激烈的市场竞争使惠而浦产品的销路始终没有打开局面，亏损额高达27亿元，不得不于1997年底撤出中国冰箱市场。企业经营必须要有危机意识，不要相信过去的成绩，不要相信已有的市场地位，不要相信已经积累下来的资产。唯一要相信的是未来之路还会崎岖不平，必须“如履薄冰”地面对未来。惠而浦在中国电冰箱市场表现出了严重的自满与轻敌，“脑轻松”式的毛病不可再犯，一个轻轻松松地面对市场竞争的企业一定会被奋发进取的对手“轻轻松松”地打败，这就是惠而浦雪花冰箱带给我们的启示。
“水仙”：本是天作之合，却呈昙花一现
上海水仙是惠而浦在中国市场与国内家电企业合资的第二个项目。
上海水仙电器股份有限公司是专业生产经营家用洗衣机、电热水器和燃气用具等产品的中国家电行业大型一类企业。是中国洗衣机行业最早一家股份制上市公司和最早一家通过GB/T19002质量体系认证企业。
与雪花不同，水仙在惠而浦进入中国时并没有陷入困境，而是销售情况很好。水仙牌洗衣机被评为1993年上海市名牌产品，1994年被认定为中国名牌产品。通过1994年的上市，水仙从证券市场募集到157亿元人民币和2504万美元。在家电行业日趋激烈的竞争中，水仙的开局良好，逐步扩大市场优势，并有望成为中国洗衣机行业的领头羊。为了在竞争中保持和发展自身的竞争优势，1995年，水仙电器与惠而浦公司合资建立了上海水仙惠而浦有限公司，该合资项目计划总投资7500万美元，惠而浦占有55%的股权。像在雪花一样，惠而浦意欲掌控企业的管理权，不想让水仙插手。
水仙与惠而浦的合作是被普遍看好的。惠而浦是世界上最早生产洗衣机的电器制造商，其技术力量相当雄厚，而水仙经过十几年的经营，也构建了一个遍布全国的庞大的销售网络。二者合资，无疑是天作之合。合资双方各擅胜场，水仙公司上下包括上海市的企业主管部门对于水仙的合资非常关注，并表示了极大的期望和信心。惠而浦更是雄心勃勃，将此次合资看成争霸中国洗衣机市场的开端。
然而，谁也没有料到，两强结合最终却以“惨败”收场。
在与水仙的合作中，惠而浦的“老大”作风依旧未改，不对中国的洗衣机市场进行深入的调查研究，对当时洗衣机市场的竞争形势熟视无睹，在行业风险积聚的情况下，水仙惠而浦公司只是单一洗衣机产品的模式，在技术方面也没有形成前瞻性突破。这使得水仙惠而浦的产品还没有上市就注定了失败的结局。
如果说不熟悉中国市场环境不是致命的因素，毕竟任何一家外商企业进入中国都要经过一段适应的过程，但是，惠而浦犯的另外一个错误就足以让它一败涂地——不信任合作方。
“不信任”表现在惠而浦急于撇开中方合作伙伴以实现自己单打独斗、最大化地获得合资公司的管理权。在合资公司成立后不久，从生产、管理到销售全部由美方掌管，将中方合作者统统排斥在外，甚至相当忌讳水仙插手合资公司的“内部事务”。
水仙在与惠而浦合资时，美方发现中方派出的采购人员开出的采购单价目与事实不符，虽然水仙方面也对这种行为采取了强制措施，但惠而浦仍认为中方人员的行为大大损害了惠而浦“作为合资公司的真正控制者”的利益。最终导致了水仙与惠而浦双方的矛盾和不信任，水仙与惠而浦“天作之合”的破裂已露端倪。
“不信任”日益升级，导致了惠而浦决策层一次又一次的失误，打出一个又一个的昏招。
当时惠而浦没有利用水仙现有的销售网络推广自己的产品，而是“避长就短”试图建立自己的营销队伍和渠道，使自己在技术和市场方面都占有足够的优势，不至于在今后的市场运作中被掣肘。
惠而浦与水仙的合作可以说并不真诚，它担心自己向合资公司投入技术和设备，把水仙培养起来后，水仙利用自己既有的销售网络迅速强大起来，从而使惠而浦最终“为水仙作嫁衣裳”。惠而浦的意图很是明显，这也是当时大多数跨国企业惯用的招数，即利用与投资国具有一定优势的企业合资来作为登陆过渡岛屿，从而从容地培植自己的市场优势，达到借势切入投资国市场的目的。
而这样运作的结果就是，惠而浦公司采用在美国本土规范的市场经济模式下的团队是管理和制度管理，直接从国外聘请与中国文化差异较大的经理人入主企业。
中国市场经济由于其成长复杂性、文化的多元性以及地域的多样性所带来的市场差异性，自然不可与西方已发展数百年的市场环境同日而语，使得惠而浦公司所引进的团队在合资公司中处于一种“夹缝”状态。即使这些经理人有较高的能力，可由于其对中国国情和市场形势的不熟悉，他们很难施展开拳脚，只得承袭其在其他国家一贯的管理方法，却没有结合中国客观的竞争环境和市场发展现状进行改进和变通，结果导致出台了许多无效错位的管理经验策略，进而造成了经营失败。
由于急于重构销售网络，导致经营成本直线上升。因此，从一开始，合资公司就陷入了亏损的旋涡，1996年亏损了2446万元，1997年亏损更是超过5000万元。水仙在面临本企业业绩连年滑坡及合资公司持续亏损的双重打击下，最终不得不“丢车保帅”。
1997年，水仙管理层作出出让25%合资公司股份的决定。但即使只留下20%的股权，水仙惠而浦1998、1999年的亏损依然让水仙增加了5278万元的债务。2002年，惠而浦以900万美元的价格将剩余的20%股份收购，自此，水仙成为惠而浦独资企业，上海水仙与惠而浦长达7年的合资关系正式结束。
与水仙的合作结束了，但惠而浦并没有离开，而是以独资的角色重新出现在了中国市场的舞台上。“收购洗衣机合资企业的剩余股份，是惠而浦实现其中国策略的重要一步，”前惠而浦中国区总裁施德承说，“它再次表明惠而浦对其在中国洗衣机市场的业务发展充满信心。”然而，惠而浦洗衣机在中国的路走得究竟如何，不看说的要看做的。直到2008年，惠而浦洗衣机在中国的市场份额并不大。
微波炉市场：绅士遇上屠夫
中国微波炉市场的第一代霸主，其实并非时下垄断中国微波炉市场长达10年的格兰仕，而是港资设在顺德桂洲镇的蚬华公司。蚬华最初的微波炉产品主要是出口，对国内市场影响不大。中国微波炉热的兴起是以格兰仕的迅速崛起为标志的，1992年，做鸡毛掸子起家的格兰仕闯进与原行业一点不相干的微波炉行业，它能做出像样的产品吗？离格兰仕只有三公里距离的蚬华公司讽刺格兰仕是“盲人骑瞎马”，还有的微波炉企业说：不用他们出手打压，不出一年格兰仕就会完蛋。“格兰仕”取自希腊语，意为“富丽堂皇”。1995年年终盘点时，格兰仕微波炉销售20万台，市场占有率升至251％，以06％的微弱优势荣登微波炉第一宝座。这时，人们才真正理解“格兰仕”三个字当中隐含的雄心和霸气。
面对格兰仕咄咄逼人之势，微波炉“老大”蚬华决定与惠而浦合资，联手封杀格兰仕。1996年，惠而浦斥巨资收购了蚬华65％的股份，不久又追加资金收购剩下的35％股份，它希望独资经营运作起来可以更加得心应手。但蚬华这个昔日霸主，自从被惠而浦收购后就一天天“蔫”了。
从当时的竞争态势看，惠而浦蚬华完全可以集中资源，调动资金给稚嫩的格兰仕以致命的一击。但是，合资后的惠而浦蚬华偏偏患了“优柔寡断综合征”，内忧外患，矛盾重重，一份市场推进方案，必须先传到香港分部，再传到美国惠而浦总部去审批，一个来回要拖两三个月。惠而浦做事像个西方绅士，凡事讲究有条不紊，再急的事也永远不慌不忙。不幸的是优雅的绅士遇上了雷厉风行的格兰仕（有件事很能体现格兰仕的反应速度，1997年东南亚爆发金融风暴，韩国受冲击很大，韩国企业就低价抛售产品以回笼资金，低价抛售之后，欧盟反倾销，对韩国产品关起大门，格兰仕就冲进去抢了20%的市场份额）。格兰仕平均每月推出3个新产品，惠而浦的产品更新速度就明显要慢上半拍，市场的机会就这样在层层上报的周转过程中失去了。惠而浦的一次致命失误是对格兰仕1996年的降价动作反应迟钝，在格兰仕的市场份额迅速扩张后，它对中国的微波炉市场就再无回天之力了。
1996年，一百来家企业一哄而上开始进军微波炉市场，其中就有惠而浦、松下等世界品牌。某著名外企的高层主管曾在北京明确表示：“一年亏、两年亏、三年亏都没问题，一定要把格兰仕打下去！”格兰仕空前紧张，他们的“全国第一”只是微弱领先，而论实力，随便哪个世界品牌对他们来讲都是巨无霸。
1996年8月的一天晚上，格兰仕的所有高层管理人员集中在公司讨论如何应对险恶形势。与会人员争吵激烈，会议上充满浓浓的火药味。时间一分一秒地过去，终于，大家达成了共识：迅速降价扩大市场份额，产品销量扩大可降低每台微波炉的生产成本，成本降低后再降价，再扩大销量，再降低成本，再降价……一步步拖垮竞争者！降多少？又是一番激辩，最后格兰仕作出一个惊人的决定：将格兰仕微波炉主导产品降价40%！此时已经是第二天的凌晨1点钟。
拍板以后，大家连夜分工，第二天一大早全部奔赴前线，进驻到关键的地方。广告策划、媒体联络、经销商盘点库存后退还货款、准备货源……公司所有员工、所有合作伙伴全部行动起来，在短短一个星期时间，降价的前期工作全部准备就绪，狂飙突进式的大降价在全国引爆。以前经销商要想方设法促销，现在拼命往商场搬运格兰仕微波炉就行了——消费者正在疯狂地抢购格兰仕微波炉。上海“一百”商场的家电部在地下一层，抢购的客户从地下一层排到公共汽车站，商场的格兰仕微波炉一天销售量达到5000多台，打破了微波炉日销量纪录！
惠而浦等竞争对手当时没有意识到格兰仕的降价是一种带有战略举措的概念，就说格兰仕是抛库存、偷工减料，等等。当格兰仕1997年又降价，1998年再降价的时候，惠而浦等竞争对手才清醒过来，但格兰仕已经把他们远远地甩在后面了。1997年，格兰仕的市场占有率比第二名高20%多，1998年，格兰仕微波炉的产销量居全球第一。
