进退之道告诉我们，领导者们大都懂得欲速则不达的道理，因此在处理事物或要达到某一政治目的时，就很有必要采用迂回曲折、委曲求全的变通之道。历史上深谙此道的权变大师数不胜数，而雍正可以说是这方面的行家里手。雍正曾说过：“凡事只以忍好，戒急用忍，时刻莫忘。”正是这个“忍”字，使雍正终于打败了其他的皇子，赢得了九五之尊，从而将其所有的统治谋略都尽情施展，为清朝的巩固和繁荣打下了基础。俗话说：“天下大势分久必合，合久必分。”历史的每一次变革，无不充斥着血腥，而血腥的背后无不是一场权力与权力的置换。当然，无可辩驳的是，这种权力的变更又起到了推动社会发展的作用。但是一时有权不等于一世有权。这一直是一个改变不了的客观规律。
运用权力还必须学会变通。人们经常把权和智联系起来，就是因为权力离不开智慧。通权达变，是成功者必备的素质之一。只有精通权变，才能将权力的资源转化成真正的力量，才能用它来应对危局，治繁理乱。运用权力还必须学会审权，就是审察时机，权衡形势，然后因时因地制宜，根据实际情况行使自己的权力，提出各种行之有效的施政方针政策和解决问题的办法，以便使它发挥最大的效果。
1997年，陈天桥作为当时炙手可热的复旦大学经济系高材生，没有和其他的好学生一样，走进人人艳羡的外企。虽然无从知道陈天桥当时的真实想法，但是他后来在陆家嘴集团的一路高升，却说明了这样一个事实：人才集中的地方，人才浪费也必然多——同样的努力，同样的禀赋，你在求贤若渴的国企必然比在人才扎堆的外企有更多的机会。陈天桥有一种与年龄不相符的成熟稳重，除了少年老成的天性，想必在大型国企担任要职的经历，也教给他不少为人做事的分寸尺度。如果没有眼光，陈天桥不会投注网络游戏。
1999年，从国企跳槽出来之后，陈天桥进了证券公司。在这段时间内，他接触到互联网，并决定把自己打游戏的爱好和互联网连在一起。他创立了一个社区游戏网站。陈天桥后来对记者说，自己创业之初就认定自己绝不可能失败，因为自己了解游戏，了解玩家，也了解投资市场。成功获得中华网300万美元投资之后，陈天桥知道这种顺势而上的成功无法再来一次：此时，IT泡沫破灭，大多数互联网站风光不再。陈天桥改变公司的赢利方式，通过遍布全国的网吧，代理和推广韩国Actoz公司《传奇》，并联合中国电信和成千上万的网吧向玩家兜售。这款《传奇》启动了陈天桥自己的财富传奇。
与美国人谈一笔185亿美元的生意绝不是一件轻松的事情，尽管最终结果不如人意，但中国海洋石油有限公司试图并购美国优尼科公司，使海内外各界把关注的目光投向了这一事件的中心人物：中国海洋石油总公司总经理兼中国海洋石油有限公司董事长、首席执行官傅成玉。在一波三折的并购过程中，傅成玉在前期所表现出的镇定，以及在后期所表现出的信心都给人留下了深刻的印象。具有远见的傅成玉在其早期的职业生涯中经受了各种锻炼，正是职业经理人不断成长的精彩写照与成功案例。
1984年8月，已经升任中海油南海东部公司勘探部副经理的傅成玉放下工作，赴美国南加州大学全心读书，并继续选读石油工程作为自己的主攻方向。事实证明，这一选择极为高明。因为在当时，国内在国际化人才方面是极度缺乏的，甚至能够意识到的人都不多。1986年8月，傅成玉回国，先后在中海油与阿莫科、雪佛龙、德士古、菲利普斯、壳牌和阿吉普等外国石油公司的多个合作项目中“挑担子”。从项目联合管理委员会的中方首席代表、专家组组长一直做到联管会主席。1995年12月，在中海油南海东部公司副总经理位上已经有一年半时间的傅成玉再度离开。这一次，傅成玉选择的是加盟美国菲利浦斯石油公司。在菲利浦斯的国际石油亚洲公司担任副总裁兼西江油田总经理，是中海油“退”出人士中职位最高的。然而在三年半之后，1999年4月，傅成玉又回到了中海油，出任南海东部公司总经理、党委书记。这在当时很不为人理解，因为傅成玉在菲利浦斯的职位要大大高于其在中海油的职位，而且，两者的薪酬待遇也不在同一个档次上。可是这“一退一出”，是有战略考虑的。
回到中海油后，傅成玉的远见又迅速得到了体现。1999年9月，为了到海外上市，中海油分拆组建了中国海洋石油有限公司。有海外学习和跨国石油公司工作双重经验的傅成玉自然而然地参与了有限公司的组建工作，并被委以重任——执行董事和执行副总裁。不出一年，傅成玉就正式“登堂入室”，进入中海油的核心层，迅速升任中海油有限公司执行总裁。2002年8月，傅成玉辞去中海油有限公司总裁，到中国海洋石油总公司的子公司——中海油田服务有限公司出任董事长、首席执行官。一年后的2003年10月，傅成玉被任命为中国海洋石油总公司总经理，兼中国海洋石油有限公司董事长、首席执行官。从这“几进几出”、“几上几下”可以看出，傅成玉凭着其个人的远见，从从业之初直到现在就一直与国际石油公司有着千丝万缕的联系，演绎了个人职业生涯飞速发展的经典之作。
成功需要惊人的胆识。其实，傅成玉的这种胆识在很早就已经体现出来了。傅成玉就是这样一个既踏实务实又雄心勃勃的人。试图并购优尼科，是因为傅成玉看到了它未来潜在的价值，以及它对于中海油未来发展的重要性。如果没有傅成玉游刃有余的深度与忍耐，是难以支撑这种需要举重若轻的局面的。
微软中国区总裁总是面临一个无言的结局，那就是他们的任期总是难以超越一个两年的魔咒。而陈永正正在用实际行动破解微软中国区总裁任期只有两年的魔咒。虽然比尔·盖茨的考题总是让人伤透脑筋，但是在执掌微软中国区的第二财年即将结束时，陈永正的答卷让人满意。陈永正已经成为微软中国的权力掌控者，并正用“陈氏法则”重塑微软中国。
陈永正为何能够破解这一魔咒，这与他的审时度势、进退自如、承上启下、左右逢源的策略分不开。这也是职业经理人的必杀技。陈永正力图将微软中国区业务决策整合到全球体系中。为此，陈永正对内理顺曾经由于大中华区和中国区的权力之争而导致归属权混乱的职能部门；对外，则利用微软中国已有的市场条件和微软总部的支持，获得对中国区业务的足够掌控。实际上，这一计划既是微软总部力推陈永正出任中国区CEO的主要原因，也是陈永正任职两年来所赋予自己的使命。为了使不同部门在微软决策体系中协调一致，陈永正建议并成立了微软中国领导小组，其成员包括微软中国公司七大业务部门——即企业及渠道、客户及合作伙伴、顾问咨询及技术支持、开发者、OEM（定牌生产合作）和公共事业以及并行结构的市场战略部的负责人，由陈永正本人负责领导。在整合过程中，陈永正扮演了“救火队员”的角色——作为微软中国咨询委员会的成员，他可以将微软中国的问题直接反馈到总部。
无论是此前的摩托罗拉还是今天微软的决策层，都认可陈永正的沟通能力，特别是修复政府关系方面，更被指为是陈永正的专长。陈永正的政府公关活动与微软在中国业务拓展进展保持高度一致。微软在成都、山东、沈阳、广东当地开展业务的同时，陈永正建议在当地成立技术中心。陈永正希望用实际行动证明，一个来自摩托罗拉温文尔雅的沙场老将完全可以掌控曾经咄咄逼人的微软中国公司。在陈永正的管理哲学里，通过沟通，企业文化不是问题，政府关系不是问题，内部的管理规则更不是问题。陈永正上任后，微软中国公司里正在形成一种低调而审慎的行事风格。虽然陈氏风格正带给微软中国公司新的变化，但陈永正并没有被看作强势的管理者。他的身份更像是一个大使——使微软中国变得更具亲和力。
山穷水复疑无路，柳暗花明又一村。权力处在发展阶段，我们需要用柔性的方法来处理与协调。残酷的竞争令“狼文化”大行其道。“狼文化”认为你得有狼性、要够狠，才能和别人竞争，以吃掉主义为教义来解决所有的竞争。与“狼道”相悖的是“羊道”，即“柔性管理”。
中国古代墨子的“兼相爱交相利”思想正是“羊道”的实质。墨子提出：“以兼相爱交相利之法易之。”其意思是，用所有的人都相互爱护同时相互给予利益的方法来改变丑恶的时弊。“狼道”认同的是“刚性管理”，以强制、惩罚、约束、纪律进行管理。这是二十世纪通行的泰勒管理模式。“柔性管理”则以人为中心，围绕共同的价值观和文化理念进行人性化的管理，使被管理者在内心深处产生一种认同感，自觉地把组织意志变为个人行动。当前，企业的管理理念不再是纯粹的规则，而是人际关系与沟通的艺术，企业更加重视与内外部的关系，注重团队建设和建立战略联盟。
现在的大公司中，像微软这样其创始人简直就是该公司的化身的公司有很多。所以，当2000年1月，时年44岁的比尔·盖茨把自己担任了19年的微软CEO的职位交给同样年纪的好友斯蒂夫·鲍尔默时，业界为之侧目。时隔四年，IT界另一家巨人企业DELL的掌门人迈克尔·戴尔也公布了自己的交班计划：现年39岁的他将在2005年7月将CEO的职务交给52岁的总裁兼首席运营官凯文·罗林斯，自己保留董事长的职务——与盖茨当年的禅让事件如出一辙。同样如出一辙的是两个灵魂人物退出背后的原因。一方面，年富力强长期在位的创始人CEO很有可能成为企业的一个巨大隐性负担，这阻碍了他们成为一个好的管理者。更重要的，如果一个CEO只有45岁，这意味着底下的经理几乎没有取得CEO职位的可能。
