供应链管理控制流通成本
【科特勒如是说】
供应链管理的起点要早于实物分配，注重于正确输入（原材料、组件和资本设备）过程；有效地把它们转化成制成品；分发到最终目的地。
——科特勒《营销管理》
【活学活用】
从原材料和零部件的采购，到运输、加工制造、分销直到最终把商品送到顾客手中，这整个过程就是供应链。为了能够更好地为消费者服务，现在很多企业把供应链向前后延伸。比如，为了能够更好地了解市场情况，保证商品的质量，某企业把供应商的活动纳入生产活动中，对其加以控制和协调，这就是向前延伸。还有些企业特别是一些知名的大企业通常会把产品售后服务纳入供应链中，保证消费者的满意。
戴尔打破了23年的直销传统，开始由北美的沃尔玛销售低价PC。2007年7月初，戴尔宣布将通过亚太地区的零售网点销售电脑，已经正式宣布在亚洲地区建设零售渠道，并已就此事与亚洲的一些连锁店和专门店进行接触。对戴尔而言，此举具有划时代的意义。因为长期以来，戴尔一直将自身标榜为直销模式的“金童子”。市场分析人士表示，戴尔特别在亚太地区改变销售模式实质上早已是意料之中的事情。因为亚洲的用户，在购买产品之前，更希望能够接触到实际的产品。
戴尔将继续改善公司供应链。因为戴尔已经通过实践证明，这将是极为有效的方法。戴尔的竞争对手没有拥有像戴尔这样的供应链，因此它们不得不把产品摆放在货架上。由于不需要摆放产品，因此戴尔的产品零售商就会减少自己的库存开支。由于消费者是通过货架上展示的产品选择是否购买，因此戴尔的零售模式是典型的“需求驱动模式”，这完全有别于其他竞争对手将产品摆放在货架上，等着消费者来购买的“供给驱动模式”。戴尔在亚太地区的零售战略是将直销和零售模式结合在一起，这将与戴尔过去的单一直销模式有着很大的不同。
因为戴尔目前的这一零售策略仍然在制定当中，不论戴尔最终在亚太采取什么样的零售模式，但该公司都应当像在北美地区一样，要与类似于沃尔玛一样的大型零售商建立联盟。面对戴尔售后服务依旧存在缺陷的市场指责，戴尔南亚区副总裁保罗·亨利·弗兰德表示，当前戴尔每年要接听3800万个技术电话，为5500万个系统进行维护，并拥有超过1.2万服务人员。不过他同时表示，戴尔可以做得更好。戴尔想要在自己的产品和服务上建立起强有力的联系，确保每个戴尔用户都能够对戴尔的售后服务感到满意。
可见，一个完整的供应链，将会发挥强大的作用，保证商品从产生之初到销售每个环节都能实现无缝衔接，保证整个供应链顺畅联通在一起。提高了产品的生产效率，节约了生产成本，还能大大提高销售量，提高消费者的满意度。
所以，当我们的企业在发展中出现衔接问题，如供应商没有及时将材料运送到企业，或者销售方面，突然出现问题，无法按照计划进行宣传。那么，我们就该好好研究一下自己的供应链，企业如果能建设一个好的供应链，是能够保证每个环节都不会出现意外，或者出现意外也能及时补进，不会影响整个供应链的运营的。
企业的供应链就相当于人体的血管，如果血管出现阻塞，人的其他机能也会出现问题。所以，企业要打通供应链上的各个环节，对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化，保证消费者能够满意地及时地获得自己所需要数量的，质量有保证的商品，并不担心以后维修困难问题。如果消费者有需要，还能免费按时送到规定的地点。如果企业供应链能够做到这样，相信任何一位顾客都会感觉到购买的愉快与乐趣的。
加强仓储管理，控制流通成本
【科特勒如是说】
在商品流通过程中，有很多会滞留在流通的各个环节中，造成储存。如何管理储存的商品，保证商品库存量，结构和分布都比较合理，有利于加速企业资金流转，降低成本。
——科特勒《营销管理》
【活学活用】
加强仓储管理，是物流系统中的主要职能。如果储存管理得好，库存量合理，那么，对于加速企业资金周转，降低流通费用具有重要积极意义。
1976年以后一直保持着世界复印机市场实际垄断地位的施乐公司遇到了国内外特别是日本竞争者的全方位挑战，如佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，产品开发周期、开发人员也比施乐短或少50%，于是，施乐的市场份额从82%直线下降到35%。面对着竞争威胁，施乐公司从生产成本、周期时间、营销成本、零售价格等领域中，找出一些明确的衡量标准或项目，然后，施乐公司把这些项目的表现，与佳能等主要的竞争对手进行比较，找出其中的差距，弄清这些公司的运作机理，全面调整经营战略、战术，改进了业务流程，很快收到了成效，把失去的市场份额重新夺了回来。
比如，在提高交付订货的工作水平和处理低值货品浪费大的问题上，以交付速度比施乐快3倍的比恩公司为标杆，并选择14个经营同类产品的公司逐一考察，找出问题的症结并采取措施，使仓储成本下降了10%，年节省低值品费用数千万美元。
的确，一个企业不仅要开发出好产品，还要保证产品能够顺畅地在市场上流通。如果没有仓储，产品供不应求，就会形成短期断货现象，企业很容易陷入忙碌不堪的境地。如果仓储产品过多，造成大量积压，也就导致大量成本积压，增加企业运营负担，不利于企业发展。所以，最恰当的形式是适度的存储，既能保证商品能源源不断地供货，又能保证商品流通顺畅，资金能迅速回流。
那么，在仓储管理方面，我们应该怎么做，才能保证商品仓储合理，保证企业顺利发展呢？
仓储管理方法是在科学预测商家的订货时间和数量的基础上，调整企业的生产，确定其库存数量。
首先是商家订货时间预测。虽然经验是决定订货时间的常用方式，但以下公式为确定订货时间提供重要依据。
安全订货点=订货前置时间×使用率
安全订货点是发出订单时，商家为了防止商品脱销需要维持的最低存货量。
订货前置时间是自订单发出以后到收到货物所需要的平均时间。
使用率是在某一段时间内，顾客每天购买数量。
其次是商家订购数量的预测。商家在确定订购数量时主要考虑订货成本和存货成本。订货成本是从发订单到收到货、验货发生的订货处理费用。存货成本包括仓储费、资本成本、税金保险费、折旧与废品损失。
再次是服务水平。企业制定存货水平时，要考虑到提供给客户的服务是否令其满意，保证客户的订单及时处理。企业在制定服务水平时应考虑的因素有：信任度、沟通情况、事先通知、送货时间、财务问题、商家对企业的服务期望及竞争状况。
最后是存货水平控制。在确定以上要素后，一方面企业可以帮助客户建立科学的存货制度，尽量使客户的成本降低。例如，发达国家正推行的EOS系统就是一种用于零售商盘点和处理订货的管理设备。另一方面预测客户订货时间和订货数量，适时地调整生产，控制库存量。
物流是成本经济的最后一道防线
【科特勒如是说】
在某种情况下，市场物流的总成本占产品成本的30%~40%。虽然成本昂贵，却不足为奇，专家们称市场物流是“成本经济的最后一道防线”。
——科特勒《营销管理》
【活学活用】
如今，已经越来越多的顾客要求企业送货到家，他们希望自己购买的产品能够在最短的时间内送到自己家门口，有更为严格的送货时间承诺，希望厂家不间断地送货，以便保证自己这一要求。还有顾客希望货物能够直接送到自己经营的商店，而不是转运到分销中心。还有，他们希望订购的各种货物能够放在同一个货盘中，而不是分开放置……总之，顾客越来越需要以人为本的物流服务，能够满足更多顾客各种需要的完善的物流服务，而企业想要不断发展壮大，就不得不应消费者的需求，想办法完善物流环节，让顾客满意。那么，控制物流成本就成了重要考虑的问题。
科特勒提出了市场物流的总成本有时候会占产品成本的30%—40%，这是一项庞大的开支，现在越来越多的企业领导人开始关注这项开支。
沃尔玛公司为了降低产品的销售价格，对物流运输成本控制非常严格，为了控制运输成本，沃尔玛有时采用空运，有时采用船运，还有时采用卡车公路运输。在中国，沃尔玛主要采用公路运输。
（1）在选择卡车时候，尽可能选择较大的卡车，通常使用的卡车比集装箱运输卡车还长还高。然后，用商品把卡车装得满满的，这样一次就能运输很多商品，大大节约了成本。
（2）沃尔玛自己购买汽车，司机都是公司的员工，这样就方便沃尔玛随时运输产品。也免去了雇用运输队的费用，成本大大降低。同时，车队每周每一次运输可以达7000—8000公里，可以保证企业随时都有车运输，保证充足的供货。
（3）沃尔玛采用全球定位系统对车辆进行定位，这样，调度中心就可以很清楚地了解到每辆车的去向，以及运输路程，送达时间等。这样大大提高物流的效率，有利成本降低。
