于是，这个工程师便向他的主管提交了辞呈。对于这个企业来说，这名软件工程师的离职并不会产生什么影响，但是他的主管仍然感觉到了这名软件工程师离职所代表的问题。于是在挽留无果的情况下，他希望这名软件工程师可以具体写出离职的原因。这名软件工程师因为马上就要离职了，所以他毫无顾虑地写出了公司的很多问题。他说自己辞职的最大原因就是发展的空间太小了，虽然企业的开发能力非常强，但是企业对于科研人员的约束太大了，因为这些束缚，使得科研人员难以发挥自己的才能，这种现象不改变的话，很难真的从技术方面取得最好的成绩。
后来，主管把这封信以问卷调查的形式分发到了公司全部软件工程师的手中，很快就收到了很多回信，结果正如他所想，这正是公司的症结所在。
有时人才是否留在一个企业并不取决于薪酬等这些物质条件，而是考虑这里能否给自己最大的发展空间，是否能够让自己的能力得到提升。这个时候作为管理者，要想留住人才就要尽可能降低对人才的束缚，给予员工尽可能大的发展空间，就要给予员工足够的自由，让他们能够自主。这样人才才能够冲破条条框框，充分发挥自己的才能。
作为一个管理者，对于员工所要求的环境要有所了解，这样才能为员工的发展提供足够良好的平台。当员工得到了自我实现的同时，那么企业也一定会得到很大的发展。
现在人才对于工作环境的要求不单只是物质方面，通常一个有远大志向的人，不会因为眼前的一些利益而妥协，他们往往会权衡企业是否能够给他足够的施展空间，企业是否有发展的前景，只有感到了自己的前途会一片光明大好，才能真正留住人才。
因此，要想留住人才，除了薪酬等物质条件合理之外，还要根据员工的能力为员工提供一个能够让他自由发挥，充分发展的空间。要想为员工提供一个发展平台，首先就要充分相信员工，这会让员工有被认可的感觉，让工作热情更为高涨。除了信任之外，还能够通过以下的几方面来为员工提供发展平台，避免人才的流失。
1．鼓励员工表达自己的想法
通常情况下，管理者总是比被管理者有发言权，因此在开会或是讨论的时候，管理者总是滔滔不绝，而员工则听着管理者的想法和要求。从这方面来看的话，如果想要为员工提供足够的发展空间，就要了解员工的想法。
作为管理者不妨鼓励员工多表达自己的想法，在了解的基础上才能知道员工需要怎样的空间，也能尽早察觉员工想要离职的苗头，及早发现及早采取措施。另外一方面，给员工发言的机会能够让员工有被认可的感觉，也能避免员工因为不被重视而离职。
2．遇到问题不要大包大揽
要做到信任员工，就要真正信任。如果员工因为遇到了让自己感到苦恼的问题，作为管理者如何处理就显得比较重要。
通常情况下，即使管理者态度亲和的指出方法，在员工看来也会带着很明显的命令意味。虽然员工会按照管理者的要求去执行，但是未必真的信服，甚至会产生老板不相信自己的感觉。作为管理者，不妨试着引导员工自己解决，可以站在自己的立场上给出建议。这样员工就会有被信任的感觉，另外还能增强员工同管理者之间的交流，这样才遇到问题的时候员工就会主动与管理者讨论，不会突然出现离职的现象。
3．不妨将权利和责任分给员工
通常一个优秀的企业家不会亲力亲为去处理所有的事情，因为他一定会有非常得力的左右手。这种时候管理制只要说出工作的目标，那么员工就能自行寻找途径、方式等等。
管理者无需什么都要握在手中，试着让自己轻松一些，给员工足够的权利，让员工能够自己处理一些细节，在锻炼了员工能力的同时，也让员工产生了被信任感。这样员工能够自由发挥的空间也就比较大，也就能够找到自己发展的方向，不会因为工作无趣而选择离职。
物质只是一个方面，通常员工更会享受心灵上的满足，作为管理者，要注意员工的动向，为员工提供良好的发展平台，才能让员工安稳地在企业中努力和企业一起发展下去。
招式79挽留想要跳槽的下属
IBM公司是世界驰名的大企业，这个企业的每一任总裁都像是一个传说。对于IBM的发展历史来说，第二任总裁托马斯不得不说，因为他求才若渴，对人才的重视程度很高。而且，在他当职的时候，人员流动量比较少，因为他总是能够将想要离职的关键人才挽留下来。
在他刚刚升迁的时候就有这样一件事情。曾经IBM未来需求部的博肯斯托克找到了他，表明了想要辞职的想法。博肯斯托克是难得的人才，而他之所以如此焦躁的原因其实是因为他的好友柯克去世了。柯克曾经是IBM公司的二把手，而他和托马斯是水火不相容的死对头。现如今，柯克已经去世，他认为托马斯一定会针对自己开刀。与其被托马斯整治后离开不如自己主动辞职离开。于是他就找到了托马斯表明了离职的想法。
他确实是一个人才，托马斯非常清楚，因此他想要留下他。思考片刻，他笑着对他说：“如果你真的是一名人才的话，那么你能够发光发热的地方就不仅仅限于柯克手下，在我这里，你也一样可以非常出色。当然，你可以选择离开，但是，如果我是你的话，我会选择留下来，毕竟这里有很多应该属于你的机遇。”
通过思考，他终于决定留下来，而事实也充分证明了托马斯的做法是正确的。因为他在那之后的几十年里，对IBM计算机的生产方面起到了决定性的作用。
每一位成功的企业家，身边都一定有着1～2名的得力助手。通常这样的下属能够充分承担一部分重大的责任。这样的下属也一定是被管理者看重、信任的。如果有一天，自己最为重视的这名下属进入办公室没有像往常一样报告工作，而是表明离职的决定的时候，作为管理者的你要如何反应呢？
这个时候，作为一名明智的企业家，第一反应就是要考虑如何留下自己的左膀右臂。激动是最没有意义的情绪，员工的离职是正常的现象，不存在着背叛。这个时候作为管理者最需要的就是冷静，冷静地思考为什么自己得力助手会选择辞职，首先作为管理者一定需要付上一部分责任。是否有保持良好的沟通，了解自己员工的发展目标。如果员工要辞职了，冷静下来之后要怎么做才能比较好的处理这些问题呢？
第一，从薪酬入手考虑
对于自己员工的离职，通常情况下管理者都能够本能地想到薪酬问题，那就是是否因为薪酬等物质条件不满而选择离职。但是无论从哪个方面考虑，都要保持理智和冷静。
如果真的是因为薪酬问题，那么就可以松一口气，毕竟俗话说得好，能够用钱解决的问题都不算问题，如果仅仅是因为对薪酬不满那么作为管理者可以考虑加薪。但是因为辞职而达成加薪的目标有可能造成一些不良的负面影响，比如会破坏公司的管理制度，会对其他员工带来不良影响。所以这个措施要谨慎使用。
第二，从员工的升迁考虑
有的时候员工不会因为薪酬离职，但是如果他感觉这个公司不能给他足够的希望的时候，那么员工一定会选择离职。尤其对于优秀员工来说，正巧是猎头公司的目标，可以说他们炙手可热，非常抢手，有着很好的前途。这个时候如果他所在的企业不能给他希望的话，那么他无疑将会选择离职。作为管理者，如果员工选择离职，除了薪酬就需要考虑他是否对自己在这个企业的未来感到失望了。管理者这个时候要尽可能为员工解说他的升迁前景，中间也要掺杂一些公司的发展潜力等等。但是有一点管理者一定要注意，不能因为着急留人而立下空头支票，所做的一定要是能够实现的承诺。
第三，给员工一个缓冲的阶段
虽说员工要辞职是经过深思熟虑的，但是管理者也并非没有留住员工的机会，所以在员工提出辞职的时候，不要马上审批，给员工和自己一个缓冲的阶段。缓冲阶段的设定也要合理，不要太短，也不宜过长，因为时间太久的话很容易影响到其他员工的工作热情。缓冲阶段的界定主要是为了让员工在和自己谈过之后重新考虑，另一方面，也给管理者留下了重新寻找合适职员的时间以及工作交接的时间。
第四，和员工详谈必不可少
员工的离职一定有他的理由，而这个理由管理者一定要尽可能去了解，知道真实原因。比如公司现在是不是有什么弊端等等。也可以通过详谈解除不必要的误会，尽可能做最后的努力挽留住自己的得力员工。即使员工坚持离职，也最好在员工离职前让员工给自己一些意见，比如对公司的看法，对接替自己岗位的职员的看法等等。这样就能够客观地了解企业的隐藏问题，能够做到心里有底，及早下手，防止人才持续流失。另外，在员工坚持离职的时候，要提前和员工谈好一些条件，尤其是涉及商业机密的时候，要做好协商，防止机密泄露。
第五给执意辞职的员工留回头路
对想要跳槽的下属的挽留是必要的，但不是要尽所有的能力阻止。因为有的时候员工执意要走，可能有些方面他所在的企业短期内无法给他希望或是满足，这个时候，作为管理者就要理智一些。虽说自己一手培养出的人才要到其他企业为他人效力并非是让自己觉得开心的事情。但是世事无常，如果其他的企业以更为优越的条件或是更好的发展环境挖走了自己的优秀员工的话，那么管理者也要承认自己的不足。这样的事情管理者时刻都要有相应的心理准备，这样才不至于在事情发生之时措手不及。
另外作为管理者更不能有责备员工“忘恩负义”的想法，因为员工和自己的从属关系和责任仅仅是工作上的，是一种交易行为，不能够强制。员工和管理者都有选择的自由，所以员工自然也能够选择更好的条件和环境。所以管理者能够做的除了挽留之外，不能有任何其他的表现。如果无论如何都无法挽留自己的员工，那么管理者就只能够做最后的努力了。就是放手，但是要告诉员工，自己的企业随时为他敞开大门，为员工留下一条回头路，即使员工离职了也要和员工保持联系。这样员工回头的可能性会有所增加。
没有一名员工能够忘记一名明智的老板，如果管理者对于员工表示出理解，那么员工回头的可能性就越大。
