安营扎寨之后，雄心勃勃的马云便开始实施更宏伟的海外扩张行动。实际上，在整个2000年的上半年，除了“不打甲A，直接进世界杯”这样的形象比喻之外，马云还提出了诸多更具煽动性的口号，比如“（欧洲）一个国家一个国家地杀过去，然后再杀到南美，再杀到非洲”，还比如“杀到纽约，把红旗插到华尔街——嘿！我们来了！”……
喊出了豪言壮语，也有了足够烧18个月所需的美金，在马云的带领下，阿里巴巴开始了疯狂的海外扩张：
香港、英国，设立办事处！
美国硅谷，成立研发中心！
日本、台湾、韩国，成立合资公司！
……
有蔡崇信打前锋，阿里巴巴很快在香港成立了公司总部。之后，马云开始招兵买马，高薪引进了一大批骨干、精英，这些人中，既有来自跨国公司的高级管理人才，也有出身美国名牌大学的国际化人才。
在美国，马云之所以要建立研发中心，主要是考虑到当时全球互联网行业最优秀的技术人才都是在那里成长起来的，那里也已经聚集了相当一大批技术精英。再者，互联网原本就诞生在美国东海岸的那间实验室里，即便是从风水上考虑，马云也相信硅谷是可以为阿里巴巴带来好运的。于是，整个硅谷研发中心，就相当于阿里巴巴的“中央研究院”“技术大本营”。
除了成立研发中心、办事处，人才也成为马云关注的重点。
尽管马云后来一再强调“金钱留不住人才”，但是，2000年，几乎所有的互联网公司都在用高薪挖人（马云自己并不喜欢这种做法）。为了防止人才流失，马云也只能随波逐流一回——“高薪养忠”。于是，马云不惜血本，给香港公司的工作人员开了6位数以上的价码（薪水），而且针对的不仅仅是几个高管，而是整整几十人的队伍。大裁员时，香港总部已经有30名员工。
在硅谷，在CTO吴炯的总负责下，美国研发中心很快聚集了一大批硅谷的技术精英、互联网天才。研发中心成立以后，香港小伙子Tonny也被马云调到美国去做研发工作了，后来美国大裁员时，只有他和吴炯一起留下了。当时，研发中心最多时有20名员工（大裁员之前，已经扩展到30人左右了），开销却比杭州总部的200多人还高好几倍，每个人的年薪都在6位数以上，而且是美元！
早在1年多以前，在“十八罗汉”的创业动员大会上，马云就曾说过：“你们只能当连长、排长，团级以上的干部我得另请高明！”他不仅是这么说的，更是这么做的，正是在这种理念的指引下，马云开始大规模地批量引进海归、精英。
在2000年大扩张时期，阿里巴巴的高管阵容中，除了担任中国区营运副总裁的李琪（后来成为阿里巴巴COO）是个“土鳖”之外，其余的清一色是“海归军”。有意思的是，除了把软银的总裁孙正义“逼”到阿里巴巴做首席顾问以外，马云还把前世贸组织总干事萨瑟兰拉来担任阿里巴巴的高级顾问。请这位老人家出山，马云的意图再明显不过了，也让外界很容易把阿里巴巴与世贸组织这样的国际组织联系在一起，这自然给阿里巴巴增添了许多“洋气”。
此外，除了CXO和总裁、副总裁一批核心高管，阿里巴巴当时的总监、经理、主管这批中层管理团队中，也是“海归军”。到后来关明生在杭州本部开刀裁员时，就清退了这样一批来自欧洲、美国、中国香港等国家和地区的海外精英。
与此同时，海外的工程师们也没闲着。自1999年3月网站推出以来，阿里巴巴就建立了国际英文站点，甚至要比中文站点还早。有了充足的资本之后，马云便开始让杭州、硅谷的工程师们迅速推出多种语言版本的阿里巴巴网站。于是，继英文、中文（简体）站点之后，阿里巴巴在2000年又迅速推出了阿里巴巴韩文网站、台湾（中文繁体）网站、日本网站、澳大利亚网站……
那时的马云，为了“国际化”而不惜牺牲“中国化”的名分。之所以不愿接受媒体的采访，很大程度上也是因为不想让人们把阿里巴巴等同于一家中国本土公司，他说：“我们要做的是一个世界顶级网站，如果一开始就大张旗鼓宣称这是中国人做的，等于自缚手脚。”
在湖畔花园的第一次员工会议上，马云就提出：我们要成为世界上最大的电子商务公司，也进入全球网站前10名。当时，参会人员心里还犯嘀咕：“就凭我们这几杆枪？”之后，当初的“十八杆步枪”扩展成为上百挺“机关枪”“冲锋枪”。无论最终能不能把红旗插上“总统府”，至少马云给了他们这个机会，或者说是背后的最大推手——美元，给了他们这样的机遇。
那时的马云“挥金如土”，甚至让研发中心的负责人吴炯都感到吃惊，吴炯回忆当时的情形时还说：“当时（钱）烧得的确够凶的。”
那时的马云，豪情万丈，经常跟员工讲：“阿里巴巴要的是放眼世界，挑战世界，真正做到打进全球市场！先杀到中国香港，再杀到南美，再杀到非洲……再杀到纽约，把红旗插到华尔街——嘿，我们来了！”
第.二节.如梦初醒，悬崖勒马
国际化，绝不仅仅是“红旗插到华尔街”那般简单，如果那“旗杆”并不坚固，随时都会被无情的狂风暴雨肆虐得粉身碎骨。幸亏，被美元冲昏了头、烧过头的马云，终于在生死存亡的危难关头如梦初醒，仰天长啸：回到中国！
1.危机四伏
在整个 2000 年大扩张时期，奉行“不打甲A，直接进世界杯”战略的阿里巴巴，已经潜伏了很多隐患甚至危机。
首当其冲的就是高昂的海外开支问题。中国香港、美国、欧洲、韩国，每月的花销都是天文数字，而且这些网站都是只出不进，没有一分钱收入。公司当时在13个国家建立了办事处等分支机构，进入当地市场以后，大规模的市场推广和广告宣传也是一笔巨大开支。
作为当年硅谷研发中心的负责人，吴炯曾谈到当时在美国做推广的一些经历：
2000年，阿里巴巴要在美国大规模做推广宣传，立项之后准备把推广方案交给美国一家专业的广告策划公司具体操作。当时，对方开出了一个高达1000万美金的预算价。吴炯觉得预算太高，“至少应该砍掉一半”。正好马云当时也在美国，便接受了吴炯的建议，把预算减到了500万。到最后总核算时才发现，这个推广方案实际只花了预算资金的八成（400万美金）左右。所以，一向谦虚的吴炯后来回忆此事时还不忘邀一下功劳：“当年那次预算能减下一半，我的确有功，否则我们2001年会更加困难。”
后来发生的一切证明了吴炯的判断，阿里巴巴在最关键的时候没有彻底丧失理智，吴炯的确是功德无量。到了 2000 年年底，互联网泡沫开始破裂时，阿里巴巴的账上只剩下 700万美元的现金。如果按照马云在 2000 年年初的烧钱速度，这笔资金恐怕最多只能坚持半年。
那时候，最壮观的场面是：每天早上，阿里巴巴的外籍员工从纽约、旧金山等城市“空降”到硅谷上班；下午，这些人再飞回去。
这种日日“双飞”的局面持续了一个半月以后，马云才发现这个决策“傻到家”了，赶紧叫停……
成本的增加是一方面，另一个危机来源于巨大的管理挑战：这个年轻的公司，不到1年的时间，就摇身一变成了一家跨国公司。几百名员工，来自13个国家，文化的差异导致理念上的巨大分歧。硅谷研发中心，崇尚“技术第一”，认为公司应该重点投资新技术；在香港总部，来自跨国公司500强企业的高管们，则一直希望公司尽快上市……
2.西湖“遵义会议”
2000年10月1—3日，在西湖西子宾馆，阿里巴巴召开了历史上事关生死存亡的一次重要会议——“遵义会议”。
“遵义会议”开了整整三天，气氛也异常激烈，尤其是前两天，围绕公司发展方向、产品策略的问题，高管们争论得面红耳赤。
当时的阿里巴巴有5个战场：中国内地、中国香港、美国、欧洲和韩国。我们可以把阿里巴巴比作一杆只有5颗子弹的机关枪，但这5颗子弹里只有1颗子弹能够制胜，只有一个地方能够活命，那就是大陆，就是杭州。
就是在那次“遵义会议”上，马云和决策层做出了三个“B To C”的战略决定：Back To China（回到中国），Back To Coast（回到沿海），Back To Center（回到中心）。
所谓“Back To China”，就是要全面收缩战线，撤站裁员；所谓“Back To Coast”，是指将业务重心放在沿海六省；“Back To Center”，是指回到杭州本部。
“遵义会议”上另一个重大决定是：阿里巴巴的“司令部”——杭州，成为整个公司的总部，而香港则降格为中国区总部。
对于将要进行的那场伟大的、轰轰烈烈的攻坚战（大封杀）而言，“遵义会议”是最壮烈的前奏。中国共产党的遵义会议，挽救了党，挽救了红军，挽救了整个中国革命；阿里巴巴的“遵义会议”，拯救了公司，拯救了员工，拯救了整个阿里巴巴！
3.壮士断腕
为了活着，为了活得长一点，阿里巴巴的当务之急是开源节流。关于“开源”的问题，涉及“中国供应商”和“诚信通”项目的开展，这些我们在后文会详述，这里我们主要谈及“节流”，也就是控制成本的问题。
阿里巴巴在2000年大扩张时期的运营成本，主要在海外办事处内产生，而这些办事处的最大开支，则是人力资源的开支。前文我们也说过，在宣传推广上马云并没有做太大的投入，而硅谷的工程师、香港的跨国高管却都是6位数以上的身价。
阿里巴巴的当务之急，就是削减人力开支，办法只有一个——撤站、裁员！
这是个极其痛苦的决定，也是一个生死攸关的决定。如果当时不能当机立断，阿里巴巴就会成为无数倒闭网站中的一个！
在此前的“遵义会议”上，马云和高管们已经制订了“B To C”的战略大转移方针，这个战略的核心就是回到中国，全面收缩。方向很明确，也很明智，关键是执行，如何执行？
实际上，对于马云而言，仅仅做出这样的决定就不是件容易的事，他知道很多人都要泪别阿里巴巴了。这种滋味，他亲身体会过，从中国黄页到国富通，每一次被迫离开，都让他揪心地痛。
决策难，执行更难，高度执行更是难上加难。也许，一切都是天意，在这个关键时刻，马云得到一名悍将——关明生。
关明生，1969年毕业于英国剑桥郡工业学院，后获得Loughborough University of Technology 和伦敦商学院的工程学和科学硕士学位；在国际企业管理领域有25年经验：在美国通用电气公司工作达15年，把该公司医疗器械在中国的销售收入从零提高至7000万美元；先后在财富500强企业BTR Plc及Ivensys Plc担任中国区总裁。
回过头来看，用“临危受命”四个字来形容当时关明生的到来，一点也不为过。这个比马云大十几岁的老将出任的是阿里巴巴的COO，此后领导了轰轰烈烈的大封杀以及大封杀之后的三大运动。
到底是GE高管出身，做起事来也格外干脆、果断、风风火火：2000年1月6号，飞到杭州；1月8号，走马上任！上任之后，蔡崇信坦白地告诉他：阿里巴巴还剩下700万美元的资金，只够烧半年的了。
到这个节骨眼上，马云也下定决心了——裁员、裁员、再裁员，但究竟是怎么个裁法、裁多少人，马云、蔡崇信等高管们一直在斟酌。如果说马云做事也有优柔寡断的时候，当属这一次。当时，他只想开掉一部分虽拿着高薪但做起事来让人感到“不爽”的“精英”（若干年后，马云经常在员工会上说这样的话：如果你认为自己是精英，请你离开！），他并不想滥杀无辜，连累好同志。
但是，“铁血宰相”关明生的态度很坚决：要杀就杀到骨头！是的，当断不断，反被其乱，长痛不如短痛！
关明生的“屠刀”从杭州开始挥起。当时，在杭州的英文网站里，有一个30多岁的比利时员工，工作很好，工资很高，年薪是6位数美元。这个工资，对于杭州本土员工来说是个天文数字。因为当时杭州本土员工的月薪多数是一两千元，好的三五千元。
于是，关明生就跑过去和他谈，说阿里巴巴已经付不起他的工资了。留下来也可以，条件是薪水减半，作为补偿，他的股份可以升三倍。这个年轻人考虑了一番，没有接受，还是含泪离开了。
2001年1月29日，正值中国农历新年，美国硅谷，阿里巴巴研发中心也在上演着类似的剧情。
此前，CTO吴炯一再向杭州发来“美国告急”的呼叫——显然，硅谷那群洋工程师已经坐不住了，纷纷给吴炯打辞职报告。他们到底还是有自知之明的，就等着“大刀”砍过来了。
于是，关、蔡二人一到美国，犹如两个“杀手”，快刀斩乱麻，将30个高级工程师几乎全线“歼灭”。此前，按照马云和吴炯他们最开始的设想，为了在技术上制胜，为了能和微软、雅虎、eBay们同台比拼，阿里巴巴必须用技术最强、经验最丰富的工程师，并愿意支付高薪（高于6位数）。
关明生他们此次封杀力度之大、之狠，甚至出乎吴炯的意料，经过一番“斩草除根”之后，跟关、蔡二人一起回杭州的就只有吴炯和香港小伙子Tonny了。回到杭州以后，吴炯找到马云说：“Jack，美国办事处快没了（差点没了，关明生当时几乎把美国整个办事处的人都解雇了），我留着也没多大用处了，你把我也开了吧。”马云是个爱才如命的CEO，他怎舍得这员虎将！何况他和吴炯的私人交情也很深，对这位技术天才不惜舍弃雅虎的高薪和股票期权而加入阿里巴巴，马云更是心存感激的。
他诚恳地告诉吴炯：“我们真的非常需要你，尤其在目前最艰难的时候，即便你在美国什么都不做，即便硅谷中心只剩一个人，也一定是你吴炯！你还是阿里巴巴的CTO，是我的好朋友……”
最后，在马云、蔡崇信等一帮高管的极力劝说下，吴炯决定留下来和阿里巴巴风雨同舟、荣辱与共。其实，吴炯是被马云等人的诚意感动了，“好吧，现在是阿里巴巴最艰难的时候，我不能离开你们，一定要留下来，也许将来还可以派上用场”。
从2000年5月正式加盟阿里巴巴到2001年1月美国大裁员，吴炯一直在硅谷负责研发中心的工作，加起来也就是8个多月的时间。后来的事实证明，留下吴炯是马云当初大裁员时最明智的决定之一。在整个互联网的冬天，尤其是“B To C”计划实施以后，马云提出了“停下来，换跑鞋”的战略，执行这个“换跑鞋”策略的关键一步就是技术平台的全面修复改进。而主持这场技术升级工作的，正是吴炯。阿里巴巴“换跑鞋”成功实施以后，中国互联网也渐渐有了复苏的迹象，后来阿里巴巴更是率先在同行业中实现盈利，这些都离不开技术功底的扎实，可以说吴炯功不可没。
