一次，赵普举荐某人为官，宋太祖不同意他的观点。第二天赵普再次举荐，宋太祖仍旧不同意。第三天再荐，结果宋太祖大怒，将赵普的奏章一气之下全部撕碎，扔在地上。赵普见后面不改色，还是跪在地上，默默地把残牍碎片一一拾起，再还朝回家。第四天，他把被宋太祖撕碎的旧牍补好，再次上奏。宋太祖这次才懂赵普的一番苦心，同意任用其所举之人。还有一次，有几个臣僚应当升迁。宋太祖一向不喜欢这些人，怎么都不同意升迁，又是赵普再三请命。宋太祖很生气地说：“朕偏不准这些人升迁，你还有什么办法呢？”赵普据理力争说：“刑以惩恶，赏以酬功，古今通道也。且刑赏天下之刑赏，非陛下之刑赏，岂得以喜怒专之。”宋太祖听完怒不可遏，起身走入后宫。此时赵普仍旧紧跟不舍，在寝宫前久久恭立等候，只等宋太祖同意。宋太祖最后只得无奈地谕允其请。
为了国家利益，赵普总是不惜自己个人的利益，不依君主一时好恶，再三举荐贤能的人才，让人才都能得到人尽其用，在后世看来这才是力荐举才的最佳例子。
以人为主，依理而变
西方管理学一直以来强调都是以“事”为中心，人要配合事的需要，以事为主，是一种很典型的因事寻人的管理办法。在这种管理模式下的管理者先会把各项工作分析安排妥当，分门别类地明确分工，划分出不同的部门，规划好所需的职位，再根据每一项工作任务的需求确定所需人才的规格，最后选聘最合适的人才。
中国式管理有别于这中以事为中心的管理方式，主要还是以“人”为中心。固然也做工作分析，只不过在分析岗位的时候更注重现有人员的特质。很多时候，管理者希望依据现有人员的特质采用“量身订做”的方式来规划职位，划分部门。所以人们常常看到管理者制定这样的一条——现有的人不完全符合工作说明书所要求的规格，于是在工作职责表的末尾，总会有一句其他，是出于弹性人事调整的需要。
这就是以人为主的管理模式，“事”是来配合现有的人员安排的，如有其他需要时，可向外再度寻找人才来配合现有的团队。这几乎已经成为了中国管理的一大特色。
之所以有这样的管理模式，是因为中国人相信“事在人为”。既然事情是人做出来的，那管理的重点也顺理成章地落在了管理人上了，管理就必须以人为主。
既然以人为主，那什么样的管理才算得上以人为主呢？现实中，很多管理者由于害怕分工不明确总用“其他”二字来规避一切可能出现的问题。其中最根本的问题在于寻找“志同道合”的人，志同道合才能将心比心，彼此配合，彼此协调。
在西方管理的模式中，以事为中心的缺陷在于人一旦不能满足工作的需求的时候，就可以及时更换，不论是主动求去或者被动解雇，这都是管理中很常见的现象。
日本的很多企业在管理上也同样采用了以人为主的模式，可是他们的模式主要是采取了“长工”的方式，也就是终身雇用的方式。员工没有发生变化，但是员工所从事的工作却始终在变化。只不过这种模式在日本的企业当中也有日趋被淘汰，近来越来越多的日本企业都不愿意采用这种管理模式，原因就在于人不动事动的成本实在太高，高到很多企业的老总都无法承受。
相比日本，中国企业的管理模式介乎“短期雇用”和“长期雇用”之间，主要采用的人才管理方式还是“合则留，不合则去”的原则，可长可短，弹性更强。至于合或不合，“道”是最重要的因素，这就是现在很多人提到的“理念”。彼此志同道合，就能同甘共苦，彼此为理想而奋斗。要是理念不同，拖拖拉拉，还不如快刀斩乱麻，挂冠求去。
以人为主的管理模式因道结合。若是理念相同才能密切配合，古人说的是“道不同，不相为谋”。所以在中国管理模式下，开拓事业必先找到三五位志同道合的亲友，做好计划，否则一切很可能都是白忙一场。
此外，中国式管理的另一个特色就是“变动性”，变动性的特点就是“依理而变”。一切都在变动中寻找最合理的方式。
任何组织都在变动当中，这几乎是随时随地都在发生的事实。组织变革对中国人来说可谓是家常便饭。
变动当中最常见的是人员变动。志同道合的同事经过一段时间的合作之后，在某些问题上也容易产生分歧，此时有可能互相丢下一句“人各有志”，便可以掉头而去。在中国式的管理当中，员工的流动明显要多于日本企业，人员的配备总在流动当中找到合理的平衡点。
工作变动，说明中国式的管理者更欣赏多能者而非专业者。人才的专业性自然不可少，但如果能一专多能显然更好，中国的管理者更青睐那些“通才”，因为他们更适应变动的弹性人才管理制度。
除了人员的流动外，制度的变动也普遍存在，通常的方式是保持形式不变，改变实际的做法。一样的制度和组织架构下，随着实际情况的变化而变化。
中国式管理中变动性虽然强，但持续性也不弱。这一点让很多人难以理解。中国的管理者似乎很适应这样的管理之道，他们认为变动是持续中的变动，而持续是变动中的持续，这就是中国式的管理哲学。
变动只需是合理的就怎么都可以，中国式管理的基本特征就在于此。合理变动依理而变，防止不合理的变化。
总结来说中国式管理，相较于其他模式的管理方法，主要特点有三个：以人为主、因道结合、依理而变三大特色。后两个特色都是围绕第一个特点进行的，从人的角度来考虑，先用人能接受的道理来应变，这是一种合乎人性的做法。
以人为主，达成共识是最基本的，缺乏共识的时候，即便是同一个组织内部的员工也会彼此争论不休，组织内部的凝聚力因此而消失，也就不容易产生真正有效的组织力。
制度、共识、态度都不变，而人的理念、行为是时时变动的。因此在中国式管理当中，以人为主且依理而变，目的是为了追求“一切变得合理”，这就是合理的应变。一句话可以概括中国式的管理智慧，那就是“以不变应万变”。
知人善用，知人之长
清代思想家魏源讲过这样一段话：“不知人之短，不知人之长，不知人之长中之短，不知人短中之长，则不可以用人。”在用人之前先要对人才进行一番全面的考察，包括了解人才的优缺点，千万别“一叶障目”，这是用人的基本要求，尤其是在以人为主的中国式管理过程中，这方面的要求特别严格。
春秋时，管子辅佐齐桓公成就了霸业，后来又向齐桓公推荐了5个人。管子向桓公上疏说到：无论是开垦田地，扩大城域，开辟土地，还是种植谷物，充分利用地利，卫国人都比我强，建议让卫国人负责农业生产。至于迎接宾客，熟悉升降、辞让、进退等各种礼仪，我也不如隰明，务必让他主管礼宾。东郭牙早入朝、晚退朝，敢于触怒国君，忠心谏诤，不躲避死亡，不看重富贵，不如让他当大谏臣。王子城习惯在广阔的原野上作战，他带领的军队战车整齐行进而不错乱，士兵不退却，一击鼓进军，指挥三军，就让他当大司马。另外，弦章断案恰当，不杀无辜的人，不冤屈无罪的人，不如就请让他主管法律。治国强兵只需这五人就够了，主公要成就一番霸业的话，那有我在这里就可以了。桓公听完了同意了管子的提议，于是提拔了这五人。十年间，桓公多次盟会诸侯，天下完全得到匡正基本都仰仗管子和这五人的功劳。
由古至今，管理实践证明管理者要成就事业，对待人才就要任人唯贤，把贤人放在重要的岗位上，事情就会变得很顺利，反之只会延误了自己的事业进展。
兴国与兴业的道理是一样的，根本的一点就是要重视人才，人才的成长背景和学识都不一样，生活的环境也不一定相同，这就造成了人在思想素质、个人特点专长和工作能力方面存在一定的差异，实际上就是在“德”、“功”、“能”三个方面有不少不同。让人才尽其能，管子曾提出：“明主之官物也，任其所长，不任其短，故事无不成，而功无不立”的用人观点。
现实生活中其实有用之人往往比无用之人要多得多，缺的是发现有用之人的眼光以及用人的智慧。古人的管理经验表明，识人要全，知人要细，目的是找出人才的长处，最终还是为了用人所用。切记作为领导者，千万不要让自己陷入“矮子堆里选将军”的境地。
