2成本动因分析
成本动因是指对某一成本对象的总成本水平产生影响的因素。 任何一个成本对象的总成本都会受到成本动因的影响。成本动因(Cost Driver)是指对某一成本对象的总成本水平产生影响的因素。例如，一个工厂(成本对象)的电力成本是受机器(小时数量)影响的，所以机器小时数量便是成本动因。其他常见的成本动因有产品数量、产品设计改变次数、机器准备次数、分销渠道数量等。成本动因分析是企业战略成本管理的关键环节，它为精确计算和控制成本对象的成本提供了基础。
成本动因分析包括结构性成本动因分析和执行性成本动因分析两种类型。
(1)结构性成本动因分析
结构性成本动因是决定企业基础经济结构的成本动因，它主要包括：
①规模：对研究开发、制造、营销等活动投资的规模。
②范围：指企业垂直一体化的程度。
③经验：企业生产该种产品的经验。
④技术：企业在每一个价值链活动中所采用的加工技术。
⑤多样性：指提供给客户产品或劳务的种类。
结构性成本动因主要在深层次上影响企业的成本地位，如产业政策、规模是否适度，厂址的选择，关于市场定位、工艺技术与产品组合的决策等，将会长久地决定其成本地位。为了建立长期成本优势，应比竞争对手更有效地控制这类成本动因。美国西南航空公司为了应对激烈的竞争，将其服务定位在特定航线的短途飞行，避免从事大型机场业务，采取取消用餐、订座等特殊服务，以及设立自动售票系统等措施来降低成本。结果，该公司每日发出的众多航班与低廉的价格吸引了许多短程旅行者，使得其成本领先优势得以建立。
(2)执行性成本动因分析
执行性成本动因分析包括对每项生产经营活动所进行的作业动因分析和资源动因分析。
①作业动因分析。作业动因是指作业贡献于最终产品的方式与原因，如购货作业动因是发送购货单数量。企业可通过分析作业动因与最终产出的联系，来判断作业的增值性。为生产最终产品所需的、不可替代的作业属于为最终产品提供独特价值的作业为增值作业，反之则为非增值作业。一般企业的购货加工、装配等均为增值作业，而大部分的仓储、搬运、检验，以及供、产、销环节的等待与延误等，由于并未增加产出价值，是非增值作业，则可以将其减少直至消除，以使产品成本在保证产出价值的前提下得以降低。
②资源动因分析。资源动因是指资源被各作业消耗的原因，它是把资源成本分配到作业的基本依据，如购货作业的资源动因是从事这一活动的员工人数。对资源动因的分析，有利于反映和改进作业效率。企业在确定作业效率时，可将本企业的作业与同行业类似作业进行比较，然后通过资源动因的分析与控制，寻求提高作业效率的有效途径，如可通过减少作业人数、降低作业时间、提高设备利用率等措施来减少资源消耗，提高作业效率，降低产品成本。
总之，确认成本动因有助于企业制定采购战略和营销战略，有助于制定更加准确、透明度更高的内部转移价格，从而有利于分清各部门的责任，考核各部门的业绩，同时有利于设计部门运用价值工程来降低成本，提高企业战略地位。
通用汽车公司在20世纪80年代的销量是福特公司的两倍多。为了保持竞争优势，通用依据传统管理会计的观点，对规模、范围、经验等方面未加考虑，而只在生产技术方面大力投资，意图降低成本。而福特在对通用的分析中认识到，一味追求产量不可避免地会带来产品种类上的不经济。福特还认识到，通用的技术进步不是因为它的劳动密集型生产线，而是生产能力的利用和质量管理动因。于是福特果断地削减大量车型，在战略动因的利用上整体超过了通用。如今，福特的汽车销量已远远超过通用，位居世界第一。
3战略定位分析
企业要根据外部环境和内部条件，制定切实可行的战略，以获取竞争优势。 企业要根据外部环境和内部条件，制定切实可行的战略，以取得竞争优势。首先，企业要分析其外部环境。企业外部环境包括总体环境和营运环境两个方面，前者指同一地区企业都有影响的因素，后者指影响企业经营效益的因素。其次，企业要分析自身条件，确认各项业务活动所面临的强势、弱势、机会和威胁，并据此选择业务战略方法，最大限度地利用强势和机会。最后，制定企业战略。企业要通过行业维、市场维和竞争维三个方面来考虑，从行业维中确定企业应进入的行业，从市场维中确定企业应立足的市场，从竞争维中确定企业应开发的产品。再确定用什么战略来保证企业在既定的行业、市场和产品中站稳脚跟，击败竞争对手。
迈克尔·波特创立的竞争战略概念指出了三种典型的竞争战略，即成本领先战略、差异性战略和集聚性战略。
(1)成本领先战略
成本领先战略是企业以最低的成本提供产品或服务，从而战胜对手的一种战略。成本领先企业以较低价格持续盈利，它通过价格战抑制行业内的竞争，同时也破坏了对手的盈利状况。成本领先企业一般拥有相对较大的市场份额并倾向于反对市场细分，它利用价格优势占领市场。当大多数企业也致力于降低成本时，领先企业也大力降低成本，以确保它在市场中显著的成本与价格优势。知名的成本领先企业都是巨型生产商和零售商，如沃尔玛、德克萨斯仪器、杜邦和惠普等。
但成本领先战略有一个潜在弱点，即降低成本的倾向在一定程度上会减少顾客对产品或服务的需求。例如，为了降低成本而砍掉产品或服务的一些特色。只有当顾客认为企业的产品和服务与竞争对手相同而成本更低时，成本领先战略才有优势。
(2)差异性战略
差异性战略是指企业通过为客户开发并保持产品的独特价值而获取成功的竞争战略。 差异性战略是指企业通过为客户开发并保持产品的独特价值而获取成功的竞争战略。差异性战略的实施方式是让客户感到企业的产品或服务在一些重要方面具有独特性，这一独特性主要是指高质量。这种战略可以让企业收取高价而无需大规模降低成本就可击败对手。在汽车业、电子消费产品和工业设备等大多数行业均有差异性的企业，对于那些产品外形给人感觉很重要的行业，如化妆品、珠宝和汽车，差异性的诱惑力尤其强烈。
差异性战略的缺点是企业可能会尝试降低成本，或者忽略维持自身优势差异所需的营销计划，从而损伤企业实力。如果现存的差异性并不显著，那么竞争对手低成本的产品便会吸引客户的注意力。
(3)目标集聚战略
目标集聚战略是主攻某个特定的客户群、某种产品系列的一个细分区段或某一个细分市场，以取得在某个目标市场上的竞争优势的一种竞争战略。这种战略的前提是，企业能够集中有限的资源以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围的竞争对手。目标集聚战略有两种形式，即成本领先目标集聚战略和差异领先目标集聚战略。成本领先目标集聚战略寻求在目标市场上的成本优势，差异领先目标集聚战略则追求目标市场上的差异优势。采用目标集聚战略的企业具有取得超过产业平均收益的能力，如果企业能够在某个目标市场上获得成本领先或差异领先的地位，并且这一目标市场的产业结构很有吸引力，那么企业就会获得超过其产业平均水平的收益。
目标集聚战略也有劣势，由于技术变化或客户选择习惯改变，企业的市场领域会随之很快消失。
四、战略成本管理的四个步骤
1战略环境分析
环境分析是战略成本管理的逻辑起点。通过对企业战略成本管理内部资源和外部环境的考察，评判企业现行战略成本的竞争地位，以决定企业是否进入、发展、固守或是撤出某一行业的某一段价值链活动。环境分析的基本方法是价值链分析。
2战略规划
企业经过环境分析，确定是否进入、发展、固守或撤出某一行业的某一段价值链活动后，下一步就是进行战略规划，以确定企业如何进入、发展、固守或撤出该价值链活动。首先，确定战略成本管理的目标，包括总目标和一系列具体目标。各目标之间须保持一致性和层次性，组成目标网络。准确的目标有助于战略的制定、实施和控制。其次，根据企业内部资源、外部环境及目标要求，制定相应的基本战略及实施计划。
3战略实施与控制
战略实施应按实施计划中的要求与进度进行。在战略实施过程中，由于内部资源、外部环境的变化，会使实施过程产生偏差，因此必须进行战略控制。战略控制包括确立预期工作成效的标准，并对照标准衡量、纠正偏差，从而控制成本动因，保证战略成本管理目标的实现。战略控制的基本方式有前馈控制和反馈控制，控制过程包含研究控制因子，确定控制标准，及时处理与传送控制信息等。企业变数由企业层次、业务单元层次、作业层次组成的一体化的战略成本控制系统实行全面的、全过程的控制。当战略目标已经实现或内、外部条件发生重大变化或超出了控制能力时，则需进行战略调整，即重新开始进行战略环境分析、战略规划，进入新一轮循环。
4战略业绩评价
战略业绩评价就是结合企业战略，采用财务和非财务指标相结合的方法，动态地衡量战略成本管理目标的完成情况，并提供反馈信息。 战略业绩评价就是结合企业的战略，采用财务和非财务指标相结合的方法，动态地衡量战略成本管理目标的完成情况，并提供反馈信息，供企业决策层参考。战略业绩评价通常可采用两种方法，一种是标杆法(Benchmarking)，即选择绩优企业作为标准，评价本企业的战略成本管理目标的完成情况，从而发现差距，以便不断加以改进。企业也可在企业内部选择标杆，作为内部单位对比赶超的对象。另一种方法是平衡记分卡法(Balanced Scorecard)，即设计一套包括财务盈利、内部营运、顾客满意和成长性等方面内容的战略业绩考核指标体系，作为评价标准。战略业绩评价的步骤包括：确定业绩评价对象；明确业绩评价目标；设定评价指标；选择评价标准；收集评价信息；进行评价并做出结论；编制业绩评价报告。
第二节 作业成本管理
作业成本管理是美国学者鲁宾·库珀和罗伯特·卡普兰于1984年创立的。20世纪90年代，作业成本管理在美国、英国、加拿大等发达国家得到了长足发展，并在现代制造企业中得到广泛运用。
一、作业成本计算
实施作业成本管理的基础是作业成本计算，我们先来了解一下什么是作业成本计算。
1何谓作业成本计算
作业成本计算是一种将间接成本和辅助资源更准确地分配到作业、产品、服务及客户的一种成本计算方法。 作业成本计算(Activity-based Costing，简称ABC)是一种将间接成本和辅助资源更准确地分配到作业、产品、服务及客户的一种成本计算方法。这种成本计算方法的前提是，企业的产品或服务由作业完成，而对作业的需求所耗用的资源导致了成本。资源被分配给作业，然后作业被分配给耗用它们的成本对象。
ABC确认了成本动因与作业间的非正式关系。运用ABC，通过识别资源、作业以及产品生产对其成本额及数量的需求，将间接成本分配给诸如产品或服务等成本对象。企业用成本动因计算单位作业的资源成本，然后通过用某一特定时期消耗的每一作业的数量乘以每一作业成本，将每一资源成本分配到产品或服务中去。
总之，ABC是一种在作业、成本对象、成本动因和作业成果计量基础上，维持和处理企业资源方面的财务和业务数据系统。
ABC系统与传统成本计算系统有两大区别：
一，成本通过作业或作业中心界定，而非生产车间或部门成本中心。
二，用以分配作业成本到成本对象的成本动因，是建立在因果关系基础上的作业动因。而传统方法则采用单一的数量基础成本动因，它通常既与资源成本无关，又与成本对象无关。
ABC系统比传统成本计算系统能够更为准确地报告成本。因为ABC更清晰地确认了企业中进行的各种不同作业的成本，并且运用能够体现个别产品或服务对作业需求的计量标准，将那些作业成本分配到产出的成本对象。
2作业成本计算的三个步骤
ABC有三个主要步骤，即进行作业分析、将资源成本分配给作业、将作业成本分配给成本对象。
