年少时期的杜如晦就聪明伶俐，悟性极高，精神丰采都异于常人。杜如晦归唐之后，李世民任用他为秦王府兵曹参军；不久改任陕州长史。李世民封王后，开府置属，招揽各路人才，招来了博学之士十八名。当时李世民命画家阎立本作肖像，文学家褚亮题像赞，还辟文学馆，下令此十八人轮三番值班。唐太宗自己也早晚亲自入馆讨论文籍政事，日以继夜，彻夜不休，时人称为“十八学士登瀛洲”。十八人中房杜二人名列前茅，高居榜首。
在杜如晦外迁时，房玄龄得知后迅速劝导唐太宗：“王府幕僚外迁之人甚多，其他人并无所谓，唯独杜如晦一人着实是聪慧之人，还洞察事理，的的确确是辅佐您的良臣，一旦失去，那必不可多得。假使您只想保住自己的封地的话，就可以不用他；倘若您有攻打天下的计划的话，那就一定不能失去杜如晦。”于是，当时的唐太宗采纳了房玄龄的建议，把杜如晦留下来为秦王府掾史，封建平县男，补授文学馆学士，并为之作像赞曰：“建平文雅，休有烈光。怀忠履义，身立名扬。”
唐太宗贞观初年，房玄龄、杜如晦任左右相，珠联璧合，为“贞观之治”局面的出现做出了巨大的贡献。杜如晦比房玄龄小六岁，却早房玄龄十八年去世，算得上是天妒英才。一天，唐太宗吃到味道鲜美的甜瓜时，忽然想起了杜如晦，不禁黯然神伤，泪如雨下，没吃完就停下来了，派人把自己吃剩下的半个甜瓜放到了杜如晦的灵位上，以示悼念祭奠。再后来，唐太宗要赐予房玄龄黄银官时，对他说：“你与杜如晦二人一同协助我打下江山，如今赏赐二人，却只剩下你一人。”在唐朝民间有黄银带能祛除鬼神恶气的说法，因此唐太宗不便赐予杜家黄银带。于是，太宗便叫人取来金带，派房玄龄亲自送到杜家去。魏征死后，太宗亲自驾临吊丧，亲视大殓，抚棺哭别，还自制碑文书石，语侍臣曰：“以铜为镜，可正衣冠；以古为镜，可见兴替；以人为镜，可知得失。征殁，朕亡一镜矣！”不久后，唐太宗就下诏令人在凌烟阁（后人称功臣阁）中绘功臣像，目的是为二十四名开国元勋树碑立传，杜如晦在长孙无忌，赵郡王孝恭之三，名列第三，魏征居四，房玄龄第五。
唐太宗的例子说明，管理者在管理人力资源的过程中，互补律的掌握是十分必要的呃。合理的人才结构，各人才因子彼此之间最好有一种相互补充的作用，这其中包括才能互补、知识互补、性格互补等等。有了如此结构特征的互补之后，就有利于提高整个人才结构的效能。
重视关键员工的培养和管理
在组织当中，有一些变现很优秀的员工所起的作用特别显着。一般情况下，这一类员工都被称作是关键任务员工，简称关键员工。在组织当中，关键员工的作用是很显着，几乎可以称作是组织内部宝贵的战略资源，是组织价值的主要创造者。一般看来，大部分组织的业绩都和他们相关。
组织当中，关键员工确认了之后，管理者就可以清楚地发现组织在绩效方面存在哪些问题，并由此制定相关的改进计划，提高员工和组织整理的业绩也就不成问题了。说到这，谁都是组织的关键员工，如何回答这个问题就很重要了。
正常情况下，中高级的管理人员，高级研发人员，对生产制造工艺和技术进行重大改进的人员，开辟重要市场的人员，还有产品或工程项目的主要责任者都是公司的关键性员工。具体到细小的工作当中，每个员工的关键程度并不是固定的，内外环境的变化都会带来关键程度的变化。举个例子来还说说，一个新研发的产品上市后，关键员工显然是负责开辟新产品市场的员工；产品在升级期间，最关键的员工就是研发人员。此外市场的激烈竞争也让很多管理者看到了客服人员的关键性。毕竟客服人员是接触客户最多的一个岗位，一个企业或是一个组织，要把自己的品牌和产品理念传达到客户那里，就必须通过客服人员。客户是从客服人员那里了解到企业或是组织的优质服务和服务水平的。因此，提高客户的满意度要从提高关键员工的绩效开始做起，只有这样才能真正留住客户。在组织内部识别关键任务员工，管理者就可以综合考虑组织内部的实际情况，知道组织内部谁能够给组织带来更多的盈利，哪些人无法做到。
在识别出哪些是关键员工之后要做的就是让他们知道自己在组织里的重要作用，他们必须清楚了解自己是组织内部的宝贵资源，也是不可或缺的核心能力。从而在自己和组织之间建立一种承诺和心理上的契约。通常来说，员工在认识到自己的关键作用后，工作绩效会随之提高，与此同时，组织的业绩也会随之增长，有良性的改善。
管理一家跨国运输管理服务公司的提供业务的托尔最近打算在自己的公司内部成立一支特殊的“队伍”。这支队伍的任务不仅是推进公司服务和产品销售，更是要担起公司服务的设计和执行任务。
托尔的想法并不复杂，他提到：“当下的市场竞争劲烈程度让人惊讶，要是想在如此激烈的竞争中始终保持一定的战略优势，员工必须能更容易、更动态地分享最佳实践的有效手段”。托尔为了做到这一点，在自己的公司先成立了一个以技术研发为核心的知识管理中心，其目的主要是为了沟通企业内部最新的经营思路，共享来自于市场的产品发展趋势。托尔认为企业要产生最佳绩效，就必须让自己队伍里的成员得到广泛的服务环境支持。所以在构建他的知识管理中心计划时，他招募了来自各个部门的人才，包括了通信、人员培训、政策与工作程序，以及掌握知识和奖励测量系统的人才，还专门成立了一个机构领导小组，这个小组的责任在于专门负责领导知识管理工作。托尔所采取的一系列措施，都为员工做好了环境上的营造，员工们有了托尔所提供的手段和信息之后，更便于他们完成工作，更有效地取得成功。结果正如托尔所预想的那样，“这项改革措施让企业中的员工有了更强的竞争力，而客户的服务也有了极大的提升。”
高效的管理者第一步是明确组织里的关键员工，第二部要做的就是设计一个最有效的绩效方案，主要用来提高员工的工作表现。提高员工工作表现的秘诀，尤其是关键员工的工作表现主要有三个：一用、二管、三培养。
第一，“用”。
管理者和关键员工之间最重要的一点就是要时时保持有效的沟通，则会对于提高关键员工的工作效率有很大的帮助。关键员工首先要对自己的组织表现出强烈的忠诚感，他们除了要坚信自己所从事的工作的重要性以外，还要知道自己在公司内部的关键地位，并同其他同事建立良好的合作伙伴关系。以上这些就是管理者的“用”，也是提高员工工作绩效的关键所在。
第二，“管”。
关键员工的工作能力一般都很强，但能人也不是什么缺点都没有，他们常常是缺点更多，恃才傲物的他们有时还喜欢自作主张。管理者因此要管理好关键员工，不过管不等于扼杀关键员工的创造力和想象力，而是要适度约束。关键员工不等于特殊员工，不能一味地放任自由，必须有一定的约束才能更好地激发他们的创造力。如此身份特殊的一群员工，占据了组织内部重要的岗位，如果不加强对他们的管理的话，很容易在组织内部的关键部位出现不应该有的漏洞和损失。
第三“培养”。
既然是关键员工，那么他们就会在很大程度上决定着一个企业的生死存亡。员工只成不败才是管理者需要考虑的问题，保证了用好，管理好之外，还要好好地去培养关键员工。管理者要想“培养”好关键员工，第一要确保自己的组织关系十分良好，其次还要合理地处理关键员工和组织之间的关系。如果把关键员工比做是鱼的话，那么组织就是湖，就是海，鱼只有在湖、海中才能畅快地游动。尽量去满足关键员工的需求是达成高效工作业绩的基本前提。
对人对已的宽容
曾经有很一位很着名的管理学家曾经说过：“自己能有多宽容，就能有多高的职位。”大家都认为每一个优秀的管理者都一定有宽容的品质。作为一个团队或组织当中最核心的人物，没有宽容的度量如何去包容各种各样的组织成员，又如何能原谅员工犯下的小错误。一个对人对己都十分宽容的管理者才能带好自己的组织和团队。尽管宽容的管理者并不一定是成功的管理者，但心胸狭窄之人是断然不能成为最优秀的管理者的。
第一，宽容的最基本要求是对自己宽容。
对自己严格要求是必要的，若要拿着放大镜去看自己，那就实在太过严苛，若要是拿着显微镜来看自己的话，那就更苛刻了。其实很多时候不要太去苛求自己，很多事情反倒是过犹不及。要求的过于严格，容易将自身的缺点无限放大，持续地否定自己，会让自己感觉缺乏自信心，尽管自省是提高自己的起点，则会起点本身没有错。
工作本来是件快乐的事情，从工作中获得快乐和幸福是应该的，不论是哪一种方式，都要打心底喜欢自己的工作，这是工作的真谛。工作主要是为了准寻自我价值，吹毛求疵地苛求完美，无疑是在自寻烦恼。当然，真正意义上的宽容不等于对自己一点要求都没有，过于放松对自己的要求，就会失去自制。不过如果只是一点点缺点就总是无限放大的话，思想上就会有很沉重的负担。用一种宽容的态度来对待自己吧，能宽容对待自己缺点的人，就能真正宽容其他人。要知道，宽容自己是宽容别人的前提。
第二，忘掉不愉快的一切。
工作当中，管理者和员工不可能不打交道，要是遇到彼此意见不合的时候，员工一旦不理解管理者的想法，或是管理者不满意员工的工作的时候，该怎么做才最理想呢？最好的处理方法是，要尽快忘掉不愉快的一切。哪怕在工作当中两人大打出手，下了班还能一块去吃大排档喝啤酒。“君子和而不同”，每个人的思维方式并不完全一致，工作上难免有些意见分歧。所以别惧怕在工作上有争论，只要是对事不对人的就很正常。和任何人发生了争执，见了面之后还像是仇人一般，还如何相互协助开展工作呢？要是如此的话，工作又该如何完成呢？发生了不合本身并不可怕，可怕的是不会忘记，不会释放，不会释然，那必然无法宽容自己，也无法宽容他人。
一个老和尚带着一个小和尚下山化缘。下山的那一天雨过初晴，许久未出门的小和尚心情非常好，一路上蹦蹦跳跳地下了山，不一会就到了山脚下。在山下，小和尚惊奇地发现以前的一条小溪，如今已经变成了一条小河，雨水让溪水的水位涨了不少。正当两人准备脱了鞋子趟过小河的时候，迎面来了一位年轻貌美的少妇。少妇看了看河水，再看看看看自己的荆钗布裙，一时间犯了难。老和尚看了之后走过去对少妇双掌合十，行了个礼，然后对她说：“出家人慈悲为怀，女施主若是不嫌弃，老衲愿意背你过河。”少妇见天色已晚，且自己着急赶路回娘家，也就同意了让老和尚背自己过河。
小和尚见到心想：“师傅不是一直教导我们说‘男女授受不亲’，怎副这个时候突然背着少妇过河了呢？”小和尚接下去的一路上一直都在想这个问题，以至于老和尚跟她说话都心不在焉。老和尚看出了小和尚的心思，于是语重心长地说：“出家人以慈悲为怀，助人于危难时刻是最基本的事情。我都放下了，你怎么还背了那么远呢？”
小摩擦，小恩怨在生活和工作中实在太过常见，若是纠缠住这些不放的话，就很难和其他人想出了。道理都是相通的，和自己相处其实和和他人相处有很多的相似点。老和尚说的很在理，一些小恩怨、小摩擦自己要是放不下的话，只有自己纠结，或许他人早就已经放下了。
第三，宽容与放纵不同。
对他人宽容，不是让自己对他人毫无原则地放纵。管理者尤其要懂得这个道理，某一位员工的一点点小毛病，三番四次地宽容，实际上就已经不是宽容，而是无止尽地纵容了，对的也都变成错的了。管理者如果这么做的话，对员工和对组织都是很不利的。凡事都要将就度，宽容失去了度也就是不是宽容了。所以宽容总的来说要掌握好度，其次要知道一定的技巧。少了这个度，工作就很难再进展下去了。
古代有一位老禅师，一天吃完晚饭照例出去散步。接着月光他看到了墙角有一把椅子。老禅师立刻就明白了，定是有自己寺里的小和尚又翻墙出去玩儿了。老禅师并未声张，默默地移开了椅子，自己一个人坐在墙角下等着。不久，一个小和尚翻墙进了寺院，他认为自己踩的还是“椅子”。正当自己感觉一切都很顺利的时候，却突然发现自己踩的竟然是师傅的背。还在窃喜的他突然大惊失色，连连道歉，老禅师听了以后很平淡地说：“天开始慢慢变凉了，回去给自己加件衣服吧。”这件事情发生以后，小和尚就再也没有翻墙出去过了。
老禅师教育小和尚的方式就是宽容，他用宽容感动了弟子，目的是为了让弟子自己认识到自己的错误。这样的教育方式充满了人情味儿，如果管理者在日常管理中也能这么做的话，也能宽容地看待下属的失误，以情动人更能让员工清楚地认识到自己的错误，更利于改正，管理者做到这一层次不失为一种境界。
