至于此种颠覆，一个主要目的“就是让成熟的区域中心享有包括人员安排、投资以及专业化施工等多方面的权利。”而调整后的万科总部要做“战略总部”，着重于“创新研发、品类分析等前瞻性研究以及融资等重大财务安排”等事项。
鉴于王石和万科管理层的系列化动作，舆论称之为“相当于重新来过，权力重新分配了一遍，无数的岗位要重新设置，无数的职位要重新安排，不被涉及的人极少。”而万科高层也表示，“万科现在所作的一切事情都是为了未来的战略目标，是一种长期的战略安排。”“我们要拉长和对手之间的差距。”
也许万科的自信是有理由的。因为它们的模式之变，并没有改变万科人信奉制度和规则的忠诚。
3．享受规则之美
体制或是制度订得的再好，如果不能彻底执行，就是一纸空文，是一种假制度。
从1988年万科实行股份制改革后，王石一直肩挑董事长和总经理双职。1999年2月，鉴于集团业务架构调整的完成和职业经理队伍的成熟，王石辞去公司总经理职务，由姚牧民出任，郁亮为公司常务副总经理兼财务负责人。两年之后，郁亮成为总经理，业内称之为“以一个职业经理人的身份一步步成长起来，是一位典型的职业领导者和执行者。”
万科的各项制度执行起来也像它的管理层新老更替一样井然有秩。用王石的话说，“制度一个很大的作用，就是让人和人之间可以用一种稳定的方式来相处。大家都知道什么事可以做，什么事应该努力去做，它就减少了冲突、内耗，减少了很多发号施令的必要性。”
王石曾经回忆说，深圳初建特区的时候，很快就形成权钱挂帅、拜金主义、物质至上，而他不能为了赚钱，为了提高物质生活，而丧失人格。因而，不仅自己不能行贿，也不要受贿。
1999年，深圳一个主管城建的副市长出了问题，但却引起了地产圈的不小骚动。“老总是‘双规’的‘双规’，住院的住院，出国的出国，失踪的失踪。”王石有次出去吃饭，竟也有人走过来问他为什么能够在公开场合露面。问话的直觉是，房地产业出事了，万科这么大的房地产公司难道没有一单是亏心的吗？王石则感慨：“王石不行贿。”
也有人说，万科的“固执”使它失去了许多业务机会，但王石并不这么认为。在他看来，遵守规则的人最轻松。规范做事，睡得着觉。王石的接班人郁亮说：“我们的职业化训练，从不提倡你为了公司利益牺牲个人利益，不会要你拿将来的职业生涯做赌注。这在不少公司很难做到。”
可见，规范自身，才能让企业产生更高的效率，让企业摆脱对个人的依赖，让企业减少波动以及由此而来的附加成本，获得一个健康的成长环境。
于是，在万科内部，王石认为只有真制度才能塑造出规则之美。
万科公司上海分公司是大分公司，在整个万科公司的业务中举足轻重。不幸的是1997年这个分公司的部分高层管理人员发生了“意外”，导致万科对上海公司进行大换血。1997年末万科从总部派出新的“三驾马车”，分别任命为上海分公司的正副总经理和市场部经理，接管已严重受损的上海业务。年轻的新领导班子临危受命，急赴上海，夜以继日，重整业务，成绩显着。然而，一件意想不到的“小事”，却使得这个刚组成的领导班子差点解体。
1998年初，上海分公司一个销售主任，大年三十飞到万科总部讨“说法”，投诉上海分公司违反人事制度把他解雇了。原来，这个当地的销售主任同总部刚派过去的销售经理发生了严重的工作冲突，销售经理征得一同派来的正副总经理同意后，解雇了这名销售主任。可是这名被炒的主任认为：上海分公司违反了万科公司的制度。因为万科的人事制度是：基层管理者如果在工作上犯了错误，首先应该是降职，如果降职后仍然表现不好，才能将其辞退。
公司调查表明，上海高层违反程序。然而销售经理却要挟：如果总部撤消炒人决定，他就辞职。
对此，王石的决定出人意外：上海公司领导层收回成命，销售主任改为降职降薪，接受销售经理辞职。
后来有人说，在这个问题上，王石选择了一个看似理想主义的解决方案。身为董事长，他实际上拥有审时度势“暂时回避”制度的特权。“为了企业的利益，例外一次又何妨？”只是王石明白，如果一旦使用这种例外一次，制度的约束力便减掉三分，严格的“制度”变成了“惯例”；例外两次，“惯例”成了“指导性意见”；等到第三次例外，制度可以一文不值了。这显然与王石对制度的尊重，以及由此期望所有人对制度和程序尊重的长远考虑相违背。
王石的上述做法曾引起了一些高校理论工作者的兴趣。他们将此编成教学案例，并设计了相应的教学实验。他们认为，王石及万科总部的控制力如此之强，除了制度的完整严谨，更重要的是万科有尊重制度和做事按程序的企业文化。
结合现实经济活动中，国内大部分企业缺的并不是制度，而是制度的执行。与之相比，“忠实于制度”、“忠实于流程”的价值观和企业文化，则确保了制度与规范在万科得以自觉和充分落实。
4．期待百年老店
此话说起来是如此容易，做起来却又是如此之难！
有一份权威统计，证明了市场经济活动中的主体虽然是企业，但一个企业也是这些活动中最容易消失的元素。
该项统计显示，中国目前非国有企业的存活期约在6年左右，持续经营超过10年的企业就更加稀有了。其中的原因固然多种多样，但至少说明了一个事实，企业的生死频率是相当高的。而要想打造出一个百年老店，就更不是想象中的易事了。
王石和他的管理团队就暗自下了这样的决心：期待万科一百年！
万科的一位高层曾说过，“客户忠诚度决定了万科是否能成为百年老店。万科变革的最终目的是为了进一步提高万科用户的忠诚度。”其实，重视客户关系早就成为万科的传统，但现在的万科高层从新近的标杆——帕尔迪公司——找到了更好的理论依据：帕尔迪将近一半的房子都卖给了老客户或者客户推荐的亲朋。
王石想用真实的数据来说明自己。
2002年底，万科委托盖洛普调查公司对万科所在城市的42000多户客户进行了一次满意度调查。从调查结果看，万科是成功的——老业主的整体满意度为78%，忠诚度为56%；新业主的整体满意度为77%，忠诚度为50%。
“当年我们花钱请盖洛普给我们做客户满意度调查的时候，他们很为难，因为没有比较，在同行中没有可比的。后来，他们不得不将我们的客户满意度数据同高端消费者中的豪华汽车用户满意度进行比较，因为豪华汽车的满意度高一些，结果表明，我们的数据比他们还要好。”当年亲身参与过此事的一位万科高层如此回忆说。至于万科采取的此种方式，理所当然地又成为了中国第一家。
就在此前，王石在万科力推的“均好”境界理念，同样也为万科的长跑划上了方向清晰的线路图。
所谓“均好”包括三重境界：财务上的均好是最基本的，也就是第一重境界。此处有一个细节有必要交待。后来华润收购万科股份的过程中，华润创业请国际五大会计师行之一的毕马威会计事务所对万科进行财务审计。审完，毕马威合伙人对时任华润创业总经理的黄铁鹰说：“黄先生，这是我所见到的账目最清楚的中国公司”。
均好的第二重境界是经营管理上的均好。企业不仅要追求当前的业绩，更要通过有效的制度治理，发现企业内部存在的各方面问题，防范环境变化导致的各种风险，为可持续的发展奠定良好的基础。
至于“均好”的第三重境界，就是企业与一切相关主体之间的和谐与双赢。这在后文中将有专门章节讲述。
2004年初，万科宣布“3+1”经营管理目标——万科的目标是成为最受投资者欢迎、最受客户欢迎、最受员工欢迎和最受社会尊敬的企业。这3个“欢迎”和1个“尊敬”，便成为领跑中国地产的最新纲领。在万科，企业的社会责任，开始成为与利润同等重要的经营目标了。
王石在祝福万科20岁时写道，“高速增长意味着年增长率高于25%，每六家高成长公司里面只有一家能够保持10年以上的高速增长。万科保持了20年的增长，但很大程度上也和我们基数小有着密切的关系。可我们还能保持10年以上的高速增长吗？”
“藏羚羊跑得快是因为它后面有狼追着。”如此业界认为，王石和万科重视市场竞争，但不害怕竞争。虽然，房地产这个行业的竞争会更激烈，洗牌才刚刚开始，有点像十年前的家电行业竞争，但“制度化”已确立了未来万科的基调。
2004年5月30日，中国最受尊敬企业颁奖典礼在深圳举行，万科再度上榜，位居第二名，仅次于海尔。当时即有评论说，万科获奖无数，惟独这次荣誉令王石陡生感慨！
虽然在企业规模和实力上，万科一直没有赶上同龄的海尔和联想，但在一个社会信任度较低的行业，却赢得了同样甚至更高的赞誉——在这方面，王石所付出的，恐怕是张瑞敏、柳传志所没有体验过的一种滋味。
而笔者认为，万科自此也实现了从“体制的边缘”到“最受尊敬企业”质的转变！随后而来的便是在业界颇为盛行的一句话：学习万科好榜样！
不管怎么样，写作本书时，笔者愈发清晰地感觉到，越来越多的人都认为，王石明确自己一切的战略目标都是为了做“百年老店”。而本书在引子里已经罗列的“万科之最”，就无疑是万科为了自己目标所做出的较好诠释了。
在这里，本章的结尾想引用知名企业战略研究专家姜汝祥博士的一句话：“万科具备了成为百年老店的一些基因”。
