在我们埋怨学习无效时，应该思考一下我们的培训方式是否存在问题。很多企业的培训方式过于单一，往往采取简单的填鸭式的授课方式，很多时候是学员在听的过程中感觉受益匪浅，一旦面临实践却束手无策。
行动学习方式不仅适合于GE，我相信它也适合所有的企业。
行动指南
将学习和企业的实际运作结合起来，这是一种高效的学习方式。
11月14日让学习成为一种荣誉
这些课程成了一个员工取得成就的重要标志。要参加BMC课程，必须经过公司领导的批准。至于参加EDC课程，则需要经过人力资源总裁比尔·科纳蒂、我和一位副董事长的批准。所有这些提名都在我们的C类会议上经过讨论。
——《杰克·韦尔奇自传》
背景分析
韦尔奇对一项事物的整合运用能力达到了极致，一场学习，他不仅可以使学员们获得成长、领导者们获得内部咨询服务，还可以选拔人才，同时，他还通过参与培训为员工们提供了一种荣誉感——这一点令人叹为观止。
而我们现实中所进行的很多培训却与之截然相反：尽管没有任何要求的限制，每次培训时还需要通过行政命令才可以使教室的位置坐满人。而且通常需要高层管理者亲自到场，一旦高层领导者出差或是因为某些原因不能够到场，那么各种请假的报告就会递交到培训负责人手中。究其原因，就在于我们没有很好地对培训进行价值塑造，而且大多数培训是无效且耗费时间的。
行动指南
在提升每一次培训质量的同时，强化培训的价值感，使人们发自内心地产生参加培训的渴望。
11月17日领导团队的每一位成员都要参与讲课
1995年，我在《财富》杂志上读到一篇文章，讲述的是百事可乐的罗杰·恩里克与他的团队向公司的管理人员教授领导技能。我很喜欢这种做法，并决定我们也这样做，我要求所有的领导者都必须至少讲一堂课。
在此之前，我们的总部高层领导和下属公司高级管理人员总是零零星星地讲点课程，但是并没有规定和制度控制。而百事可乐的模式使得课堂上的学员能够更真切地观察和学习公司里做得最成功的榜样人物，也使公司领导更广泛地了解整个公司。现在，我们在克罗顿维尔的授课讲师中有大约85%的人是GE的各级领导。我也成了其中一位，讲课成了我一生孜孜不倦从事的活动。事实上，我一直很喜欢讲课。
——韦尔奇谈打造学习型组织
背景分析
韦尔奇自身表现出超强的学习能力，哪怕是阅读一篇文章他也可以迅速地转化成实际的行动。企业的领导者亲自进行授课具备多个优点：第一，正如韦尔奇所说，他们是公司内部的榜样，可以使学员们了解到如何才能够在GE成为最优秀的领导者；第二，企业内部领导者讲述的往往是GE实际面临或曾经面临的问题，这样对于学员们的提升很有帮助；第三，作为领导者，要讲好课就必须做好总结和整理工作，对于他们来说，讲课也是一次学习的过程。
很多企业也采取了这种方式组织内部学习，同样取得了出色的效果。事实上让一些领导者站在课堂上还不如让一些表现出色的员工站在课堂上来得有效，因为他们讲述的全部是对实际问题的解决，因而他们的讲课往往会收到意想不到的效果。
行动指南
培养更多的企业内部讲师，让他们现身说法，是企业内部组织学习的最佳方式。
11月18日创建活力中心
1986年，克罗顿维尔的基础设施建设和翻修工作终于完成，与我们新教学楼相配套，我们也有了一个新的生活居住区。最重要的是，教室里的人发生了真正的变化：更加有活力、更有可能提出富有挑战性的问题，而且提出的问题——不论对我还是对他们，都更加高明和富有挑战性了。
克罗顿维尔现在成了一个活力中心，为思想的有效交流提供着源源不断的动力。
——韦尔奇谈打造学习型组织
背景分析
经过长时间的改革，韦尔奇终于看到了他渴望看到的情景，克罗顿维尔不再是以往的克罗顿维尔，现在它已经成了GE思想最为活跃的地方，这是令韦尔奇颇感欣慰的一件事。
但是，我们必须看到为了获得今天的成果，韦尔奇付出了多少努力。在他看来，GE的教学是他全力以赴的少数事之一。我们都很羡慕GE的学习文化，对克罗顿维尔的现状也很膜拜，但是我们如何才能够做到这一点呢？我曾帮助多家企业搭建学习平台，推动他们的内部学习进程，在不断实践的过程中逐渐总结出一个简单而有效的方式：对学习进行跟踪和考核并公开结果——即韦尔奇始终推行的透明化。问题的关键在于如何在企业内部搭建一个可以公开结果的平台？这一点其实也不难。很多企业家向我埋怨：“韦尔奇可以做到这一点是因为他拥有位于克罗顿维尔的学院。”事实上在网络高度发达的今天，搭建一个学习平台非常简单，我帮助他们在网上搭建起一个论坛时，他们发现网上学院比任何方式都高效和实用。
行动指南
在企业内搭建一个学习平台，最终使之成为企业内部经营思想交流和互动的空间。
11月19日教学相长
无论什么时候去克罗顿维尔，我从不发表演讲。我喜欢公开而广泛的交流，学员们教给我的与我教给他们的一样多。在这里，我愿意成为一个助推器，帮助所有人相互取长补短。我把我的想法带到每一间课堂，通过我们的交流使这些想法更加丰富，我希望每个人都能够给我反馈和挑战。在过去的十年里，他们做到了这一点。
在我与他们交谈之前，我有时候会提前交给他们一份手写的备忘录，上面写着我准备讨论的一些问题，他们总是能够给我一些集思广益的答复。
——《杰克·韦尔奇自传》
背景分析
多年过后，韦尔奇依然记得他曾经在克罗顿维尔获得过很多帮助，或许比他为其他人提供的还要多，因为克罗顿维尔无论对于谁来说都已经成为一个学习的地方。
韦尔奇总是会带着一些问题走进克罗顿维尔的教室，当然，正如他自己所说，有时候他会提前为学员们提供一些问题。通过对这些问题的分析和探讨，他能够作出更为正确的判断和选择。
事实上这一方式我们也完全可以采用。我时常建议一些企业家充分利用员工们的思想，很多时候，他们往往比我们更能够看清问题的本质。而且员工们很喜欢参与到公司的问题处理中来，因为那样可以使他们感觉到自己是企业中重要的一分子。
行动指南
很多时候，员工们往往更能够看清楚问题的本质，领导者应该懂得充分利用员工们的智慧。
11月20日人才工厂
克罗顿维尔变成了学习的熔炉，我们最有价值的教师们在这里也变成了学生。通过课堂的功课和实际研究，他们培训了公司的各层领导，教学相长必然能够带来更多的好办法。事实上，克罗顿维尔已经成了我们最重要的工厂——人才工厂，这里的生产力尤其强大。
——《杰克·韦尔奇自传》
背景分析
对于任何企业或组织来说，最重要的莫过于拥有出色的人才，但是人才也往往是制约它们发展的关键性因素。韦尔奇对此深有体会，所以他努力将GE打造成一家学习型组织，通过对克罗顿维尔的改革，他逐渐实现了这一目标。最终，他终于可以说：“我们拥有了一座最具价值的工厂——人才工厂。”事实的确如此。
然而，现实中很多企业缺乏人才意识，他们总是在急需人才时才四处物色人选，这样做的结果通常令人遗憾。因此，学习韦尔奇在企业内部建立一个学习平台，培养来自内部的经理人或许是最佳的选择之一。
行动指南
通过各种手段将你的企业转变成一个不断培养人才的地方，这样你将具备持续永久的竞争能力。
11月21日整体大于局部之和
