《第五项修炼》问世后不久，便以其革命性的创新获得了1992年世界企业学会最高荣誉的开拓者奖。同年，美国《商业周刊》将该书作者彼得·圣吉推崇为“当代最杰出的新管理大师”。
《第五项修炼》被众多企业誉为“21世纪的管理‘圣经’”，彼得·圣吉以系统动力学整体动态的眼光和方法，穷十年研究之功，找到一种新的组织发展模式。
《第五项修炼》融合了东西方智慧的精华，强调以整体的、系统的眼光来看待世界和解决问题，寻找隐藏于事物发展变化表象背后的真实本原和根本解决之道。这时你可能会发现，曾经让你焦头烂额的工作，摸不着头绪的问题，原来只是简单问题的一个叠加和变异。
从啤酒游戏看系统思考
没有一个人的用意是坏的，虽然如此，危机还是存在。这个危机不在与个人，而是系统结构本身的错误，这就需要我们系统的思考问题。
——《第五项修炼》
近二十年以来，啤酒游戏在教室与管理训练讲习会中被玩过很多次。无论是第一次玩这个游戏的人，还是长期玩玩这个游戏的人，相同的危机还是发生：
首先是大量缺货，整个系统的订单都不断增加，库存逐渐枯竭，欠货也不断增加。随后好不容易达到订货量，大批交货，但新收到的订购数量却开始骤降。到实验结束之前，几乎全部参加游戏的人，都坐看他们无法降低的庞大库存。制造商库存已有好几百箱，望着批发商每周只8箱、10箱的订单而一筹莫展。成千上万、来自不同背景的人参加游戏，却都产生类似的结果，其中原因必定超乎个人因素以上。这些原因必定藏在游戏本身的结构里面。
在所有人都对自己的行为做了反思后，《第五项修炼》作者彼得·圣吉发现：没有一个人的用意是坏的，虽然如此，危机还是存在。这个危机不在与个人，而是系统结构本身的错误，这就需要我们系统的思考问题。
啤酒游戏的生产配销系统的波动现象，揭示了系统思考的一项原理：结构影响行为，系统思考非常重要。参加游戏的人——零售商、批发商、制造商，每周只作一个决定，那便是订购多少啤酒。零售商是第一个突然增加订购量的角色，并在第十二周左右达到订购巅峰。此时啤酒之所以无法如他所预期的准时送达，是因为批发与制造商那儿已经开始欠贷，但是零售商并不曾想过上游的欠货情形，仍不计代价地大量增加订购量以取得啤酒。这样一个小幅的扰动，透过整个系统的加乘作用，竟使得大家的订购量都大幅增加。
这个游戏告诉我们，当我们面对一个问题时，必须将问题当做一个系统，从整体出发看待问题，分析系统的内部关联，研究系统、要素、环境三者的相互关系和变动的规律性。
有一年，稻田里一片金黄，稻浪随风起伏，一派丰收景象。令人奇怪的是，就在这片稻浪中，有一块地的水稻稀稀落落，黄矮瘦小，与大片齐刷刷的稻田成了鲜明的对照。
这是怎么回事呢？原来田地的主人急用钱，于是在这块面积为2.5亩的田块上挖去一尺深的表土，卖给了砖瓦厂，得了10000元。由于表面熟土被挖，有机质含量锐减，这年春上的麦苗长得像锈钉，夏熟麦子收成每亩还不到150斤。水稻栽上后，尽管下足了基肥，施足了化肥，可是水稻长势仍不见好。
有人给他算了一笔账，夏熟麦子少收1000多斤，损失400元，而秋熟大减产已成定局，损失更大。今后即使加倍施用有机肥，要想这块地恢复元气，至少需要5年时间，经济损失至少在2万元以上。这么一算，这块农田的主人叫苦不迭，后悔地说：“早知道这样，当初真不应该赚这块良田的黑心钱。”
这位农田主人原本只是用土换钱，并没有看到表土与庄稼之间的关系，本以为是将无用的东西换成金钱，结果却让他失去更多，需要花费更多的钱来弥补自己的损失。这就是缺乏系统眼光和系统思维的结果。
要了解重要的问题，我们的眼界必须高于只看个别事件、个别疏失或是个别个性。我们必须深入了解影响我们个别的行动，以及使得这些个别行动相类似背后的结构。七十年代震撼全球的巨著《成长的极限》（The Limits to Growth）一书的作者米铎（Donella Meadows）一语中的的说：“真正深入、独特的洞察力，来自于认清楚系统本身正是导致整个变化形态的因素。”
舍本逐末，神奇公司不神气
任何一家公司失败了，人们总是指出特定的事件来解释失败的原因：诸如产品的设计不良、管理者不称职、好手被挖角、竞争过于激烈、景气逆转等。然而，都未能看出不能长久持续成长更深层的原因。
——《第五项修炼》
彼得·圣吉在《第五项修炼》列举了一个神奇科技公司的案例：
六十年代中期，美国有一家电子公司——神奇科技公司（Wonder Techs）以独特的高科技产品（新型电脑）创业。由于科技创新，刚开始销售业绩实在太好了，以至于积欠交货的订单到了第二年便开始愈积愈多，甚至在持续扩大产能（更多的工厂、更多的轮班作业、更多先进的技术）的情形下，仍不敷快速成长的市场需求，原先允诺顾客的交货期因此较原定（8 周）延迟了许久。
最高管理当局知道必须扩大产能。但经过六个月的研究，他们才决定将制造作业由一班制改为二班制，并决定借钱来建造一座新的工厂。在没有努力扩大产能，做好按时交货的同时他们却把大把的钱直接投入行销。由于该公司只采取自己人员直销的方式，因此要雇用和训练更多的销售人员。到了第三年，该公司销售人力增加了一倍。
尽管他们销售做了这么大的努力，第三年结束的时候，销售仍开始下跌。到了第四年，销售业绩下降到了危机的边缘。业绩下滑，神奇公司仍然把所有的脱困手段压在销售上“销售！销售！销售！”。他把绩效低的人员开除掉，提高销售奖励、增加特别折扣和新的促销广告。
而销售业绩确实又再上升。行销经理再次被拥戴为英雄，再一次神奇科技公司的订单迅速上升。然而一年以后，交货期又开始拉长，起先为10周，然后12周、16周。大家重新开始辩论是否该扩大产能。结果还是批准增加一座新设施，但是文件才刚签署，新的销售危机就开始了。销售严重地下降，行销经理因而被革职。
舍本而求末，该公司偏重财务的最高管理当局，对交货服务不够重视。他们强调的是追踪销售、利润、投资报酬，以及市场占有率。只要这些项目在该公司一直表现颇佳，他们便不会去注意交货期。当营业收入下降，产生压力时，就转而全力促销以改善收入，然而由于先前订单数目开始下降，交货期自然开始缩短，而使得该公司不易发现交货期的问题。因此不论时机是好是坏，最高管理当局并未重视交货期延长的问题。
更糟糕的是，即使交货期一再拉长，管理当局并不认为有什么关系。因为在遭到第一次销售危机打击之前，交货期甚至已长达一年半以上。这种情形更令管理当局误认为，客户不在乎迟延交货。这种错误的心智模式以及系统内暗藏的时间滞延作用，使管理阶层未能看清客户事实上是非常关切交货延迟现象的。最初客户不满的言论只有很小的影响，然而由于潜在客户的数目庞大，交货不佳的声誉终于迅速扩散而广为人知，而使销售大为困难。
彼得·圣吉认为神奇科技公司的故事谈不上新奇之处。每十家新创业的公司，有一半将在开始五年之内消失。任何一家公司失败了，人们总是指出特定的事件来解释失败的原因：诸如产品的设计不良、管理者不称职、好手被挖角、竞争过于激烈、景气逆转等。然而，都未能看出不能长久持续成长更深层的原因。神奇公司“舍本逐末”的努力至多只是使事情在短期内好转，而长期只会更为恶化。
美国华盛顿广场有名的杰弗逊纪念大厦，因年深日久，墙面出现裂纹。为能保护好这座大厦，有关专家曾进行了专门研讨。
一开始，大家认为损害建筑物表面的元凶是侵蚀的酸雨。专家们进一步研究，却发现每天冲洗墙壁所含的清洁剂对建筑物有酸蚀作用。而每天为什么要冲洗墙壁呢？是因为墙壁上每天都有大量的鸟粪。为什么会有那么多鸟粪呢？因为大厦周围聚集了很多燕子。为什么会有那么多燕子呢？因为墙上有很多燕子爱吃的蜘蛛。为什么会有那么多蜘蛛呢？因为大厦四周有蜘蛛喜欢吃的飞虫。为什么有这么多飞虫？因为飞虫在这里繁殖特别快。而飞虫在这里繁殖特别快的原因，是这里的尘埃最适宜飞虫繁殖。为什么这里最适宜飞虫繁殖？因为开着窗阳光充足，大量飞虫聚集在此，大量繁殖……
