内部管理比较：一般来讲，外资企业在经营管理的职业化、规范化方面要强于国内企业。但是应该看到，国内企业的管理水平也是在逐渐上升的，人们接受新思想的速度逐渐加快。据调查显示，在对我国16家具有知名度外企公司的调查中发现，关于人力资源管理政策内容的制订上，有62.5%的外企制订了成文的，清晰、明确，为全公司核心员工了解的人力资源管理政策，其余37.5%的外企的人力资源管理政策未成文，只是形成惯例，只有高层管理者了解。这说明有1/3的外资企业面临着与国内企业同样的问题。
事实上，核心员工也是人才市场上主要的争夺对象，他们“跳槽”的机会最多、可能性最大，他们一旦“跳槽”，对企业造成的损失往往难以估量。于是，在企业的沧海桑田中，如何留住核心员工，就老板们心中一道永恒的难题。因此，面对跨国公司的核心员工竞争，中国企业又该如何留住自己的核心员工？企业没有任何优势拿什么去留人？企业没有自身的优势，单纯的核心员工激励与核心员工培养也变得没有力度。所以说，核心员工竞争的危机来自于企业自身缺乏优势的危机。从根本上解决核心员工流失问题，赢得核心员工争夺的胜利，就是要明确企业的战略优势。为此，对我国企业如何防止核心员工流失的问题，很多专家学者进行了深入的分析，并给出了有效的解决方法。总结起来，一般从两个大的方面着手进行。其一，使用激励理论。从使用各种激励手段入手来满足核心员工需求、提高满意程度。其二，使用核心员工开发理论。从选人、用人、育人的方面提高核心员工与公司之间发展的依赖程度。目前采用激励体制是企业留人时常用的措施。一般使用的激励手段主要包括薪酬激励、福利体系、文化激励等内容。
从激励理论来讲，要想使核心员工对组织具有较高的承诺和卓越的绩效表现，一项必须的条件就是提供一个极具竞争力的和刺激性的一揽子奖励方案。人员对薪资水平期望和需求是最基本、最首要的要求。它不仅作为人们生存的经济来源，同时也是核心员工衡量自身价值的一把尺度。毋庸置疑，只有那些对核心员工的忠诚和业绩给予高度关注的企业才能在竞争中长期处于一种优势地位。从实际情况来看，采用高薪的方法在一定程度上留住了企业的核心员工，也比较成功的从竞争对手那里“挖”到了核心员工，事实上，留住了核心员工的人和心也就留住了企业的命根。比如上市后的用友财大气粗，凭借着雄厚的资金做背景，在核心员工战略上大胆地使用了高薪策略后，从竞争对手“金碟”那里挖走大批的核心骨干人员。但是用薪酬留人的方法是存在很大局限性的。第一，薪酬留人是短期的。因为如果有更高的薪酬，核心员工还是会领谋高“薪”的。据中华英才网2007年的薪资调查报告显示，78%的人员通过跳槽实现了薪资水平的提升。这在一定程度上说明了核心员工往往会“这山看着那山高”，一旦获得更高薪资的机会，企业就无法留住他。第二，即便高薪酬也留不住核心员工。尤其对于高层领导来说，个人价值是否得到最大实现是他们最关心的问题。金钱或者职位已经不是首要的考虑要素。原摩托罗拉的董事长兼总裁陈永正“空降”到微软，与在摩托罗拉每年50多亿美元的收入相比，微软大中华区的数亿美元的收入是与之无法比拟的。而在职位、名气方面也不如摩托罗拉公司。这说明，核心员工在选择岗位时，对薪资的考虑是有限的，甚至为了实现个人的价值而选择较低薪资的岗位。
在激励理论方面，管理专家强调用福利激励因素来留住核心员工，即通过为核心员工提供健康保险、孩子入学、住房、退休等福利政策来保障核心员工的生活质量。由于国家在法律中已经明确规定了企业必须提供的福利内容，同时在住房福利逐渐取消的情况下，福利激励在留人方面所发挥的作用并不明显。
留住核心员工是一个系统的工程，不仅需要用较高的薪酬、福利，还需要用情感和精神激励来巩固，一般地，精神激励主要通过创建一种参与、平等、沟通的工作氛围，建立起公司内部融洽、友好的人际关系。据北京一份企业核心员工调查报告表明，薪水不高只是核心员工流失的第三位原因，而企业人际关系复杂等软环境原因则排在第一位。但文化的吸引也是具有局限性的。对此，诺基亚中国区副总裁刘持金认为：一个核心员工依附于企业主要有四个因素：待遇、晋升机会、培训机会和企业文化。摩托罗拉以“肯定个人尊严”为企业文化的核心，其企业文化不可谓不优秀，但是陈永正仍然选择了微软。因此，激励理论只能在一定程度和一定时间内缓和人事流动的问题，它并不能真正的抵挡在强有力竞争压力下，核心员工被对手“挖”走的问题。从马斯洛的需求理论来看，其中可能的原因是由于是高级核心员工在满足了这种“受尊重的需求之后”，会产生一种更高的心理需求——实现自我的价值。但是往往有些企业注重整个企业普遍的文化，忽略不同层次的人对文化的不同需求，导致留住了普通核心员工，却流失了顶尖核心员工。
要想真正地留住核心员工，还要注重核心员工的开发，特别是在人力资本管理上领先的跨国公司（如GE、AT＆T和Colgate）尤其关注以下领域：招聘，职业开发和继任者计划，员工核心能力开发，通过沟通、绩效管理、奖励和认可把员工拧成一股绳。其中的核心能力，是决定企业员工基本工资的有效参照指标。以核心能力为本，可以将人力资本管理的所有方面和流程连接在一起，包括岗位设计、招聘和甄选、培训和管理、绩效管理、薪酬、岗位描述、继任者计划等。岗位说明围绕该岗位所需的核心能力而定，每个岗位的核心能力依据公司、职能、级别和岗位特别的要求而定。对此，业内专家和学者意识到这一点后，开始从核心员工本身入手，从一开始就慎重选择核心员工、着重培养真正满足企业发展需要，而又认可企业文化和理念的核心员工。一些外资企业如宝洁、微软、西门子等公司内部制定严格的核心员工的培训计划，并将上级的业绩与对下属的培养结合起来，来培养长久核心员工。但是，在核心员工学习成长的过程中，一般对企业的忠诚程度是比较高的。因此被挖走的可能性较小。但是当核心员工练就了本事，同时感到企业的“玻璃天花板”带给他漫长的等待的话，也许核心员工会被更具有挑战性的职位所吸引。这样看来，通过核心员工培养的方式，仍然不能根本解决核心员工被挖走的问题。
国内外的经验表明，完善的人力资本管理的两大目标是：第一，有效地降低管理层、员工和人力资源部员工用于人力资本管理上的时间消耗；第二，要促使人力资源部和管理层更加关注“增值活动”，从而吸引、培养和留住优秀人才。对此，企业的战略与核心员工的发展结合起来是战略型人才资源管理的重要内容。IBM公司前营销副总裁在《IBM道路——国际商用机器公司成功秘诀》一书中总结说：“在知识和情感两方面，把人力资源与公司的战略联系起来是非常重要的。”
所谓战略留才就是企业有效的、持续的向核心员工们灌输公司的战略优势、发展方向，使核心员工明确认识未来的发展前景，从而把公司的发展与核心员工个人的成长紧密连接在一起。战略留才就是有效的满足了核心员工最高需求——自我发展的需要而应用的留人手段，因而这种方式是核心员工竞争中最难以模仿的武器，也是一种更加成熟的留人策略。做到战略留才，关键抓住三个主要环节：选人、对话、规划。
选人：从企业战略出发，根据公司战略辨别出需要什么样的核心员工，然后挑选那些最适合公司战略并能加速战略成功实施的核心员工。这意味着企业应该根据自己的经营目标与策略明确定义什么是企业的核心员工，从而有针对性地采取保留核心员工的策略。
沟通：持续不断的向核心员工们灌输公司的战略优势、发展方向，使核心员工明确认识未来的发展前景。
规划：为企业核心人员设计职业生涯发展规划，使企业的发展规划与核心员工个人的成长结合起来。
总体来说，战略留才为核心员工在企业发展提供一种内在的牵引力，人事管理制度的完善是留住核心员工的外在保障。两者不可存在偏废。但是就目前企业普遍存在的核心员工问题上可以看出，在进一步完善后者的基础上，最紧迫的事情是建立起战略留才的意识并采取行动。
作者
2008—4—8于北京
