57．既要低调创品牌，又要高调搭品牌
家电企业是中国最具成熟产业性质的企业。但是在国际化进程中，仍然会犯些冒进主义的错误。而美的，却在低调中凭借谨慎的外资合作和海外策略迅速崛起。
2008年7月，美的电器与开利亚洲公司在广州签约，合资成立美的开利制冷设备有限公司。新公司初始注册资本为2亿元人民币，美的电器出资1.2亿元，持有60%的股份。与开利展开大规模合作，对美的而言是一次机遇把握和质的飞跃。
合资项目定位于空调技术和整机的研发与制造，双方在渠道、制造和产品方面优势互补。新企业主要生产开利海外订单的家用空调和轻型商用空调，不生产“美的”品牌的产品。同时，公司还将依据订单需求进行产能规划，分步进行项目投资与场地布置。
开利亚洲成立于1985年，是美国开利公司的附属子公司。美国开利则是全球最大的暖通空调和冷冻设备供应商，2007年销售收入高达146亿美元，旗下拥有18个研发中心。美的相信，此次合作成功，必将有助于美的空调一直以来的战略目标“国内第一、全球三强”的实现。
据相关人士透露，这份合作协议签署的条款具有“排他性”：开利以后在中国采购的所有家用空调产品必须由合资公司提供。同时，开利交给其他空调厂商的订单也将逐步转给美的开利生产。如此一来，美的能够锁定开利国际市场订单，保证出口数量和合理的利润水平。这样就能拥有庞大的订单数量，美的还可以借此消化部分闲置产能。2007年，美的产销量为1200万台，但其产能已达到1500万台。
除了获得订单，美的与开利合作，主要还是希望提升自身水平。借助新合资公司，致力于成为双方稳定与长期的资本、产品、技术甚至品牌合作联盟，美的将充分利用这一契机对接国际品牌制造、技术与管理。
近年来，中国空调业面临困难，内外严峻的形式致使许多中小品牌消失。然而，美的却因对技术的重视跻身空调品牌第一阵营。现在，美的空调的产业链非常完整，像压缩机和电机等核心部件，不仅能实现完全自给，还可输出，从而获得不菲的利润。这就是美的通过产业链高效整合所获得的结果。
其实美的与开利的合作，也存在一定的风险。其中最值得注意的是，美的的整体实力弱于开利。而开利之所以选择美的，是因为看到对方已经成为国内领先的空调制造及出口企业。它希望通过联手，巩固其全球空调老大的地位。
所以有人认为，美的岂不是成了为外国企业打工？对此，何享健非常坦然，他非常务实地说：“美的在国内是一个强势品牌、领导品牌，但在国际上最多只是一个中等规模的企业。目前的格局决定了，你不愿意与外资合作，就可能丧失发展机会。很残酷的现实，没办法。通过合作，慢慢积累实力，提高管理水平，提高国际化的能力、产品国际化的程度，才能去战胜它。这是一个企业无法跨越的阶段，你必须交这个学费。保护是保护不出一个企业，保护不出一个产业的。只有参与全球化的竞争，中国的一些企业才能脱颖而出。”从整个环境来看，目前的中国制造和当年的美国制造、日本制造相比，是有竞争优势的，有成本优势，有大规模制造优势，有市场优势。日本造和美国造都发展成中国造，今后的脸孔不同，是美国脸、日本脸，但都是中国造。
目前在大部分国家，美的把主要精力放在OEM上，是因为还没有能力出口自有品牌。以前，很多在海外推广自有品牌的中国企业都以失败告终，因此，美的在国际化方面“宁可走慢一两步，不可走错半步”。
58．最好的救市方式就是谋求更大的发展
当众多商家都在凛凛寒风中裹着衣服“猫冬”，寻求生存之时，2008年11月18日，在央视2009年度黄金资源广告招标会上，居然之家以总额5900万元的大手笔买下央视一套和二套重要标版广告段位，一时间让家居业界为之震动。
对此居然之家总裁汪林朋说：“最好的救市方式就是谋求更大的发展。”无论经济形势怎样，永远只有灭掉的企业，没有灭掉的行业。北京家居品牌向全国市场的渗透，预示着全国性品牌与地方性品牌的份额争战将更加激烈。家居行业要发展，居然之家就会走在前面，这将是品牌的力量。
居然之家对央视广告志在必得，主要原因在于居然之家已经走上了全国扩张的道路，在全国范围内拥有了知名度。目前，居然之家在武汉、太原、沈阳、西安、济南、哈尔滨、昆明、重庆、呼和浩特等城市开了分店。并且，居然之家不会因为金融危机的影响而放弃既定的全国拓展计划，还要在已经拥有15家分店的基础上，在石家庄、郑州和武汉如期开设分店。
一般来说每年3～6月是销售回升的重要时机，居然之家这时打广告无疑能够配合“五一”前后的新店开业。央视二套的全年广告则是天天向全国消费者强化居然之家的品牌和服务，让“装房子、买家具，我只来居然之家”这句广告语传到千家万户，变得耳熟能详。
汪林朋表示：“居然之家的全国拓展战略不会变，我们对2009年的消费需求持乐观态度。越是在市场艰难的时候，越应该保持自己的战略步伐。只有战略持续稳定，才有可能抗击风浪袭击。”
而居然之家的逆势投入，无疑为“寒冬”中的家居行业“打了气”，北京市场协会家居市场分会秘书长刘晨认为，居然之家的举动是给低迷的家居市场注入了一剂强心针，有助于大家对行业的未来看得更清楚，那就是：发展将是最重要的主题。跟随居然之家拓展全国市场的意风家具董事长温世权表示，居然之家这样做，一是打响居然之家“第一家居渠道”的知名度，让商户不用担心赚不到钱；二是给消费者建立信心，增加对居然之家的关注度和认可度，“无论从哪个角度说，居然之家此举都对整个行业发展起到了积极作用”。
还有，业内人士认为，无论经济形势良好还是恶劣，市场上永远只有倒闭的企业，没有倒闭的行业。居然之家作为北京家居卖场的领军企业，以提升品牌的方式增强自身影响力，当是明智之举。
居然之家大手笔在央视打广告的另一个弦外之音，是要告诉所有入驻厂商：居然之家有信心、有实力、有准备在市场形势不好之时，带着大家一起赚钱。
据了解，在很多家居同行大喊“冬天来了”，并采取减租、免租等措施之时，居然之家尚维持原有租金水平不变，原因是在同一城市居然之家同比销售要好于其他卖场。“从卖场统计及商户反映看来，居然之家内的建材品牌还是赚钱的，卖场租金与卖场销量及商户收益直接挂钩，要减租，居然之家也一定是最后一个！”居然之家运营总监张志良说。
温世权承认，意风是跟随居然之家扩张的受益者，在各个城市都很受欢迎，这首先源于意风家具品质好，其次就是得益于居然之家这一强势渠道的良好形象。“居然之家不间断在央视投放广告，并结合当地媒体情况安排宣传计划，比当地卖场在品牌宣传上就胜出一筹，销售情况好是自然的。”他说，进入2008年10月份，意风家具的整体销量也出现了下滑，甚至部分市场下滑幅度达到了中高端家具平均下滑度，但他仍然很乐观：“这个时候谁说不下滑那是假话，我们现在的原则就是‘剩者为王’，意风要做‘剩者’是没有问题的！”
如果说过去由于市场的自然暴涨形成的强劲消费力增长让很多品牌、卖场都挣钱的话，那么现在需求处于平稳甚至下滑状态之时，各个企业要在相对固定的蛋糕里分切一块自己的份额，就意味着此消彼长。谁的品牌好，谁有更好的服务，谁就能抢得更多的蛋糕。正如汪林朋所说，家居市场格局的重新分配早晚会出现，只有最适合市场需求的卖场才能生存下来并逐渐形成寡头。居然之家的品牌策略，正是为那一天的到来预备坚实的武器。
59．格力的“总经理十二条禁令”
1991年，格力电器刚成立的时候，一条破旧的窗机生产线年产能不过2万台，而竞争对手却已经达到几十万台甚至上百万台的产量。格力经营举步维艰，甚至连员工的工资都快发不出来，多次到银行借款都被别人婉拒，或者干脆吃闭门羹。
但格力创业者们没有气馁，在公司成立之初的一次全体员工大会上，朱江洪激昂地说：“既然选择了做空调这条道路，我们就要义无反顾地走下去，做好它，并做成中国最好的空调！”就是靠着这样的信念，格力的设计人员夜以继日地工作。
20世纪90年代初，整个空调市场形势一片大好，产品还没下线，就已经有大批订单等着，无论质量好坏统统被搬上货车销往全国各地。创立之初的格力还处在模仿制造初期，为了赶产量，疏忽了质量上的管理。
有一次，有些刚安装的格力窗机居然无法启动。经过检查，发现是在运输过程中空调的铜管被震断了。最难堪的事情发生在1994年，在意大利首都罗马，一家正在装修、即将开业的餐厅里，当工人们正在安装从中国运来的格力空调时，一台正在试运行的空调发出“哗哗”的响声。
当时朱江洪正好在意大利进行用户调查。客户盛怒之下将他奚落了一番，面红耳赤的朱江洪亲自拆机检查，机子打开后，大家都傻眼了——一块海绵正在风叶上飘动。
得罪客户的罪魁祸首居然是一块没有粘紧的海绵，这种耻辱让朱江洪痛定思痛，下了一个影响企业发展的关键性决定：狠抓质量，打造精品。
从1995年开始，格力开始进行全面的质量整顿。设立零部件筛选分厂，进厂的每一个零配件，都要经过各种检测，合格后方能上生产线。当年年底，格力公司开始推行精品战略，制定了《总经理十二条禁令》，对生产过程中最容易发生问题的操作做了严格规定，任何员工只要违反其中的一条，一律予以辞退或开除。
在质量管理方面，同为家电企业的海尔很早就以重视质量闻名业界。张瑞敏有位朋友在他那里买台冰箱，但挑了很多都存在着各种各样的毛病。朋友走后，张瑞敏将库房里的400多台冰箱全部检查一遍，结果发现有76台冰箱都有不同程度的问题。
面对这种情况，有人提议把这些冰箱以低价处理给职工。当时，把残次品低价格处理是很多生产厂家都采用的“老办法”，但张瑞敏不这么认为。他一声令下，76台冰箱被砸成了废铁。当时，一台冰箱的价格是800多元，相当于一个职工两年的工资，很多职工砸冰箱时都心疼地流下了眼泪。
格力在质量上的决心和力度与海尔相比毫不逊色。为了严把产品质量关，格力下设的技术部、质检部、企管办、总装分厂联合向公司实行空调器质量承包。为了提高质量意识，朱江洪让人在总装分厂厂部放了一把大铁锤，只要有产品质量不达标，就由这四个分部的负责人当众用这把大铁锤砸烂，并对有关负责人进行处罚。若是质量达标了，就给予重奖。
“我们始终坚守这样的信念——只有质量才是企业的灵魂。从质量入手提升品牌含金量，以高质量开拓市场、赢得消费者。”格力总裁董明珠这样说道。
60．扎根国内，飘香海外
海尔砸掉76台不合格冰箱砸出了中国冰箱史上第一枚质量金牌，付出了艰辛的汗水并以与国际标准接轨的质量，进军更广阔的国际市场。在短短几年时间，海尔就获得了美国UL、德国VDE、加拿大CSA等国际市场通行证，在质量保证体系、产品国际认证、检测水平国际认可等方面与国际接轨，拥有了“国际护照”。
与国际接轨的质量水平是海尔在出口时坚持打自己的品牌的前提，也是海尔实施“先难后易”的战略，先出口发达国家创牌子，再以高屋建瓴之势进入发展中国家的前提。因此，海尔人做的是“出口创牌”而不是“出口创汇”。
针对海尔的“先创品牌再创汇”准则，张瑞敏说道：“20世纪80年代末、90年代初，那时出口创汇风非常之盛，国家的出口要求只是创汇，而且颁布许多相关的倾斜政策，如免税、年底外汇额度奖励等。很多企业不管自己是赢利也罢，不赢利也罢，都采取一种迎合政府的心态去出口，只贪图出口一批东西，搞一点轰动效应，，将大量的原料、半成品倾销出去，低价换取外汇。这种出口再多也没有任何意义。海尔一开始出口定的方向就不一样，我们是为创国际名牌而出口的。”
海尔从一开始就不相信许多企业“以市场换技术”的做法，认为那是“一相情愿”，不等价交易，不可能拿到真正一流的技术，还会丢掉本来不该丢的市场。
