作关系。作为后来者，华为更是希望与业内先行者建立合作关系，以缩短自己摸索的过程，以及共同把市场做大。但是，在华为寻找合作者的过程中，很多企业对日益强大的华为产生了强烈的畏惧，一位国际著名企业的CEO考察过华为的研发和生产基地之后说：“现在终于知道谁是我们的真正对手了。”除了思科已经明确将华为列为其在全球最具威胁力的竞争对手之外，业内大部分的国际一流企业也均把华为列为第一阵营的竞争对手，不愿意仅仅因为短期利益的考虑而“引狼入室”，将华为带入北美发达国家市场。
在研发发面，华为考虑对方最先进的以及未来要开发的技术，是否可以与华为的研发有结合点，使得华为实验室开发的产品能不断满足最新的需求。
尽管如此艰难，华为始终没有放弃在这方面的努力。2003年，华为与3com成立合资公司，3com可以利用华为在中国市场的销售渠道以及产品成本方面的竞争优势，华为则可以利用3com在国际市场的品牌和地位，以3com的品牌销售合资公司生产的数据通信产品，实现“借船过河”的目的。再后来，在竞争与合作并存成为全球潮流的背景下，华为与很多著名公司都建立了合作关系。
行动指南：
“合则生，分则亡”，在全球经济一体化的今天，竞争与合作是相互依存的，任何企业都不能在封闭的情况下得到发展。
11月23日成本考验
为了降低成本、使自己的价格更具竞争力，这些跨国公司都在进行重组和整合，而这一切的部分原因都在于，中国企业在市场提供的价格较低。
随着公司国际化步伐的加快，成本越来越成为对华为的一大考验。
摘自《华为的红旗到底能打多久》
背景分析：
华为的一大撒手锏是中国本土的低成本优势，华为在海外有一句广告词是“不同的只是价格”，一方面强调华为产品质量与国际巨头相差无几，一方面说明华为在海外很多时候打的是价格牌。同样质量的产品，华为产品的价格往往是国外大企业产品的1/3。
