无独有偶，另一位长期研究中国企业的知名学者针对万科的人力资源管理，也有如下表述：万科的整个人力资源管理模式，背后和王石的价值体系一脉相承，追求个人的自由，追求个人的隐私权，选择权，追求人际关系要简单，要阳光，要透明。我们现在很多企业，缺乏基本的核心价值观。所以我很欣赏王石，他做事情有自己的价值体系。
王石做事情的价值体系反映在万科的人力资源领域，可用“一体化”来形容和定义。
事实上，早在1997年，王石就已经开始着手企业管理信息化建设和开发基于部门应用的人力资源管理系统。后来随着业务的迅速发展，王石和管理层开始意识到，过去单独、孤立的人力资源管理系统已经不能胜任日新月异的企业发展需求，只有能够实现企业整体的集成化和一体化的现代人力资源管理系统，才能对万科的管理能力起到推动和提升作用。
于是，王石开始带领万科积极探索一条符合本企业实际、有特色的人力资源管理改善和提高之路。
根据后来的一些资料记载，王石当时表示：人力资源管理必须为企业的运营做出更大贡献，即提升自己的“底线价值”；万科需要人力资源管理提供切实有效的支持，来达到上述企业目标。为此，万科的现实需求是“选择一套强大完整的人力资源管理解决方案，以企业目标为宗旨，来帮助万科人力资源管理由‘行政事务导向’转变为‘战略业务导向’、由‘秘书’角色成功转型为‘业务伙伴’角色”。
根据王石的战略部署，经过相应部门的综合评析考证，万科确立了人力资源管理信息系统的建设目标——通过技术手段提高服务质量和效率，包含“远景、基础和根本”三个层面：
远景层面：进一步建立、完善人事计划和发展体系，提供组织规划和人力资源规划的有效支持，帮助人力资源管理从日常事务处理提高到人力资源的计划和分析，使人力资源战略能够支持并加强企业战略的实现，并提高员工满意度。
基础层面：建立一个统一、稳定、准确的人力资源信息平台，实现员工人事信息管理、组织结构管理、考勤管理、工资核算有机集成和统一，提高业务效率，为企业提供实时准确的信息。
根本层面：完善人事管理中的标准与规范，实现业务流程优化，建立万科人力资源管理系统。
在此期间，王石和万科人力部门经过慎重选择，将需求的目光放在了SAP的HR系统上。
《万科周刊》曾就此谈到了相关原因：SAP的HR系统是按照一个完整的人力资源管理体系设计的，所参考的是经典的人力资源管理模式，正是万科所需要的系统性解决方案，同时SAP是全球最大的企业管理软件供应商，具有丰富的企业管理经验、良好的信誉和实力；在中国有专门的HR本地化开发中心，没有其它国外公司本地化较差的弱点，在技术支援和版本升级方面具有强大的实力；并且，SAP良好的开放性，可以提供非常强大的灵活配置功能。
于是，王石和万科最终选择了“SAPHR解决方案”作为自己人力资源管理系统。
2001年9月，万科开始实施SAPHR系统，项目一期实施范围包括集团总部和13个分公司，顾问实施由SAP中国的咨询部门承担。
2002年6月11日，万科SAP-HR项目正式上线。经过近两年的稳定运行，SAP-HR项目已经达到预定的目标，为万科集团建立起一个统一、稳定、准确的人力资源信息平台，实现了跨地域、跨硬件平台的人力资源管理系统，员工的人事信息、组织结构管理、考勤管理、工资核算形成有机的集成和统一，提高了企业的运作效率，为企业提供了及时、准确的人力资源信息。
有分析认为，SAP-HR项目的成功实施，为万科在全国房地产业务的持续拓展打造了一个全新的人力资源管理平台，从技术上保障了人力资源管理水平的发挥，从而使万科的核心竞争力得以持续领先。
而万科人力资源部的相关人士进一步表示，“SAP的人力资源管理的产品设计非常好，无论是安全性还是功能的完善。对于我们而言，最重要的是在这个平台上，可以持续提升我们的业务水平。总体说来，SAP是一座宝库，就看我们能了解多少。”
5．中国房企的“黄埔军校”
“一体化”的人力资源管理体系，使王石用人“举贤避亲”之说，也在企业界广为流传。事实上，“万科从组建至今，在内部没有王石的大学同学，没有部队战友，没有儿时玩伴，也没有他在广州时的同事。”
万科的人力资源部对此的解释是：“我们主要考虑的是要避免传统企业人际关系复杂所带来的管理问题，给职员提供公平竞争的机会，希望公司内的年轻职员完全凭自身的能力来获得没有天花板的上升空间，而不是靠裙带关系。”
王石对人力资源的潜心赢得了极佳的回报，不仅自己拥有了阶梯式的经营管理队伍，而且为社会提供了大量的职业经理人。如北京华远房地产公司总经理郭钧，就是万科职业经理人制度优秀结果的一个代表。
自此，万科又有了一个中国房地产企业“黄埔军校”之名。
一位着名的人力资源专家评论说，万科之所以能够如此，缘于万科的职业经理人制度和人才理念。因为“建立以职业经理人为核心，以培养高素质人才为目标的人力资源体系，是万科区别于其他房地产企业的标志之一，也是万科得以保持基业长青的重要因素。”
这里可以梳理出几个重要的点：
第一个点就是早期的“创业色彩人才理念”。
1984年5月，王石初创公司之时，业务急待拓展。生存的压力和原始积累的冲动，需要一批勇于开拓的创业者。于是，公司提出了“勇气、探索、创新、成功”的口号，形成了带有浓厚创业色彩的人才理念：倡导“逢山开路、遇水架桥”的创新精神和开拓勇气；强调伙伴情谊，团结如大家庭，为了一个共同的目标而奋斗；要求自觉管理，自我管理等等。这种理念，激发了万科第一代创业者的奋斗热情，业内称之为“带有原始共产主义的色彩”。
第二个点是万科提出了“人才是资本”的理念。
1991年，万科提出了“人才是万科的资本”的人才理念：如“人才竞争与尊重人”；“对人才的要求与培养”；“团队意识与奉献精神”；“人才组合与创新精神”等多个方面。这一理念的提出，在社会上引起了很大的反响。而万科的规模更是迅速扩大，形成了地产、证券、贸易、工业和文化五大业务的产业结构。
这里值得一提的就是1992年，万科制定并颁布了“万科职员手册”，成为公司成立以来人才理念及人事管理的第一本指导性文件。此手册的出台，标志着“人才是万科的资本”的公司理念已从概念走向具体，从理想走向现实。
第三个点就是具体化的“建立职业经理层”人才理念。
1992年开始，万科在多元化探索的基础上，确立了以房地产为主导行业的产业架构，并向专业化、规范化方向发展。1995年管理架构的调整，明确总部脱离经营的原则，确立了其投资决策中心和管理中心的地位，以资金、人力资源、信息和业务指导为主要纽带，发挥集团经营管理中枢的作用。
这种转变要求万科需要建立起一支忠于职守，精于专业，勤于工作的职业经理队伍。于是，以王石为首的管理层以此为目标，进一步具体化了公司的人才理念内涵：如“用人德才兼备，以德为先”；“协调好物质与精神的关系”；“注重政策的连续性，鼓励长期服务”；“拒绝承包制，防止资源流失”等等。
在具体化的人才理念指导下，万科形成了有自身特色的人力资源管理体系，而万科的职业经理队伍也实现了迅速成长，并在随后的多个重要时期，成为公司运营持续向好的重要保障。
第四个点就是所谓的“健康丰盛的人生”。
如同万科的核心人士后来所说，职业经理队伍是万科人才理念的具体体现，是集团最宝贵的资源。所以，为了关心、爱护和稳定这支队伍，1995年底，万科进一步深化了人才理念的内涵，提出了“健康丰盛的人生”的口号。
舆论就此称之为“‘健康丰盛的人生’将指引万科人力资源管理进一步深化”。
因为有着如此丰厚的内涵，万科众多中青年管理者都在中国房地产业内引人瞩目，而万科的第二任总经理郁亮正式担纲时更是不过40余岁，与他一起挑起“中国第一地产”大梁的管理干部也大多处在30-35年龄之间。
对此，业内的评价也许最有代表性：“万科形成了独特的人才梯队，第一层叫做‘大雁’，来自广泛的各个方面；第二层是已经担任了团队管理者，或者是担任经理的人；再往上就是统领全军的人物了。”
而为了与之相互配套，万科创立了一套阶梯培训的体系，业内称之为“不挂牌的企业大学”。
“针对第一层级的人，万科叫做新动力、新经理培训；从职员变成经理，有新经理集训，一定是集团组织全国各地所有新上任的经理必须要参加的培训；如果在经理的岗位担任的时间超过三年，就要进行回炉，也就是资深经理的培训；如果资深经理要晋升更高岗位，万科跟惠普商学院展开了合作，进行有系统的企业管理和案例分享等方面的培训；再往上层级，就适当的安排一些私人教练，或者是管理教练；再往上，万科跟长江等商学院进行了更有针对性的、一对一的培训”。万科人力部门人士如此解释。
正是依靠着这套体系，王石的“中国第一职业经理人”，还有他那“超级男声”之名，也就有了真实的理由。因为，站在他身后的，就是万科已然形成了的阶梯式的职业经理人群！
二一群思考的脑袋
在中国企业家中，王石无疑是另类的。在20余年的发展历程中，王石没有让万科朝家族式企业的方向演进，而是建立了以职业经理人为主体的人力资源管理体制。正是这种体制让王石可以比较超然，成了一位另类企业家。王石自己也曾欣慰地说，自己之所以能够长时间离开公司去登山，企业仍能正常运转，也是因为万科“是在制度化、规范化、团队化管理”。
而王石自己则说：在激烈的市场竞争面前，万科需要的是众志成城，需要的是每一位职员都能够充分发挥合作、进取、创新的精神。惟此，万科才称得上是一支能战斗的团队，一支充满希望的团队。
业内更有人就此表示：万科的可怕之处，就在于万科有一群思考的脑袋。
1．“职业经理人”的定位
近200年的市场经济发展，早已让职业经理阶层成为西方市场经济中一个引人瞩目的群体，他们不仅打造出了众多的世界超强企业，而且创造出了一个又一个的经济奇迹。但是，中外市场经济发展的差异，使得中国的职业经理人阶层与西方发达经济体也存在明显的差距。用权威人士的话说，职业经理人阶层在中国仍处于形成的初期。
好在是，随着中国市场经济发展的不断深入，职业经理人在国民经济领域中的重要地位也已成为全社会的重要共识。
有必要了解一些所谓的职业经理人背景。
所谓职业经理人，是指以企业经营管理为职业，深谙经营管理之道，熟练运用企业内外各项资源，为实现企业经营目标，担任一定管理职务的受薪人员。这一概念包括两层含义：其一，经理的职业化。随着市场经济的发展，企业经营管理已经成为一门科学性、专业性极强的社会职业，有其专业化的职业体系与行为规范，其职业标准与成就已逐渐被社会广泛认同；其二，具有职业经理资格的经营人员，将其工作视为职业生命，有相应的社会角色标准与压力约束，在社会选择机制作用下不仅仅追求物质利益的满足，更重要的是体现一种职业文化与职业精神，并以此激发经营者的创造智慧与献身精神。
当然，职业经理人的管理技能不是与生俱来的，不仅需要接受专门的教育，更需要经过较长时间的训练和实践才能获得。所以，理论者们认为，职业经理人的管理技能是一种智能投资，是职业经理人拥有的知识财产，而当这个知识财产成为现代企业所必须的生产条件时，也就演化成了企业的人力资本。于是，现代企业中的职业经理人阶层，就是作为这种高层次的人力资本的所有者，从资本的所有者手中换取了掌握和支配企业财产的权利。
由此可见，职业经理队伍的形成一方面是市场经济发展的需要，另一方面也是现代企业制度普遍建立的重要推动力量。
对于我们中国人来说，对于企业领导或是改革开放后形成的一批创业家，总体上还相对能够理解。而职业经理人则存在着本质上的不同。最为明显的，是职业经理人需要按照已经规定好的模式去做，而创业家则更多的是靠强烈的个人色彩或魅力。从这一点上来看，现代企业发展更多的要依赖于职业经理人阶层。
王石可谓是二者皆备了。但他却坚持将自己定位在了职业经理人的位置上。至于培养职业经理人的目的，王石认为，就是使能干的人为了一个共同的事业而走到一起，把大家心中的愿景变成为现实。
针对职业经理人的基本特征，笔者查阅到了王石本人的如下观点：
一是精湛的业务能力。王石认为，职业经理人毫无疑问应该具备必要的业务能力，以驾驭现代企业这个高度复杂的“机器”。这种能力是一个人的素质结构、知识结构和专业结构的综合体现，而尤以决策能力、创造能力、应变能力更为重要。
二是优秀的个性品质。王石认为，职业经理人首先是以“人”的概念成为社会的一分子，因此优秀的职业经理人必须在品质上具备如下条件：“理智感”和“道德感”。
三是健康的职业心态。王石认为，作为一个出色的职业经理人拥有健康的职业心态是必不可少的，尤其是：自知和自信；意志和胆识；宽容和忍耐；开放和追求。
所以，王石在回忆起万科的成长历程时，不无感慨地表示，如果当初的成功有特区城市给予的机遇，而20年过去后，万科在全国各地落地生根，人力资源的配置和职业经理人的培养则起着至关重要的作用。
而王石也将自己定位为万科职业经理人队伍中的一个，这无疑是最大的一个，也是业内公认的“中国职业经理第一人”了。
回顾本书前文详述过的王石大量实践历程来看，王石“中国职业经理第一人”的含金量也是十足的。
