“坐山观虎斗”作为商业谋略之一，要求实行者有充分的大局观，他要看清什么时间“观”，什么时间出来“斗”，“观”时有多少“虎”，不想“斗”的“虎”要怎样才能让它参与进来，以求自己能收到最好的效果。
5．薄利多销，小店也能赚大钱
美国A＆P公司是一个规模庞大的以经营食品为主的连锁商店系统，被世界商业界称为连销商店之父。公司在全盛时期，年营业额高达60亿美元，纯利润6800万美元，连销商店遍布美国39个州，在全美国大企业中名列第7，雄踞美国食品业之首。然而，人们却很难想到，如此规模庞大的商业巨子，竟然与一人小店结下了不解之缘。
A＆P公司创建于1859年，当时只是一个零售红茶的小商店。在开业之前，该公司认真调查并分析研究了红茶从产地到市场的流通全过程：进货商把红茶提价50％转售出去，批发商又加价40％，零售商店再加50％而后销售给消费者。这样，中间商从中层层剥皮，极大地提高了红茶价格，损害了消费者的利益。A＆P公司针对这种情况采取了完全摒弃中间商和薄利多销决策，直接从产地购进红茶，并以最低的价格销售给消费者。当时市场上红茶的零售价一般是1磅1美元，而A＆P公司降价50％，以1磅0．5美元的价格销售红茶。尽管价格很低，但因销售量大获利也就相当可观。
A＆P公司摒弃中间商和薄利多销的决策成功，带来了兴隆的生意和茂盛的财源。在成功的鼓舞下，他们一鼓作气，在不到6年的时间里，开设了25家零售商店。经营范围也从单一品种的红茶扩展到咖啡、面包、奶油等食品。当时，恰逢从大西洋到太平洋东西横贯北美大陆的铁路通车。在这件事激发下，A＆P公司决定建立一个遍布美国的连锁商店。在1900年，A＆P公司已发展成由200家零售商店组成的连锁商店系统。他们并未就此止步，继续稳步开展公司的业务。当他们发现小店经营具有节省各项间接费用和便于现金交易等优点，就适时作出了开设一人小店的经营决策，把小店交给一个人经营，贯彻“节约式经济”原则，实行完全彻底地薄利多销。他们在公司一家大商店附近开设了一人小店。结果，不到半年时间一人小店就以其独特的经营方式获得大胜，几乎和大商店并驾齐驱。试验成功，促使A＆P公司全力实施一人小店决策。规定一人小店尽管面积小，但必须朴素、整洁，营业费用要低到不能再低。这是同行业的任何商店都不能比拟的。一人小店能把自己经营的全部商品的价格，降到同行业的最低水平。为了保证彻底的薄利多销，公司规定每家一人小店的利润不能超过1％，如果谁的利润超过1％，就要被公司“炒鱿鱼”。由于“一人小店”的开设极为方便，利润不超1％，保证薄利多销，带来了公司空前的大发展。1912年-1922年的10年间，A＆P公司连销商店由480个猛增至7350个。其中增加最快的是1924年到1925年，1年时间内即增加了2613个。到1930年创造了商店数目的最高纪录，达到15737个。在巨额销售量的支持下，以巨额采购量获得最低的采购价格。以不超1％的微薄利润保证最低的销售价格。此外，公司从创业开始就排除了中间商的盘剥，直接从产地采购，尽可能多的节约流通费用，以保证以最低的价格销售商品。薄利多销，反其道经营，这就是A＆P公司立于不败之地的根源所在。
点评：
竞争的方式必须推陈出新，令竞争对手莫测高深。真正睿智的经营者，务必依据市场上各种不同的变化需求，作更奇妙的决策和更新奇的产品，这才是高明的经营之道。
6．苍蝇专叮有缝的鸡蛋
狡猾的商人常常对顾客投其所好，使自己的商品卖个好价钱。
北京市有位张先生，在1991年邮市“发烧”时，他就是个投机者，赚了一大笔。张说：他是长期请病假专门做邮票生意的，他组织一个“大票团”，筹集众人的闲散资金，在他的管理、组织、协调下，共同投入邮市。这个“大票团”，大家彼此互相信任，发挥各自的优势。如遇到时机，猛然出击，就可以取胜。
1992年9月，还在邮市价格暴跌之时，他们就实施了第一次突击计划。他们选择了“西藏张”为突破口，他们认为这种小型张在发行的那年，有30％拿到国际上去做了宣传，加上总数少，会引起风波。他们采用了四步走：第一步是形成“火”的假象。他们几个人纷纷出动，凡是市场“西藏张”全部吃进，总共吃进了价值近8万元的“西藏张”。连续几天，市场上几乎看不到这种票子。第二步是放风说“西藏张”在广州每盒1600元，反正北京离广州远，谁也去不了，有大哥大的大款早已撤走。另外，还放风说，国际上有专收“西藏张”的，有多少收多少。第三步是：3天后，邮票火起来了，一些人跟着吃进，终于把“西藏张”的价格从1000元提到1500元，人们争进“西藏张”。第四步是坐收渔利。他们几个人趁机又偷偷放票，1400元—1450元就抛，不明真相的人还不明白市场上到底是怎么一回事，他们几个人8万元“西藏张”基本是全部抛出去。最后结果，这几个人只用一星期的时间就净赚了35200元。当人们清醒过来时，他们早就打道回府了。剩下的情景是邮票价格暴跌，再次从1500元下跌到900元，也没有人去动问它一下。
有些邮迷也上了张某的当，但邮迷们大多把集邮当作一种陶冶情趣的爱好，没有轻易随风逐浪，因而上当的只在少数。
点评：
集邮是一种陶冶情操、培养志趣的高尚活动。然而有许多邮票贩子却把集邮当作发财致富的新路子，这其中不乏投机之人。而他们之中的一些高手，则利用这些邮票贩子发财心切的心理，投其所好，造成某种邮票能赚大钱的假象，自己从中大赚一笔。这也从反面印证了“投其所好”对市场竞争的神奇功效。
7．擒贼擒王，牵带头牛
今天，日本索尼公司的彩色电视机早已饮誉全球，但是，70年代中期，在美国它还是一个名不见经传，无人问津的“杂牌货”。
当卯木肇先生风尘仆仆来到美国芝加哥，担任索尼公司国外部部长时，索尼彩电竟在当地寄卖商店里睡大觉，蒙尘垢面，几乎无人问津。
在日本国内畅销的优质产品为什么一到美国就落得如此冷落的下场呢？卯木肇先生日日夜夜思考这一问题。
公司前任国外部部长曾多次在芝加哥市报纸刊登广告，削价销售索尼电视机。然而，即使一再削价，销路仍不畅。而削价更使商品形象变得丑陋、低贱，愈加无人问津。
面对如此难堪的局面，卯木肇苦苦思索；几乎一筹莫展。
一天，他偶然经过一处牧场。当时夕阳西下，飞鸟归林，一位稚气的牧童牵着一条健壮的大公牛进牛栏。公牛的脖子上系着一个铃铛，叮当叮当地响着，一大群牛跟着这头公牛后面，温驯地鱼贯而人。卯木肇看着看着，忽然大叫一声“有了”。
原来，他触景生情，灵感突发，悟出了一个推销彩电的办法：眼前这一群庞然大物规规矩矩地被一个不满三尺的牧童驯服，是因为牧童牵着一只“带头牛”，索尼彩电要是能找到一家“带头牛”商店率先销售，不是很快就会打开销路吗？
经过研究，卯木肇选定当地最大的电器销售商马希利尔公司为主攻对象。第二天上班时，他兴冲冲地赶到马希利尔公司求见公司经理。名片经传达人员递进去很久才退回来，回答是“经理不在”。
卯木肇先生心想：刚刚上班，经理肯定在办公室，也许是他太忙，不愿接见，明天再来吧。第二天，他选了一个估计经理较闲的时候求见，这次仍没见到。
直到第四次求见，卯木肇先生才见到经理。
“我们不卖Sony的产品”。没等卯木肇先生开口，经理劈面就是一句，接着大发一通议论。大意是：“你们产品降价拍卖，像一只瘪了气的皮球，踢来踢去无人要。”
为了事业，卯木肇先生忍气吞声，堆着笑脸唯唯诺诺，表示不再搞削价销售，立即着手改变商品形象。
见面后，卯木肇先生立即从寄卖商店取回索尼彩电，取消削价销售，并在当地报刊上重新刊登广告，再造商品形象。
卯木肇先生带着刊登新广告的报纸，再次去见公司经理，那位经理以“Sony”的销后服务太差为由拒绝销售。
卯木肇先生二话没说，回驻地后立即设置索尼彩电特约维修部，负责产品的售后服务工作，并重新刊登广告，公布特约维修部的地址和电话号码，保证顾客随叫随到。
谁知马希利尔公司经理在第三次见面时，再度以“Sony知名度不够，不受欢迎”为山而拒绝销售。
虽然仍旧遭到拒绝，但卯木肇先生没有灰心，反而觉得充满信心。他回驻地后，立即召集30多位工作人员，规定每人每天拨5次电话，向马希利尔公司询购索尼彩电。接连不断的求购电话，搞得马希利尔公司的职员晕头转向，误将索尼彩电列入“待交货名单”。
卯木肇先生再一次见到经理时，经理大为恼火：“你搞的什么鬼？制造舆论，干扰我公司的正常工作，太不像话了！”
卯木肇先生不慌不忙，待经理气消了以后，大谈索尼彩电的优点，是日本国内最畅销的商品之一。他诚恳地说：“我三番五次求见您，一方面是为本公司利益，但同时也考虑到贵公司的利益。在日本畅销的索尼彩电，一定会成为马希利尔公司的摇钱树的。”
马希利尔公司经理听了这番话以后，又找了一条理由：“Sony”产品利润少，比其他彩电的折扣少2％。这时，卯木肇先生不是急于提高折扣，而是巧妙地说：“折扣高2％的商品，摆在柜台上卖不出去，贵公司获利不会增多，索尼折扣虽少一点，但商品俏，销得快，资金周转快，贵公司不是会获更大利益吗？”
卯木肇先生每一次发言，都站在经理立场上，处处为马希利尔公司利益着想，合情合理，态度诚恳，终于使这位经理动了心，勉强同意代销两台彩电试试，但条件十分苛刻，如果一周之内卖不出，请搬回去。
卯木肇先生满怀信心，回驻地后立即选派两名能干的年轻英俊的推销员送两台彩电去马希利尔公司，并告诉他们：这两台彩电是百万美元订货的开始，要他们送后留在柜台上，与马希利尔公司店员并肩推销。
临走时，卯木肇先生还要求他们与店员搞好关系，休息时轮流请店员到附近咖啡馆喝咖啡，如果一周之内这两台彩电卖不出去，他俩就不要再返回公司了……
当天下午四点钟，两个年轻人回来，报告2台彩电已销出，马希利尔公司又订了两台，卯木肇先生非常高兴。
至此，索尼彩电终于挤进了芝加哥市“带头牛”商店，当时正值12月初，是美国市场家用电器销售旺季，经过一个圣诞节，一个月内竟卖出了700余台。
马希利尔公司大获全胜。那位经理立即对索尼彩电刮目相看，亲自登门拜访卯木肇先生，并当即决定Sony彩电为该公司年度主销产品，联袂在芝加哥市各大报刊刊登巨幅广告，以提高商品知名度。
有马希利尔公司这条“带头牛”，开了路，芝加哥地区100多家商店跟在后面纷纷要求经销索尼彩电。不到3年，索尼彩电在芝加哥地区市场占有率达到3％。
由于芝加哥这条“带头牛”，索尼彩电在美国其他城市的局面也打开了。
点评：
卯木肇先生的观点正符合“擒贼擒王”的策略；
马希利尔公司是芝加哥电器销售公司中的“带头牛”，也就是这个行业的“王”，卯木肇先生在索尼彩电倍受冷落的情况下，向马希利尔公司进攻，终于“擒”住了这条“带头牛”，也就是“擒”住了芝加哥电器销售行业的“王”。此后，一切问题迎刃而解，索尼彩电占领了芝加哥市场，进而进军美国市场。
8．树立品牌形象，赢取品牌利润
从一个校办企业经销部发展到今天拥有数亿元资产的杭州娃哈哈集团公司，从初创阶段的1987年获利22万元起步，1988年获利173万元，1989年获利703万元，1990年创利税2638万元，1991年创利税4060万元，1992年创利税8400万元，跻身于全国500家利税额最大企业第329位。1993年创利税超亿元。没用国家一分钱的投资，完全靠企业自身的力量。“娃哈哈”取得了如此迅捷的发展与显赫的成就，不能不归功于他们实施品牌战略的决策正确。
宗庆石说：“如果我们看得远一点，我们是在儿童营养液市场上喝了头口水，而这个市场有3亿个消费者，1／10就是几千万，这不是个大空档，大机遇吗？”
就这样宗庆石下定决心，开拓儿童市场，要使中国每个娃娃，都能笑哈哈地成长。他马上去向工商局申请注册“娃哈哈儿童营养液”商标的生产经营权。
正在为儿童营养不良而焦虑不安的家长发现：自从小孩喝了娃哈哈儿童营养液后，食欲增加，脸色红润，个个长得白白胖胖，而且无任何副作用。“娃哈哈”一时成了杭州第一抢手货。
以宗庆石为首的企业领导班子深知，产品要占领市场，拓展市场，一定要有高质量、货真价实的好产品形象，因此他们建立了一套严格的产品质量检验、监测措施。要求进入市场的产品100％合格，支支营养成分足、支支有效果。
有了好的产品，还要有好的营销策略。厂里召开了一次“娃哈哈”儿童营养液营养效果研讨会，请专家医生鉴定，发表意见，提出改进意见。专家们的测试鉴定，肯定了“娃哈哈”的营养价值，专家们的权威意见，使消费者更加放心使用。
“娃哈哈”的领导者在中国最早最成功地利用了媒介来树立品牌优势。早在1988年11月，厂里就与杭州两家电视台签下21万元的广告合同，这时“娃哈哈”儿童营养液刚刚上市未“满月”，他帐户里的存款，其实只剩下十几万元。这种“没有大投入哪有大产出”的大胆广告策略，起到了很好的效果。杭州第一个月市场反馈过来的需求量便突破了15万盒，第二个月冲上20万盒，并连锁带动了浙江的其他城市的市场，逐步扩及省外市场，“娃哈哈”自此一炮打响，一路走红。
此后，他们逐渐形成了自己的促销风格。宗庆石把传统的推销术称为“渗透流”。即平衡传力、一点一点地渗透市场。而他则自称是“宇宙流”，即集中资金，全力投放一个市场，力争在最短的时间内以相对集中的资金和人力投入，达到突破一点，辐射全局的奇效。
每每要开发一个市场，宗庆石必亲自坐镇。在一个月内，这个城市的大小媒介几乎每时每刻都在不厌其烦地向你讲述：“喝了‘娃哈哈’，吃饭就是香。”不到一个月，“娃哈哈”的销售量便直线上升。
点评：
品牌，是企业走向市场的通行证，是企业信誉及其产品质量的化身，是消费者选购的着眼点。一个企业若没有自己的品牌，就难以在市场上立足。品牌证明着企业的品质，标志着企业的身份，拥有品牌就等于拥有市场。
