曾经有人说过，要是把自己的公司当成家，自己就会被公司视为家人，要是只把公司看成是旅馆，那么公司也会把自己视为在旅馆暂住的可人。这种关系是相互的，就好像想成为赢家，首先要让自己成为专家，而要想成为专家，就要先把自己的公司看成是自己的家。身为企业的一员，要问问自己是否能够让“企业成为我的家？”这个问题只能由自己来回答。在公司里，有主人翁心态比什么都要重要，自己若是愿意成为企业这个大家庭的主人，就要在这种精神的指引下做好自己应该做的每一件事情，并持之以恒地面对每一件工作和每一项任务，这是把公司当家应有的姿态。实在做不到把企业当成自己的家的话，那就注定只能是如企业长远发展历程中的一个匆匆过客。
任何一个组织在每一个环节、每一个层级和每一个阶段都应重视的问题是执行力问题，无论以什么形式参与到这个组织内部的所有成员都应共同担负起责任。
在组织内部，处在不同岗位，执行不同任务的人都有自己各自的责任，都有自己份内需要承担的事情。做好份内的部分，是职业的基本要求，也是执行力表现的基本要求。
时常听人们说要“在其位而谋其职”，要是有人“在其位而不谋其职”或“在其位而乱谋其职”，结果只有一个，那就是失职，还可能造成严重的后果。最近几年有不少可怕的灾难性事情发生，都是因人为失职而造成的不可挽回的事故，例如交通事故、煤矿坍塌、火灾等重大事故。一点小小的失误就会带来巨大的损失，此时的就不仅仅是财产，而是要付出生命的代价了。
每一次惨痛的教训都在提醒着大家“责任重于泰山”，还在警示着世人执行的第一步是要履行自己的指责。
在一个封闭的组织内部，不同岗位对组织执行力所起到的影响力是不同的，但缺一不可。其中哪一个岗位上的人不谋其职的话，就很容易影响这个岗位对组织执行力的作用，整个组织就会因此出现一些问题。一个岗位的价值无法在合适的员工的工作下得到充分体现的话，组织的执行力会在一定程度上削弱的。
把组织比喻成结构严密的整体的话，工作任务各异的岗位就仿佛是这个机械整体中的构成元件，一个元件的运作一旦出现问题，就会牵一发而动全身，波及整个组织的运作，甚至颠覆整个组织！
所以，在组织内部必须要求员工们在其位谋其职，这要求并不过分，而且是合情合理的。现实当中，不少组织内部的呃成员尽管身处某一个岗位，却始终朝秦暮楚，并不专心于自己的工作，不主动工作，却期待极其的出现。还有人希望给自己留一条后路，哦在哪个想着有一天会有好的的机遇降临，期望东边不亮西边亮，孰不知没了太阳，东西两边是都不会亮的。
曾经有人请教成功人士，想知道个人与岗位之间的关系究竟是什么。他问道：“是什么让你在这个岗位上稳如泰山呢？”
成功人士这样回答道：“工作的时候，就集中自己的注意力认认真真地只做一件事，那就能做得尽善尽美。说得简单一点，就是那句话在其位就要谋其职。”
毛主席说过世界上怕就怕“认真”二字。事实上，有了认真的态度，随时随地保持紧迫感，完成工作以后先反省一下自己是不是已经尽力了，是不是已经做好了，对改进自己，完善自己有很大的帮助。
不等不靠，要务实事干
解决组织内部的问题，是成为公司中一个颇受重用的人的基础条件。不能解决企业或是组织内部的问题的话，只停留在口头上，那就是口号主义。企业或是组织出现的问题总是需要人去解决的，否则只能在停滞在原地踯躅不前，解决了就能继续往前走。所以组织需要那些能够有能力和素质解决问题的人才，这些人的存在价值就是为了企业和组织解决问题。争取做一个实干型的人才吧，做个能帮自己的组织解决解决问题的人。
格兰仕如今算得上是国内微波炉界的冠军品牌了，甚至在世界上也是数一数二的微波炉品牌，可谁曾知道，格兰仕在卖出第一台微波炉时也碰到了多大的困难。
创办初期，格兰仕第一年试生产了1万台微波炉，却不知道市场在哪。整个格兰仕公司的上上下下都在为这个事情而发愁。
格兰仕刚刚进入市场时的处境就是如此。可是既然到了上海，如果没能打开市场又该怎么办呢？产品已经运到上海了，总不能不卖出去再运回厂里吧。把产品卖出去成了每一个格兰仕销售人员每天最头疼的事情，格兰仕人的压力可想而知。作为一线的销售人员天天都在思考同一个问题，那就是把微波炉卖出去，这对他们而言是他们的职责所在，问题就摆在面前，要解决，还要解决好。
到最后，实在没辙他们只好转变思路，开始把市场对准那些紧紧追赶国外潮流的人并随机发挥：“你们知道，格兰仕的公司总部离香港很近，我们很注意和国际上的技术接轨，主要采用的是现在最先进的日本技术制造。您看看这照片，这是从东芝引进的生产线，从这条生产线下来的产品质量您应该知道。您还可以先试试看，不论做什么都很方便的。”
一段时间的公关后，终于有了成效。一家商场的销售经理先顶不住了，对他们说：“你们确实让我拿你们没办法！我也是给老板卖命的，我也不能决定是不是要进你们的货，先试一下吧，给你们一个机会，不过只能放三天，要真没人买的话，我就不管了。”
陈曙明听完，已经十分欣喜，连连点头说：“太谢谢了！只要给我们三天，如果卖出去了就继续放，不行的话我们马上走人，不会让您为难的。”
有了这三天的应允，他们第一次把自己的产品推向了市场，即便柜台在角落里一个很不起眼的位置，但大家还是很兴奋地将它布置得非常漂亮，还彻夜不眠地构思起他们的销售方案。他们打算利用这三天的时间大干一场。
他们知道商品只是摆放在柜台上，却没有一点点推销策略，是很难有人注意到他们的，产品也是几乎卖不出去的，指望商场售货员尽心尽力去帮忙推销也不太可能，对商场里的销售员来说，人家本来就是勉强让他们进来的，就算愿意也缺乏相关知识也做不到。想到这，陈曙明决定带着自己的业务员临时充当售货员的角色，亲自上阵推销产品。
陈曙明一边演示微波炉如何使用，还一边让顾客们品尝刚刚从微波炉里烤出来的新鲜事物，他一刻不停地向顾客推荐微波炉。一天很快就过去了，结果并不尽如人意，看热闹的人多，可是真心来买的人却不多。
最后一天，陈曙明把米和水带到了商场，他知道精打细算的上海人，很在乎自己的用微波炉是不是可以比用液化气更省钱。于是，他针对这一点，重点介绍了微波炉省钱省力的特点。说到这，突然有一个女顾客走上前去，轻轻地问一句：“这是真的吗？”
陈曙明看到了有顾客上来，一下来了信心，他此前就做好了功课，拿出了一大堆具体的数据来介绍自己的产品，诸如能节省多少水，能省掉多少电，等等。陈曙明一面说着，一面在用自己的亲身演示来告诉这位顾客。
米饭煮好了后，女顾客尝了尝说：“还不错。”
陈曙明听完紧接着说：“您相信我吧，买回去一定会让你省电省水的。”
女顾客听了以后点点头说：“看来确实不错，那我就买一台回去试试看好了。”陈曙明心中一阵喜悦，只是突然间这女顾客又说：“今天我忘了带钱了，要不我明天再来看看。”
此时的陈曙明很清楚第三天如果过去了，一台微波炉都没有卖出去，他和他的团队就再也不能在商场里卖微波炉了。所以他不会轻易放弃这次机会，他一边在心里叫苦，脸上去还是微笑对着这位女顾客：“没关系。要不我们把产品给您送回去，如果您一个人不方便的话。”女顾客还没反应过来，他就让自己手下的业务员出去拦下了一辆的士，自己还随便把一台微波炉扛到了自己肩上。
说实话，那时候的上海，如此周到的售前服务实在很难见到。陈曙明和他的团队用他们的真诚和智慧在上海用三天的时间卖出了格兰仕的第一台微波炉。
第一次拿到自己的销售额，陈曙明兴奋无比，马上跑到了离卖场最近的电话亭里，打电话和其他人一起分享喜悦。
听到这消息，全厂一片欢腾。
直到今天格兰仕人仍旧坚持用他们的实干精神来赢得客户，他们的理念一直都是“努力，让顾客感动”，和陈曙明的团队当年卖出第一台微波炉的精神实质一脉相承，此后的每一台格兰仕微波炉的卖出都扎扎实实地体现着格兰仕人的实干精神。“努力，让顾客感动”已经成为了现在格兰仕集团的销售宗旨。
员工的工作态度几乎可以缔造企业的历史和文化，像陈曙明和他的团队这样能够帮助企业来解决问题的员工，哪个企业都不会放过。作为员工，努力克服困难，他们的责任就是要在困境中找到解决问题的方案，实干精神，就是克服困难解决问题的员工的基本素质。
既然优秀的员工是敢于直面工作中的问题，一个优秀的组织也必须如此。问题和困难出现，不能逃避，它们不会因为时间的推移就消失了，真正正确的做法就是在问题面前，踏踏实实地找到解决问题的答案。
再来看看另一个企业的例子。欧派在国内橱柜业如今已经是风生水起的品牌，但它和格兰仕一样，在初入这个行业之处，他们的品牌竞争力并没有现在这么强。尽管它的老总姚良松和他的团队素质并不低，但学习飞机制造背景打听阿门，一开始要做橱柜生意还都是地地道道的门外汉，所有东西都要从一点点的尝试开始。
在那个团队当中，邓发光所负责的业务是买材料。曾经有一次，他所买回来的不锈钢配套盆子一拿回来就发现，所有盆子都锈迹斑斑，表面还都粗糙凹凸。当时所有在场的员工都惊呆了，脑子里浮现的第一个念头就是他上当受骗了。发现了这个问题之后，就急急忙忙把盆子装上车，迅速送回给卖家，邓发光在卖家面前满脸的激动，指着盆子，一副想和对方争论的样子，他的想法就是不退货坚持不离开。
卖盆子的人看到了之后一时间没明白这群人是来做什么的，过了很长时间之后才知道他们一家销售不锈钢橱柜的公司，可是他们居然不知道什么是去锈抛光。
不过卖家看在他们是大老远过来的，就帮他们做了相应的处理。很快，盆子进了车间，没花多少功夫，再出来的时候就已经和之前完全不一样了，个个闪闪发亮。邓发光等一群人看完了以后很是不好意思。
这不怪他们，大多数新兴的企业在创业初期都经历过类似的经历，总是在摸爬滚打当中一点点走向成熟的。其他生产型企业也是如此，姚良松很明白这一点，于是，他第一个要思考的是如何制造出好的产品，再来就是如何给他开拓一个相应的市场，把它们推向市场。
市场一旦打开以后，接下来要做的就不再那么难了，就是不断地跟进拓宽市场就可以了。姚良松在为欧派打开市场以后就是这么想的，但事实是否如此呢？
就在欧派的橱柜刚刚打开了市场的时候，人事监察部的一位负责人突然提出了一个方案，希望姚良松把一份股份分出来，公司每天都在发展，越来越多的业务如果由更多的人一起来分摊管理的话显然要科学得多。
这个建议让姚良松颇感意外，因为他从来没想过这件事情，他满脑子里都在设计该如何给欧派橱柜扩宽市场。当这位负责人提出这个建议的时候，逼着他开始考虑关于股份的事情了。
