(2)成功的全球性品牌，可以充分利用消费者的信任成为领导品牌。当一种品牌在全球范围内取得消费者的认同，这就意味着品牌具有强大的市场潜力，随之而来的往往是巨额利润。全球性品牌往往具有庞大的品牌忠诚群并得到他们的信赖与支持。这种品牌的管理无论是从定位、设计到公关、广告宣传，在形式与方法上都处于领导地位，并成为一些地区性品牌学习的对象。
(3)全球性品牌有助于企业在竞争中取得有利地位，在谈判过程中往往可以提高谈判的筹码。全球性品牌首先在市场范围上具有规模大、范围广的特点，其次则表现为品牌拥有更多的消费者，这些都是企业在谈判中的有利资本。
全球性的品牌可将企业运营的成本分摊到多个国家，更充分地利用企业资源。 (4)一个全球性品牌可以有显著的规模经济效益。例如，微软要实施一项产品促销活动，虽然为了适应当地市场而在各地采取的促销方式有所不同，但其总花费要比单独进行许多项广告宣传的花费少得多。其他项目的开发(如包装、设立网站、促销或赞助)，因其费用和成本可分摊到多个国家，所以能更有效地利用公司资源。
第二节 全球性品牌创建
新加坡实达木业有限公司(以下简称“实达木业”)创立于1988年，主营业务是木材加工。经过多年的全球化扩张，到现在，实达木业的产品出口到全球40多个国家，年营业额逾5千万新元。实达木业曾荣获私人企业界最高奖项“50家杰出企业”的殊荣，也因为在环境保护方面所做出的努力，成为新加坡首个荣获ISO14000认证的木材加工商。实达木业也成了国际木业市场上有一定知名度的全球性品牌。
在多年的跨国经营中，公司感受到创建全球性品牌对加强竞争优势有着极其重要的意义，因而建设全球性品牌一直是公司战略中的重点，并投入了大量资金。
实达木业在建设全球性品牌的过程中也面临着很多困难。最终之所以能获得成功，与实达木业的以下方面的努力不无关系：
(1)精心设计出一个品牌标识，并通过这个标识来宣传品牌的核心价值——即可靠性、创造性、革新精神、环保意识。该标识以一个三角形为底面，代表了消费者、供应商和员工，这是相互依存的三个方面，也是实达木业生存的基础。
(2)会员参与全球性品牌的创建。在内部向公司的全体员工宣传和讲解品牌的核心价值。这是整个品牌建设工作的主要部分，因为品牌的价值是由员工创造的，那么就必须让员工明白需要创造什么样的品牌价值。
(3)将品牌个性特点融入到每一项工作中。这有利于向消费者输送实达木业的品牌个性：实达木业是一家注重环保、富有创新、能为消费者提供多样选择的企业。
(4)用高质量的产品打开国际市场。要进入国际市场，没有过硬的产品质量是不行的。例如，进入欧盟的市场，就必须通过ISO9002认证。
(5)提升与供应商、集团用户的关系。实达木业与供应商、买家建立了一种“合作伙伴关系”，而不是简单的买卖关系。“合作伙伴”共同分享货物管理和质理管理技术，分享双赢的成果，提高合作的效率。
(6)利用网络技术提高服务质量。如对消费者的要求和喜好进行数据库管理，并与“合作伙伴”共享；消费者通过公司的网页追踪其货物的运送情况；公司还通过网络与“合作伙伴”就质量、交货时间等交易问题进行协调。这样不仅提高了消费者的满意度，而且提高了效率，降低了成本。
实达木业为成功地创建一个全球性品牌，采取了以上的行动，成为国际上知名的木质产品供应商，形成了独特的竞争优势：准确的市场和角色定位；与客户建立的良好关系；充分了解各个经营点的社会文化，并针对当地的风土民情采取不同的经营策略；不断创新；把品牌价值体现到商业行为中；提供完善的售后服务。
一、塑造全球性品牌的条件
创建全球性品牌需要企业具备一些基本的要求和条件。当这些条件成熟后，可以向品牌的全球化方向迈进。
1长期的竞争优势
企业必须高度客观地评估本品牌与所要扩张的市场中可能遇到的竞争对手的品牌，并进行实事求是地对比分析、比较，找到企业所具有的或潜在的差别化优势，优化配置企业资源。
2一定的经济规模
企业生产成本是非线性的，成本并不总是随着产量的上升而下降。 生产成本函数是非线性的，所以成本并不总是随着产量的上升而下降。在短期内，成本会急剧上升，当达到一定状态时，生产成本达到相对最低点，但随着生产规模的扩大，生产成本又重新提升，这样周而复始地进行下去。因此，必须明确达到什么样的生产规模，才能实现低成本高效益。
3细分市场的竞争程度
如果企业进入竞争十分激烈、且已有企业十分强大的市场，那么品牌进入的成本就会很高。如果进入竞争对手弱小或存在空白点的细分市场，那么品牌进入才有价值，才能创造出足够大的效益。
4企业组织结构的保障
实施品牌全球化必须对企业进行组织结构调整，以保障其全球化发展。强劲有力的组织机构是企业全球化、品牌全球化的必须具备的条件。
5企业运作的全球化
企业创建全球性品牌是一个系统的工程，它需要企业整体的运作。具体可分为以下几个方面：
(1)生产全球化
企业产品如果主要通过出口的方式进入国际市场，这样企业与市场之间就会增加多层的中间商。为了降低生产和运输成本，使产品更适合当地市场需求以及绕过贸易壁垒，更好地进入目标国市场，应实现生产全球化。
(2)营销全球化
为了塑造全球化的品牌形象，企业应积累全球营销的经验，注重在目标国的“本土化”营销推广和销售，建立高效的全球营销网络。
(3)研发全球化
为了保证产品在国际竞争中立于不败之地，需要将研发全球化，吸收国际上的先进技术，跟踪、甚至是领导技术变革的潮流。如有的企业不惜重金聘请国外技术专家严把技术关；有的企业与国际上著名研发机构和企业合作开发新产品。
(4)资本全球化
资本全球化不仅能为企业的全球化运作提供资金，更重要的是，它为创建全球性品牌提供了一种资金运作机制保障，以及由股东背景构成的全球化资源和视野。
二、影响全球性品牌创建的因素
企业创建全球性品牌时，必须考虑国外因素和国内因素的影响，如下表所示。
影响全球性品牌创建的因素分析表
国内因素 产品结构因素企业资源及投入因素本国市场环境因素
国外因素
目标国家的市场因素目标国家的环境因素目标国家的生产因素
1国内因素
影响企业品牌进入目标国市场的内部因素包括产品结构因素、企业资源和投入因素、本国市场环境因素三个部分。
(1)产品结构因素
如果企业品牌下的产品结构以技术含量低、劳动密集型产品为主，则以直接投资于目标国市场为最佳；如果企业产品属技术含量高、生产难度大的产品应以出口模式为主，以保证产品质量，维护品牌品质。
(2)资源和投入因素
如果企业并不宽裕，技术也不占据国际领先地位，且国际营销的经验积累不够，则可以采用出口模式进入目标国市场。反之，则资本投入模式更适宜企业全球性品牌的塑造。
(3)本国市场环境因素
本国市场环境因素主要包括本国市场竞争结构、生产要素和环境因素三个方面。从本国市场竞争结构方面来看，如果本国市场竞争结构属于不完全竞争，企业可以考虑以资本投入的形式进入目标国市场；如果本国市场竞争结构属于自由竞争，则企业可以采用出口模式。从生产要素方面来看，如果本国的生产要素获得成本低，则企业可以采用先在本国生产然后向国外出口的方式进入目标国市场；反之，则应采用资本投入模式进入目标国市场。从环境因素方面来看，如果公司母国政府对出口采取鼓励和扶持的政策，或者对企业向境外的直接资本投入有严格的约束，则可以采用出口模式。
2国外因素
影响企业进入目标国家市场的国外因素包括目标国家的市场因素、目标国家的环境因素、目标国家的生产因素等。
(1)目标国家的市场因素
目标国家的市场因素包括市场规模、市场的竞争机制完善程度和营销基础设施三个方面。从市场规模方面来看，如果目标国家的市场规模较大或者市场潜力较大，则企业可以考虑以投资模式进入，反之则可以考虑以出口模式进入，以有效使用企业资源。从竞争机制方面来看，如果目标国家的市场竞争结构属完全竞争，则以出口模式为宜；如果是垄断竞争或寡头垄断型竞争结构，则应考虑以资本投入模式进入。从营销基础设施方面来看，如果目标国家的营销基础设施完善，则可采用出口模式进入；反之，则应考虑以资本投入模式进入。
(2)目标国家的环境因素
目标国家的环境因素包括政治环境、经济环境、社会文化环境和地理环境四个方面。从政治环境来看，如果目标国家的政局稳定、法制健全、贸易壁垒宽松，则可以考虑以投资模式进入；反之，则以出口模式进入为宜。从经济环境方面来看，如果目标国家的国际收支保持平衡，汇率稳定，则可以考虑以直接投资进入目标市场；反之，则以出口模式进入为宜。从社会文化环境方面来看，如果文化差异较大，则应对投资持谨慎态度，在开始以出口模式和契约模式进入为宜；反之则可以考虑直接投资。
(3)目标国家的生产因素
生产因素是指企业组织生产所必需的各项生产要素(如原材料、劳动力、资金、基础设施等)获得的难易程度以及获得成本。如果企业在母国的生产成本加上运至目标国家市场的运费低于在目标国家生产所需成本，则应采取出口模式；否则应考虑直接投资于目标市场。
三、顶级企业品牌全球化扩张
1家乐福的全球扩张
以经营便利商店和超大卖场而闻名的法国家乐福，全球化扩张的成绩是十分显著的。家乐福1973年进入西班牙、1975年进入巴西、1982年进入阿根廷、1989年进入中国台湾、1992年进入摩纳哥和葡萄牙、1993年进入意大利和土耳其、1994年进入马来西亚和墨西哥、1995年进入中国大陆……家乐福先后进入了20多个国家和地区。1999年家乐福在法国以外的销售额超过300亿美元，约占其全部销售额790亿美元的四成。法国家乐福、西班牙家乐福、葡萄牙家乐福、希腊家乐福、巴西家乐福、阿根廷家乐福、台湾家乐福和印尼家乐福等9家家乐福，都已成为当地最大的零售企业。
在中国大陆，家乐福1999年的销售额达60亿元人民币，成为继华联超市和上海一百之后的中国第三大零售企业。家乐福在法国以外的销售额占全部销售额的比例不断提高。1998年，家乐福国外销售额为1 974亿法郎，占总额的423%；国内销售额为2 693亿法郎，占总额的577%。1999年家乐福总销售额为5 087亿法郎，增长了9%，其中在法国国内为2 774亿法郎，仅比上年增长3%，占总额的比例下降为545%；在法国以外的销售额为2 313亿法郎，比上年增长17%，占总额的比例上升到455%。家乐福国外销售额中以欧洲为最多，1999年为1 675亿法郎，占总额的33%；中南美洲销售额为440亿法郎，占总额的87%；亚洲的销售额为198亿法郎，占总额的39%。
2欧洲零售业的品牌扩张
德国影响力最大的零售品牌是麦德龙，其在海外的业绩比国内更为突出。1999年，麦德龙在德国以外的欧洲、美洲和亚洲20个国家，共实现了335亿马克的销售额，占全部销售额的39%。麦德龙已分别进入了法国、意大利、奥地利、英国、比利时、西班牙、葡萄牙、波兰、匈牙利、中国和摩洛哥等20个国家和地区。C&C(现购自运)也是麦德龙品牌全球扩张的主要方式之一，全集团的323家C&C店铺中，有248家设在国外，其中法国66家、意大利30家、英国27家、西班牙21家、波兰18家、荷兰13家、奥地利11家、匈牙利9家。到1999年底，麦德龙在中国有6家分店，全是C&C店铺，销售额为82亿马克，员工2 973人。麦德龙在2000年7月和8月分别在上海和福州开设了新店，今后计划每年在中国增加8至10家分店，并且麦德龙还将特别注意向中国西部大城市发展。预计到2005年，麦德龙的国外销售额占集团总销售额的比例，将从1999年的39%提高到50%以上。
