果然，瓶沙王下了命令之后，就犹豫起来，心想："这样做会不会非常残忍？我即使咬一下自己的手指都痛，那罪犯怎么受得了切去小指的痛苦！"于是他立即下令撤回对那个罪犯的惩罚，得知惩罚已经被执行之后，瓶沙王又是痛苦又是矛盾，不得不带着疑问去找释迦牟尼。
瓶沙王对释迦牟尼说道："我执政时期，恶人越来越多，我作为一国之君，无法教化臣民遵守法制，反而做出了斩人手指的决定。我深感自己道行不够，所以请世尊教诲。"
释迦牟尼听了瓶沙王的倾诉，便对他说："治理国家一定要有法度，不能够无休止宽大，当然也不能够穷凶极恶地用刑。就以惩戒盗窃犯来讲，应该按照偷了多少次，偷了多少财物划分不同的等级进行处罚。要量刑得当。这样对罪犯也能够具有惩戒作用。"
瓶沙王听了这番话，幡然醒悟。随后制定了那个量刑处罚的法律。
不管是国王衡量对罪犯的惩罚，还是上司对下属的衡量、父母对儿女的衡量都应该公平得当。只有在公平的原则下面，奖惩才能具有指示性作用。
古语曰："国之大事，惟赏与罚。"说的是，处理好国家大事，不外乎用奖赏和惩罚两种手段。赏罚分明更是企业的管理之道。通常，奖励表现突出的员工只能达到一个目的，即让员工们知道只要努力就会有收获，但是却无法告诫那些工作消极的员工。因此，必须同时对表现不佳的员工做出惩罚，才能达到管理的另外一个目的，即给所有在行为上或者态度上消极的员工敲响警钟。如果一个企业只有奖励制度，没有惩罚措施，很难最大程度地激发员工的积极性。
《左传》记载：孙武去见吴王阖闾，与他谈论带兵打仗之事，说得头头是道。吴王心想，"纸上谈兵管什么用，让我来考考他。"便出了个难题，让孙武替他训练姬妃宫女。孙武挑选了100个宫女，让吴王的两个宠姬担任队长。
孙武将列队训练的要领讲得清清楚楚，但正式喊口令时，这些女人笑作一堆，乱作一团，谁也不听他的。孙武再次讲解了要领，并要两个队长以身作则。但他一喊口令，宫女们还是满不在乎，两个当队长的宠姬更是笑弯了腰。孙武严厉地说道："这里是演武场，不是王宫；你们现在是军人，不是宫女；我的口令就是军令，不是玩笑。你们不按口令训练，两个队长带头不听指挥，这就是公然违反军法，理当斩首！"说完，便叫武士将两个宠姬杀了。
场上顿时肃静，宫女们吓得谁也不敢出声，当孙武再喊口令时，她们步调整齐，动作划一，真正成了训练有素的军人。孙武派人请吴王来检阅，吴王正为失去两个宠姬而惋惜，没有心思来看宫女训练，只是派人告诉孙武："先生的带兵之道我已领教，由你指挥的军队一定纪律严明，能打胜仗。"
没有规矩不成方圆。任何一个企业都应该有一套科学合理、切实可行的奖惩制度。这是规范企业管理的重要手段，也是提高企业效率的有效途径。然而，目前很多企业普遍存在这样的"两张皮"问题：那就是企业的管理制度堆积如山，摆在经理的案头上面像模像样，但在实际工作当中员工从来不理会这些文件和制度的规定。于是，公司领导大声叫骂"为什么执行力如此之差？"
执行力差是原因是什么？赏罚不明、制度不严是执行力差的最根本的原因。
曹操深谙此道，也就成就了他的霸业。曹操在其《孙子注》中也明确提出："军无财，士不来；军无赏，士不往。"公元207年，曹操消灭了北方最大的割据势力袁绍集团后，为了激励将士继续为统一战争贡献力量，下令封赏功臣。在另一方面，曹操为了更好地贯彻执行他"赏罚分明"的管理原则，加强部队的组织纪律性，颁布了《败军抵罪令》。打了败仗要按法律治罪，造成损失的要免去官职和封爵。这样，使将士们存在着一定的心理紧张，强化了将士们的责任感。
赏罚分明得当，是古今中外一切用人者的根本原则。管理者一定要正确使用赏罚，切莫随心所欲，无原则赏罚。不赏私劳，不罚私怨。不奖赏对私人利益有功的人，不惩罚对自己有成见或隔阂的人。
总之，领导者要正确地用人，必须做到按功行赏，论过处罚，为下属提供一个公平竞争的环境，避免人为的矛盾，才能调动大多数人的积极性。
赏一人，如果赏赐得当，可激励百人；罚一人，如果惩罚得当，可以儆戒百人。赏与不赏，罚或不罚，都需要领导用心去斟酌，做到公平、适度，否则容易弄巧成拙。
退让的禅理
禅思禅悟：以和为贵，化解员工之间的矛盾
天刚破晓，朱友峰居士兴冲冲地抱着一束鲜花及供果，赶到大佛寺参加寺院的早课。
谁知才一踏进大殿，左侧突然跑出一个人，正好与朱友峰撞个满怀，将捧着的水果撞翻在地。朱友峰看到满地的水果，忍不住叫道："你看！你这个人怎么这么粗鲁，把我供佛的水果全部撞翻了，你怎么给我一个交待？"
这个名叫李南山的人，非常不满地说道："撞翻已经撞翻，顶多说一声"对不起"就够了，你干嘛这么凶呀？"
朱友峰非常生气地说道："你这是什么态度？真是没有礼貌，自己错了还要怪别人！"
接着，他们彼此谩骂起来，互相指责的声音此起彼伏。
广圄禅师此时正好从此经过，就将两人带到一旁，问明原委，开示道："莽撞的行走是不应该的，但是不肯接受别人的道歉也是不对的，这都是愚蠢不堪的行为。能坦诚地承认自己的过失以及接受别人的道歉，才是智者的举止。"
广圄禅师接着又说道："我们生活在这个世界上，必须协调的生活层面太多了，譬如：在社会上，如何与亲族、朋友取得协调；在教养上，如何与师长们取得沟通；在经济上，如何量入为出；在家庭上，如何培养夫妻、亲子的感情；在健康上，如何使身体健全；在精神上，如何选择自己的生活方式，能够如此才不会辜负我们可贵的生命。想想看，为了一点小事，一大早就破坏了一片虔诚的心境，值得吗？"
听完禅师的教诲，李南山说道："禅师！我错了，实在太冒失了！"说着便转身向朱友峰道："请接受我至诚的道歉！我实在太愚痴了！"
朱友峰也由衷地说道："我也有不对的地方，不该为点小事就发脾气，实在太幼稚了！"
古今中外，有人的地方就有矛盾，有矛盾就要有人解决。教科书上和影视作品里偶尔会描述一些理想状态下的团队：为了同一个宏伟的目标，所有员工都精诚合作，互相之间竭力配合毫无矛盾，团队效率极高，等等。这当然是每一个公司管理者所追求的最高目标，但很遗憾，这世界上绝大部分公司根本无法完美地做到这一点。不过这也没什么可惜的，因为公司内部的矛盾不一定会妨碍公司的发展壮大。
正如通用汽车的史隆所言："意见相左甚至冲突是必要的，也是非常受欢迎的事。如果没有意见纷争与冲突，组织就无法相互了解；没有理解，只会作出错误的决定。"因此，矛盾其实是另一种有效的沟通方式，建设性处理矛盾有时反而能实现共赢，成为团队高效的润滑剂。
矛盾有两种不同的性质，凡能推动和改进工作或有利于团队成员进取的矛盾，可称为建设性矛盾；相反，凡阻碍工作进展、不利于团队内部团结的矛盾，称为破坏性矛盾。其中建设性矛盾对团队建设和提高团队效率有积极的作用，它增加团队成员的才干和能力，并对组织的问题提供诊断资讯，而且通过解决矛盾，人们还可以学习和掌握有效解决和避免矛盾的方法。
一个团队如果矛盾太少，则会使团队成员之间冷漠、互不关心，缺乏创意，从而使团队墨守成规，停滞不前，对革新没有反应，工作效率降低。如果团队有适量的矛盾，则会提高团队成员的兴奋度，激发团队成员的工作热情，提高团队凝聚力和竞争力。
当然，对于公司员工之间的矛盾也不是可以一概放任自流，如果矛盾影响到公司的日常运作与发展，就应该立刻着手解决。
武则天在位时，狄仁杰和娄师德同朝为相，二人是武则天的左膀右臂，深得武则天的重用。可是二人宿有矛盾，在武皇面前倒还和气，一下了朝就仿佛仇家，常有冲突。武则天看在眼里，急在心里。的确，这个问题要是解决不好，自己的左右手打起架来，整个朝廷会因此乱了套。朝廷瘫痪了，还怎么治理国家啊！
武则天心里虽然急，可是并没有让自己一下子陷入二人的具体矛盾之中，而是超脱物外，从不评论谁是谁非，暗自琢磨矛盾产生的原因。后来武则天发现，问题的症结在于狄仁杰太恃才傲物，根本看不起娄师德，总是想方设法地排斥他。娄师德虽多番忍让，旁人都替他打抱不平，他自己心里自然也是打着结，通畅不了。
一天，武则天把狄仁杰找来，问他："朕很重用你，任你为相，你知道是为什么吗？"狄仁杰不以为然地说："我是以自己的能力和学识来晋取官爵的，不像有的人是依靠阿谀奉承而当官的！"武则天微微一笑，说："可是朕原来也不了解你的德行和才识啊！你之所以官至宰相，是因为有人向我大力推荐你。"狄仁杰很奇怪，说道："我从来没听说过这件事，不知道是在下的哪位好友如此看中臣，我一定要好好谢谢他，以报知遇之恩！""当初是娄师德多次向朕鼎力推荐，说你学识渊博，才思敏捷，刚正不阿，堪担大任，是个不可多得的人才，朕这才下定决心委你重任的，娄师德不愧是朕的伯乐啊！"说完，武则天命令左右拿来大臣们奏折的箱子，从里面找出了十几本娄师德推荐狄仁杰的奏折给狄仁杰看。
狄仁杰一一仔细阅读，不禁汗颜。他很后悔自己刚才恃才傲物而说的话，为自己以前对娄师德怀有成见感到非常内疚，一时不知如何是好。武则天从他的表情中，已看出他惭愧的心思，知道自己的目的达到了，不禁会心一笑。
此后，狄仁杰见了人就常说："没想到娄师德不但不念旧隙，反而推荐我为官，从未对我透露过一点不满，以前都是我太目中无人了！没有他，我也不会这么快就得到施展才能的机会，说起来他应该是我的恩人啊，没有他这个伯乐，再好的马也只是用来驮货而已！"这些话传到娄师德那里，从前的委屈也都全没了，气也就自然通顺了。从此两人齐心协力，共同为朝廷出力，为一代圣朝立下了汗马功劳。
从以上史料中我们可以看出，协调是领导者的一项重要工作，它关系组织成员的积极性和组织的整体功能，影响和制约领导效能。武则天为协调下属关系所做的大量工作值得每位领导者学习，并应在各自的实际工作中加以引用，使团队的凝聚力更强。
撞钟和尚
禅思禅悟：给员工一个明确的目标
从前有座山，山上有座庙，庙里有一个老和尚和一群小和尚。
其中的一个小和尚在寺院中担任撞钟之职。按照寺院的规定，小和尚每天必须在早上和黄昏各撞钟一次。小和尚按照院规早晚撞钟，钟声从未间断。如此这般，日复一日过去了半年之久，望着浩渺的天空，小和尚感觉撞钟的工作太简单了，周而复始，千篇一律，倍感无聊，不觉心态麻木起来。往后的日子，他机械似的撞着钟，真的就"做一天和尚撞一天钟"了。
一天，寺院住持忽然把小和尚叫到跟前，语重心长地说："看来，你的钟也撞到头了，还是去后院劈柴挑水吧！"
小和尚觉得奇怪，问住持："难道我撞的钟不准时、不响亮？"
住持眯缝着眼睛，平静的说："哦，你的钟撞得准，也还算响亮，但你不觉得这钟声空泛，疲软吗？"
小和尚望着住持，两眼疑惑不解，迷茫地重复住持的话："钟声空乏，疲软……"
住持："因为你心中没有理解撞钟的意义。钟声不仅仅是寺里作息的信号，更为重要的是唤醒沉迷众生。因此，钟声不仅要宏亮，还要圆润、浑厚、深沉、悠远。心中无钟，既是无佛；如果不虔诚，怎能担当撞钟之职！扪心自问，你的心中有钟吗？"
小和尚低下了头，脸上露出了惭愧之色。
从上面这个小故事我们可以看出：小和尚没能将钟撞好，被住持换去劈柴挑水，似乎在情理之中。但仔细想一下，小和尚没能撞好钟，除了他本身存在一定的个人因素外，大多数的责任不能由小和尚承担，而应该由寺院主持来承担。试想一下，小和尚刚入职的时候，如果寺院主持就告诉他工作的目标和标准，他还会被撤职吗？
目标是指路的明灯，是射击的靶子，是前进的方向。要调动工作积极性，要提高工作效率，要圆满完成工作，领导者就应先告诉员工明确的工作目标，以及相应的要求，这样才能做到有的放矢，劳而有效，才会避免浪费资源去做无用功的情况，也才能增加员工的责任感，促使工作任务的顺利完成。
1万米赛跑运动员，当人们告诉他离目标只有500米，再加把劲就可夺金牌了，他就会信心百倍，使出浑身力气和解数，加快速度完成最后的冲刺。
如果不告诉员工目标要求是什么，而是让他们去猜测判断，去贸然行事，你的员工要么跟着感觉走，要么凭经验办事，要么应付了事，他们的工作就会达不到要求，其结果会让你感到不满意。
爱若和布若差不多同时受雇于一家超级市场。开始大家都一样，从最底层干起。可不久爱若受到总经理青睐，一再被提升，从领班直到部门经理。布若却像被人遗忘了一般，还在最底层干。终于，有一天布若忍无可忍，向总经理提出了辞呈，并痛斥总经理狗眼看人低，辛勤工作的的人不被提拔，倒提拔那些吹牛拍马的人。
总经理耐心地听着，他了解这个小伙子，工作肯吃苦，但似乎缺点什么，缺点什么呢？三言两语说不清楚，说清楚了他也不能服气，看来……他忽然有了主意。
"布若先生，"总经理说，"您马上到集市上去，看看今天有什么卖的。"
布若很快从集市上回来说："刚才集市上只有一个农民拉了一车土豆在卖。"
"一车有多少袋，多少斤？"总经理问。
布若又跑去，回来后说有40袋。
"价格是多少？"布若再次跑到集市上。
总经理望着跑得气喘吁吁的他说："请休息一会吧，看看爱若是怎么做的。"说完叫来爱若对他说："爱若先生，您马上到集市上去看看今天有什么卖的。"
爱若很快从集市上回来了，汇报说，到现在为止只有一个农民在卖土豆，有40袋，价格适中，质量很好，他带几个让经理看。这个农民过一会还将弄几箱西红柿上市，据他看价格还公道，可以进一些货。他想这种价格的西红柿总经理大约会要，所以他不仅带了几个西红柿样品，而且把那个农民也带回来了，他现在正在外面等着回话呢。
总经理看了一眼红了脸的布若，说："请这位农民进来。"
爱若和布若最大的区别在于对工作的主动性上。布若对待工作勤勤恳恳，任劳任怨，但是拘泥于老板下达的任务；而爱若不但出色地完成了老板交给的任务，还超额完成了任务，让老板不用事必躬亲就可以了解到自己想知道的情况。
但是企业中的每一个员工并不都像爱若那样，会揣测老板的心思，再去行事，如果老板一开始就告诉布若明确的目标，那么布若也可以很出色地完成任务。目标不明确，是员工不知道做什么的主要原因。让员工心甘情愿地做事，就是要他们明白要做什么，因此，明确可行的目标，非常重要。
