自信、简单、速度互为依托，形成了稳固的“铁三角”。面对市场变化的信息，用简单而有效率的组织结构及行为，迅速上传给分析信息者，进而做到快速反应。在快速反应中，将自信传递给所有人，激励所有人向某一方向发展，从而更迅速地应对变化信息，更有效率地协同信息变化。这样的企业文化构建之后，将成为不可战胜的组织，同时，保持住它，将成为基业长青的最好辅助体。
62发展改进的企业文化
企业文化对企业组织能力的形成、资源配置的优化起着关键的作用，也对组织能力的发挥、资源运用和合理性起着关键性的作用，同时对组织面对环境变化和刺激的反应起着重要的作用，它是企业基业长青的基础。
企业文化虽然有固定性，但并不是一成不变的。GE在初始阶段，是一种学者式的企业文化，原因在于爱迪生、斯坦因梅兹、郎缪尔等大科学家、发明家的影响。如今的企业文化虽会变化，但其本质并不会改变。GE并没有面临过类似于IBM那样的灭顶之灾，因此仅以GE作说明，不可能展现出企业文化变化的反面影响造成的危害。
IBM和GE作为美国商业史上两大巨人，都曾寄托着人们的诸多梦想。GE没有出现过IBM那样的危机，并不代表企业文化总是向好的方面发展。由于人的懒惰本性，使企业出现官僚主义、自满与自大等坏的企业文化。这时应该如何改变？
所有成功变革的企业，所实行的步骤都是惊人的一致，尽管顺序上会有所不同。例如韦尔奇和郭士纳成为CEO后都是经过长达半年的思考，才决定了方向。他们首先做的都是从最简单的方面入手，如幻灯片、衣服的颜色，等等。
因此，我们可以得出，这些大企业采用的几乎都是先易后难，细水长流式的改变方法。先从最不起眼之处，也就是并不涉及到各方实质利益方面入手，逐步进入实质。这种方法可以给各阶层带来一种将要变化的信息，许多人会提前做好准备。在这些情况下，一些较为敏感的职工、管理者就会先行改变并起到表率作用。同时，由于有了一种转变氛围，涉及到个人利益时，员工本身已经有了相应转变思想，因此转变会获得大部分人的支持而减少旁观者的数量。这样保持原有文化的既得利益者便少了说词和支持者。如果最终在转变过程中获得了成功，就可以给领导人转变企业文化带来信心。
一般情况下，企业文化改变都应该采用这种方法。但如果企业领导人控制着整个局面，就完全可以采用快刀斩乱麻的办法，从最本质、最难解决的方面入手。尽管这样的案例比较少，但IBM给我们提供了不错的注释。IBM的小托马斯·沃森在继任之后便采用了这种方法，将IBM的人治化管理转向了科学化管理。
在转变企业文化时，应该让各类规章制度明晰化，让员工可以迅速理解哪些问题应该做，哪些问题不应该做，韦尔奇所主张的“精简”就是这个道理。在转变文化中，要注意利益分配问题，不能因削权过急而给企业管理带来混乱。虽然外界认为韦尔奇的方法比较激进，但其做事仍能看出明显的规划性，显然有着很强的计划性。首先卖掉被人普遍认为应该废弃的资产，之后依靠由此带来的示范作用，开始向一些传统辉煌资产入手，例如小家电事业部，给人以震荡性影响。最后，其他问题都将迎刃而解。
如果在转变文化过程中遇到了很大的阻力，企业的管理者、领导者就应该采用一些制衡技巧，加快原企业人员的退岗，并增多新进入人员。韦尔奇便遵循了这一点，在解聘数千名管理者的同时，不断从外部空降新鲜血液。用次核心团体影响整个管理团队，最终影响到了全员职工。
韦尔奇在转变GE官僚文化前，就利用各种媒体、讲座、内部培训、GE内部刊物等多种渠道与员工、管理者、投资者、媒体进行沟通。这样，外界对于GE这段时间的业绩下滑、人员离职等问题就提前有了准备，就不会造成外部、内部的惊慌。
在转变企业文化过程中，企业的领导者需要注意执行过程中的监督。韦尔奇在这方面给我们做出了榜样。他利用各种场合宣传诚信的重要，宣传减员增效的意义。而这些工作对于激励员工坚持既定方针有着很重要的作用，多年以来正是因为始终如一地贯彻，才使得GE最终改变了企业文化，建立了“精简、迅速、自信”的企业文化。
企业文化的转变并非仅仅是从“手”到“脑”的转变，而是与时代相切合的转变。从GE管理文化中所倡导的“群策群力”、“适应变革”、“相互学习”等理念，我们可以看出，随着时代的进步，集权式的管理越来越难以胜任今日的世界。虽然这并不否定决策下面的集权，但我们需要明确的是在决策制定过程中的集权将被彻底抛弃。
企业管理本质是对人的管理，无论是制造业还是服务业都是如此。而人是群居性动物，不能离开社会影响。所以，企业文化转变与社会文化、民族文化不可分割。GE处于市场经济成熟国度、其股东背景复杂和超国界的企业性质，外界压力对其有着很强的影响。因此，大幅裁员时韦尔奇面对的压力相当大，否则“中子弹杰克”这一称谓也不会出现。中国企业家在学习GE时，应该充分考虑到这一问题。
GE对于员工的培养属于全方位性质。韦尔奇曾说：“GE不会保证终身雇员，但会保证员工获得终身雇佣的能力。”也就是说，GE培养的员工在能力上面完全可以保证其找到其他工作，而在这一点上中国企业却存在着：培训少、学习少、薪酬少等特点。特别是老国有企业员工，失业人员许多都在四五十岁，可以说基本上已经丧失了再就业能力。而其曾经为国家做出的贡献，却因国有企业的各类问题，无法真正得到补偿，因此，GE大范围裁员这种方式并不适用于中国企业。
对于任何组织和个人来说，没有文化就代表着失去了灵魂。文化的核心是“价值观念”，没有了它们，企业发展就会失去动力、失去方向。企业文化的构建并非仅靠激励或仅靠惩罚取得，而是要通过以激励为主，惩罚为辅的方法进行。用韦尔奇的话说就是：对于所有的事情，一定要一手拿着水罐，一手带着化学肥料。由此可见激励的重要性。
激励的表现形式是多方面的，企业不能仅靠物质激励，尽管它是最基本的，但对于个人来说却并非绝对最重要，这要因人而异。对于大部分知识性员工来说，在满足基本生活情况下的精神激励显得更重要。
哈佛观点：在成长中构建企业文化
企业文化，确切地说是组织文化，是一个价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的特有的文化现象。企业文化所包含的价值观念和行为准则等意识形态和物质形态都为该组织的成员所共同认可和遵循，是一种内在的软实力。在市场经济越来越完善的时代，企业文化的重要作用更加凸显出来，企业文化这种新型的管理理论得到了现代企业的广泛重视。
GE首席执行官（CEO）韦尔奇曾经说过：“企业文化和价值观是企业管理中最模糊的领域，也是迄今为止最具挑战性的一环，它关系到如何指挥组织行为，有难以言讳的价值和意义。”韦尔奇还指出：“企业文化是一种超越过去我们对品质要求的极限，我们要做得比我们认为更好的还要好的信念。”
企业文化对企业的管理和发展有着非凡的意义。在管理界，一般把企业文化的重要作用概括为五点。
（1）导向作用。大多情况下，企业职工的目的是不一致的，有人的目标仅仅是拿一份工资，有的职工的目标是职位的提升等，各有不同，很难达成企业所确定的目标。在激烈的市场竞争中如果没有一个共同的目标就很难参与市场的角逐，更无法在竞争中生存和发展，这时候就需要一套合理的企业文化规范。企业文化在具体的历史环境条件下，将人们的事业心和成功的欲望转成具体的目标、信条和行为准则，形成职工的精神支柱和精神动力，为企业的共同目标而努力。这种动力机制的建立使职工了解了企业正在向崇高的目标而前进，职工在这个企业里看到光明的前途，这不但可以产生出具有创造性的策略，而且还可以使职工勇于实现企业的目标而做出个人的牺牲。
（2）约束作用。公司常常会制定规章制度来约束职工的行为，使各项工作有条不紊地进行。没有规矩不成方圆，这完全可以理解。但是，即使是成千上万的条规也很难规范每个职工的行为，这时就需要企业文化这种无形的约束力量了。通过企业文化的约束来弥补制度的不足，它使信念在职工的心灵深处形成一种定势，构造一种响应机制，只要外部诱导信号发生，就可以得到积极的响应，并转化为预期的行为。这种软约束减弱了硬约束对职工心理的冲撞，缓解了自治心理和被治的实际情况形成的冲突，削弱了由其引起的心理抵抗力，从而使公司上下团结一致，和谐共赢。
（3）凝聚作用。企业文化归根结底是为企业的发展服务的。企业文化能够把各方面、各层次的人都团结在一起，对企业产生一种凝聚力和向心力。企业文化使员工感到自己的工作、学习、生活等任何事情都离不开企业这个集体，把员工个人的思想和企业的安危紧密联系起来。久而久之，企业在他们眼里是最为神圣的东西，愿与之同呼吸，共命运。
（4）激励作用。企业文化的核心就是创造出共同的价值观，以共同的价值观来指导每个员工的行为，来创造一种新的工作环境。优秀的企业文化总是创造出一种每个人都受重视受尊重的文化氛围。一个好的工作环境，往往能产生一种激励机制，使每个员工的付出和贡献都会得到奖赏和奖励。这种企业文化激励员工为实现自我价值和企业的发展而拼搏进取。
（5）辐射作用。企业孕育企业文化，企业文化塑造着企业形象，二者是一个统一的过程。良好的企业形象是企业成功的标志，包含两个层次的内容：一是内部形象，它可以激发企业职工对本企业的自豪感，责任感和崇尚心理；二是外部形象，它能够更深刻地反应出该企业文化的特点和内涵。企业形象除了对本企业有很大的影响之外，还对本地区乃至国外的一些企业产生一定的作用，具有巨大的辐射作用。一个企业没有自己的企业文化是很难生存的。我国著名经济学家于光远说：“世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，凭借企业文化力，这些一流公司保持了百年不衰。”东方希望集团的董事长在《世界经理人周刊》这样说：“如果形成了先进的企业文化，企业就会有非常大的战斗力。想做多大就做多大。”企业文化有如此重要的作用，以至哈佛观点指出，在企业创立的同时就要构建企业文化。许多企业认为，刚建立一个企业应该多考虑资金的筹集和工厂建设等前期工作，企业文化是成熟企业和大企业的事情，初创企业不应去关注企业文化的建设问题。这是一种认识上的错误。因为这一时期是多种文化交融和碰撞最为激烈的时期，如果没有主导性的企业文化对各种思想和行为进行规范，企业就难以形成统一意志、统一规范和统一行动。因此，在企业初建时期，就必须把企业文化建设与厂房、设备等硬件建设置于同等重要地位，进行综合统筹。二者只有并行不悖，齐头并进才能和谐发展，长远发展。
如何构建企业文化，这是一个至关重要的问题。构建优良的企业文化需要做到以下几点：
（1）领导团队要以身作则，带头执行文化
企业文化虽然只是一些观念和口号，但归根结底还是要落实到行动上。企业文化需要每天的决策、做事、待人等方式来形成。企业文化是多数人形成的，不是领导者提倡就能成的。在这个过程中领导者起着核心的作用，强势力量文化执行理念的形成需要高层的以身作则，只有这样，领导者才真正成为执行文化的先行者和推动者。
（2）绩效管理和薪酬文化必须服务于企业所要确立的理念，使员工业绩和激励的方向一致
想要员工信奉共同的价值观，就要让员工相信这种价值观能够给他们带来绩效，在空间或者在薪酬上必须有一个体现的载体，否则是很难使员工折服的。决策阶层需要让员工明白新的战略是如何帮助他们提高工作绩效的，从而使他们了解战略的实施产生与价值观的联系从而愿意去坚持这种价值观。
（3）建立大团队精神
一个企业就是一支团队，没有团队精神的企业是不会长久的。团队精神不仅要求职工对自己的工作负责，还要主动地协助他人和组织实现整个团体的目标。企业在进行职工考核时需要注重团队激励额，加大团队精神的考核。
（4）提倡创新，强调创新
构建企业文化也要创新，只有创新才有发展。创新能够取消各种界限，打破官僚阶层和妄自尊大的习惯，创造一个开放性的环境。企业需要充分调动每个员工求新求变的能力，因为构建一种文化需要全体员工的共同参与，共同创造的。
没有企业家，就没有企业的长远发展。作为一名企业家，把企业文化构建提到应有的位置，这是关键的举措。
