可见，当员工和组织的命运联系在一起时，员工选择和组织共同成长时，企业的命运会因此而改变，员工个人的命运也会改变，这是双赢的结果。
善于给实干者授权
爱尔兰是举世闻名的软件大国，很多软件公司的管理都转变成为了信任管理，企业通过对员工的信任来管理员工，这样的情况下给予员工更多的是价值观上的满足，这已取代了传统物质满足的方式。
不止爱尔兰的软件企业如此。在着名的零售商沃尔玛，管理者也都熟知一条管理原则——我们信任我们的员工，他们甚至把这条原则镌刻在自己制服的纽扣上，沃尔玛的所有员工都认为这条原则是让沃尔玛从小公司发展成为美国最大的零售连锁集团的秘诀之一。
现代管理中信任被认为是最好的投资。管理文化中的核心就是管理，它代表了管理模式先进的发展方向。着名的日本松下集团，管理者从来不员工保密，很多商业秘密松下的员工都很清楚。即便是新员工入职第一天，管理者都会对他们进行毫无保留的技术培训。不少人担心这种模式会泄漏松下的商业秘密，但松下集团的总裁松下幸之助却说，对员工封闭和饱受商业秘密，这对于公司的发展是很不利的。员工会因为不了解公司的技术特点而生产出更多的不合格品，这反而会增加公司的生产成本，比起泄漏商业秘密的风险，似乎这种情况下的成本更高。对于很多新型电子行业的企业来说，他们的发展模式不同于传统的劳动密集型企业，信任是企业发展的唯一选择。
不信任员工，会增加管理中的成本。管理学上说过，不信任只会让企业和员工付出很高的代价。企业内部一旦有了不信任，就很难有创造性的意见提出，甚至可能降低企业的生产能力。不信任变成信任之后，工作就会有明显的改观。而在这个过程当中，最主要的角色就是管理者。
大多数的企业或是组织中，管理者造成的不信任，只会让下属们一再地躲避或是抵制某种制度带来的约束。还有其他一部分员工继续把管理者施加在自己身上的不信任传递给自己的下属。上下级都不愿意去承担工作上的责任，于是彼此的不信任感越来越强。管理者在许多会议上为了维护自己的尊严，也只能无奈地选择不信任。对业绩没有任何帮助的不信任在企业内部一点点蔓延开来。
上下级之间的不信任要如何来克服呢？最佳的办法就是要承认和尊重员工提出来的每一个想法。学会倾听下属的意见，再认真地记录下下属的想法，制成表格。从而用鼓励的方式来激励每位员工对企业的发展提出自己的看法，这点不仅仅是管理者要做，普通的员工也要做到。这样一来，员工的干劲儿就被激发出来了，再也不会因为种种条件的限制而停滞不前了。管理者必须看到这种可能性，要等到开拓出充满希望的方向之后，再考虑这种限制。对于员工所提出的意见和建议要采取赞成态度，肯定他们的意见会让员工把自己的精力更集中在解决问题上，还会认识到自己对企业发展的重要性所在。管理者信任员工，就规避了因为不信任而带来的不必要的损害。企业可以有更多的精力用来研发新的产品，或是解决新的问题。摆脱了不信任的企业，工作局面有很大的改观。
詹姆斯提到了授权，授权简单说就是管理者将自己的权力授予下属。管理者了解如何授权是一门必须掌握的基本管理技能，也是信任下属能力的表现。
用人艺术的至高点就是授权，有了它也就有了分层管理，但凡是成就事业的人，都要了解授权的重要性和意义。管理者要敢于授权，这不但能让自己从琐碎的事务中脱离出来，让自己集中精力去解决重要问题，还能帮助下属提高自己的工作积极性，增强工作责任心，发挥其特长，提高工作效率，因此授权是必要的，也是有利的。
拥有全球数量最多的连锁品牌酒店丽晶酒店，它之所以闻名于世，不仅仅是因为它庞大的数量，更因为它所提供的一流服务质量。业内人士知道，丽晶酒店除此以外，还有它的管理模式也十分值得人们称道。通常来说，住进丽晶酒店的顾客，如果对酒店的服务有什么不满的话，不论是小事还是大事，一旦他探出头对走廊上的服务员发出抱怨，他的问题都会在最短的时间内得到解决，无论他抱怨的对象是谁，是普通的服务员还是酒店的管理人员，结果都会是一样的，他们都会尽心尽力去解决顾客的每一个问题。
之所以如此，是因为丽晶酒店从创立初期就确定了自己的经营理念是——让人人成为老板。在丽晶酒店，即便是一个普通员工在处理紧急问题上，都无须向自己的上级请示，只要他们认为解决问题的方式得体恰当，就可以直接处理这些问题。他们当中的每一个人手上都有这样一份权力，这是酒店提供的预算授权他们的权限，这笔不少于500美元的预算在解决问题的过程中可以立即启用，不需要开支票，马上就可以解决顾客的抱怨的补偿。
丽晶酒店对员工的授权管理模式，很利于事情的顺利解决。这种管理模式把员工视为解决问题的钥匙，信任他们可以为公司解决好各类客户反应的问题。这与传统的管理模式有很大差异，并不仅仅是要求员工做好份内的工作，还要让他们自己决定用哪一种方式取得最佳的工作效果。
授权不是一个形式上的行动，本质上需要个人的责任感，责任感强烈的人才会把工作做好，在授权的情况下完成工作任务。但凡高明的管理者，对于授权都是不吝惜的。例如十大元帅的刘伯承同志都很善于强调各级干部要“执事者各执其事”，有两种做法是他很反对的：一是领导“包打包唱”，不去发挥下级和群众的积极性；二是工作“踢皮球”，总让下级来做，自己却从来不动手。刘伯承同志在主持军事学院工作时，指出了要“集体领导，分工负责”，“共同学习政治，各自钻研业务”，“机关横宽纵短，单刀直入基层”三个口号。美国前总统里根在授权方面也很有自己的一套见解。他在接受美国《幸福》杂志记者的采访时说：“让那些你能够物色到的最出色的人在你身边工作，授予他们权力，只要你制定的政策在得到执行就不要去干涉。”
组织高效从员工高效做起
既然要和组织共进退，以组织的发展为自己发展的方向，那就绝不是纸上谈兵，要有实实在在的行动才行。管理者懂得合理授权，为的是让员工感受到自己在组织内的主人翁精神，在工作中应当敬业守责、讲求效率，切实地把组织的事当成自己的事来做。高效的组织效率一定是从员工的效率的提升开始的。事实上，对于员工来说，在组织内部应尽的本分是敬业守责、讲求效率，用工作成效换取自己的佣金。只可惜，太多人不知道这点，却总是希望拿多少钱干多少活，拼命地为自己逃避工作和责任。
华为公司里的员工就很敬业守责，注重效率。做到这点，华为的老总任正非功不可没，他总希望自己的员工和自己的公司能够高效运转，于是在很多事情上并不多费口舌，一般都是直达重点。这一点从华为的公司会议中可见一斑。会议上的与会人员一般都是直奔主题，极少有会议主题无关的话题出现，一旦出现，任正非就立刻喝止。
任正非的做法在很多人看来似乎不够意思，毕竟在华为的管理层当中绝大部分的人都是高级知识分子，任正非对待高级知识分子的态度让人咋舌。但试想一下，要是没有如此高效的会议的话，所有问题总是议而不决，那将对谁都没有好处。所以，让员工融进组织内部当中去，是需要员工主动做出一点努力和改变，这并非管理者有意地去求全责备。更直接一点说，员工若是想把自己和组织捆绑在一起的话，那么不严格地让自己融入组织当中去的话，那就是一种不负责任的做法。
正因为任正非的做法，能留在华为公司长期工作的员工，哪一个不是把自己的想法和建议尽可能从华为公司的整体去考虑，并且熟练与任正非沟通的技巧。如此积极为工作做创意，并勤于学习的员工自然会变得更加敬业和有效率。
这样说来，肯定有不少人认为华为的员工是在唯任正非的马首是瞻，始终唯唯诺诺。其实不然，他们这么做的目的是为了能真正地跟得上企业对我们的要求。能做到这一点，自己自然也就成长了。
深圳的另一家国内工业控制计算机行业的龙头企业——研祥公司，也同华为一样，总把员工的高效看作是企业高效的前提标准。研祥的老总陈志列和任正非的做法很相似，对效率有永无止境的追求。陈志列对员工的态度也很是严格，严格不代表是对自己脾气的释放，在陈志列看来，这不过是在管理当中对自己多年经验的一种分享和表达。提高企业的效率本身并无可厚非，陈志列用自己的方式成就了研祥，就和任正非成就华为一样成功。
在研祥，很多刚刚入职的经理人，一开始并不能适应陈志列对效率的严格要求，甚至有人认为陈志列的的批评太过缺少铺垫，也缺少很少解释，为此压力不小。于是，不少人在经历了沮丧、委屈甚至愤慨的心情之后，很快就离开了研祥。
是不是陈志列的方式确实存在问题呢？当然不是。例如陈志列在下属汇报工作时，总不给下属过多的时间去阐释过程或是原因，这在下属看来似乎是不给与他们过多的权力，实际上回头想想就知道了，过多地叙述过程或原因，事实上是在低估下属的判断力，无疑浪费了时间。实际上很多人在叙述过程和原因，根本的目的在于推诿责任，才找不到点上，如果放任这种做法，研祥的效率也就很难提高了。面对这种情况，陈志列自然是要坚决反对的。
陈志列还很反对隐性恭维。在研祥内部，员工间的互相恭维并不受欢迎，不论是下级对上级，还是平级的同事之间，都会干扰到效率的提升。
一个职场高手的专业素养来自于用心去对待自己的客户和合作者，而不是花心思在如何恭维自己的上级上。
高效行事，员工能够扎扎实实地做好份内的事情，一直都是很多组织追求的的目标。组织的高效和员工的高效是密不可分的，要提高组织的效率，首先就必须让员工先提高自己的效率。
