当领导辅之以这些手段，让团队成员为梦想通力合作时，成功的彼岸也就近在咫尺了，这就好比彼得·德鲁克在医院观察到的现象：医师、护士、X光技术人员、药剂师、病理学者，以及其他的卫生人员，全都集合起来工作以完成一个目标。他常见到，因为一个急症病人而动员整个医院所有部门。这时候分秒必争，整个系统中稍有差误，衔接不上，就会丧失人命。同时，这里很少有一个人在发号施令指挥，或者是加以严密管制，这个医疗小组几乎是纯自动自发的协调合作，按照一般的计划和作业程序，在一位医师的要求下展开行动。
团队为目标合作协调性就是有如此令人惊奇的魅力，因此领导在建设团队时理应好好把握这种灵魂的建设。
(2)英雄：“梦之队榜样”
对于团队来说，英雄的评判标准只有一个，那就是遵从和发扬团队文化，在实际工作中为团队作出了突出贡献，使其取得巨大进步的那些人。从这个角度看，任何成功的团队包括正在快速发展的团队，都有自己的英雄人物，他们可以是创始人，力挽狂澜的团队，也可以是兢兢业业位于第一线的人，只要他们的行为体现了团队精神，作出了突出贡献，他们就是团队的英雄，就是应该塑造和宣传的楷模。
英雄是一面旗帜，指引大家前进，如果缺乏了这面旗帜，大家就会觉得失落，没有了目标。尤其是在社会和企业处于发展期、转型期、困难期的时候，更需要有英雄挺身而出，带领大家奋发图强。同时中国人自古就有“英雄”情结，都希望自己能成为英雄，所以中国的很多企业家，都喜欢做大作强，努力把自己塑造为英雄形象，中国许多企业的老总在企业快速成长后马上多元化就是有力证明。
中国企业有很多自己的英雄。提起倪润峰，大家就想到“长虹”，提起张瑞敏，大家就想到“海尔”，提起柳传志，大家就会想到“联想”，中国很多成功企业的背后都有一位叱咤风云的英雄人物，他们是企业的一种标志，为企业的创办和发展做出了卓越的贡献。
但也有人说，如果一个企业家的名气超过了企业，那这个企业就很危险了，因为企业运作靠的是团队、制度、流程，过多的突出个人可能会导致企业个人崇拜和官僚主义的蔓延，导致企业经营的失败。中国也有不少企业“英雄”名不副实，昙花一现。
怎么样来解释这样一种情况，关键在于“评判英雄”的标准。
比如海尔为了阐释其“赛马不相马”的理念，在其《企业文化手册》里就有这样一则故事：98年，海尔健康型冰箱刚推向市场，就受到广大消费者的喜爱，特别吸引大家目光的是健康型冰箱的包装箱图案设计：两个活泼可爱的“海尔兄弟”拿着气球在欢快地奔跑。包装箱图案为淡绿色，设计新颖，蕴含健康含义。让人想不到的是，参与设计人之一的黄蔚竟然是刚进厂的98届实习生。
是什么让黄蔚有此作为？她自己说到：“在海尔并不论资排辈，企业为每个人提供了广阔的发展空间，自己为何不紧紧把握这个机遇呢？”
所以，于团队中塑造英雄，尤其是作为一把手的领导者，应在三个维度中进行提炼，一是对整体价值观的遵从度，二是在业绩上的达成度，三是在产品料研，创新等方面的卓越表现度，由此，他们会带动起整个团队形成相似的价值观，相应地也就树立起整个团队的灵魂。
(3)组织文化：“梦之队灯塔”
团队灵魂是群体价值观的反映，属于组织文化的一部分。它隐含在组织机体之中、难以用直觉观察到，但却又能使人感知到；既难以用语言描述，但却又光芒四射、能打动人心的一种内在魅力。它不仅仅是一种品牌、一句广告词、一件实物，而是外化为消费者的一种信赖感、安全感、满足感。人们提到它，就有一种愉悦的心理感受、一种对其产品和组织形象的极大的心理认同。比如德国的奔驰、美国的麦当劳，还有波音、松下、壳牌等等。
作为团队成员心目中的灯塔，此处的组织文化主要指向精神层面，它是组织在生产经营中形成的一种意识和文化观念，包括四个方面：
①组织哲学
组织哲学，即经营哲学，是对组织全部行为的一种根本指导。它的根本问题是人与人、人与外界环境的关系问题。
②组织价值观
西方学术界公认价值观是组织文化的核心。而日本学术界对“价值观”一词的使用并不普遍，他们用哲学思想代替价值观。指导我们有意识、有目的地选择某种行为去实现物质产品和精神产品的满足的思想体系，就构成了组织的价值观。
③组织精神
组织精神是现代意识与组织个性结合的一种群体意识。“现代意识”是现代社会意识、市场意识、质量意识、信念意识、效益意识、文明意识、道德意识等汇集而成的一种综合意识。而组织精神则包括企业的价值观念、发展目标、服务方针和经营特色等基本性质。
④组织道德
组织道德是调整组织之间、员工之间关系的行为规范的总和。它是一种内在的价值观念，一种组织意识。一方面，组织道德是经营管理理论与实践的一种必然产物，另一方面，从组织经营管理活动特点来看，组织道德又是人们在实践中求生存、求发展的主体性的强烈表现。组织道德的一般本质是一种意识，而它的特殊本质则表现在它区别于其它组织意识的内在特质上。
中国平安保险公司有一个有独立称号的营业部——雷锋部，与其他营业部一样，他们干得都是推销保单，但相对于其他部，这里的业务员要提供更规范，更好的服务，也就是全心全意为客户服务。正是这张“雷锋名片”，使雷锋部在保险营销这个还不是被老百姓很认可的行业中，赢得了客户的青睐。该部2002年2月份102个业务员完成保费105万，这在公司历史上也极少出现。雷锋部的这张“雷锋名片”，既体现了国有企业拥护社会主义制度，提倡集体主义价值观和主人翁精神，又实实在在地落实到为客户服务的点上，不愧是一个很好的尝试。
不过优秀的企业文化不是自发形成的，它需要领导者有意识地去培养、建设。塑造企业文化应是一个循序渐进的过程：第一阶段，从规范抓起，注重公司文化建设的基础管理工作。第二阶段，文化重塑的核心和基石，整合组织结构，形成制造业学习型组织的制度文化。第三阶段，特变文化的提炼和传承，挖掘文化本质，形成与公司文化形态相吻合的新理念、新思维、新理论。重在创新，完成企业文化从行为规范到现代理念、思维行事方式的全面提升。正如海尔总裁张瑞敏在谈到自己的角色时所说的：“第一是设计师，在企业发展中使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”在操作中，领导一定要注意组织文计的针对性，生动性，以及全体成员的参与性，包括以下三个方面：
首先，理念故事化。组织文化的理念大都比较抽象，因此，领导者需要把这些理念变成生动活泼的寓言和故事，并进行宣传。蒙牛集团的企业文化强调竞争，所以他们通过非洲大草原上“狮子与羚羊”的故事生动活泼的体现出来：清晨醒来，狮子的想法是要跑过最慢的羚羊，而羚羊此时想的是跑过速度最快的狮子，“物竞天择、适者生存”，大自然的法则，对于组织的生存和发展同样适用。
其次，故事理念化。在组织文化的长期建设中，先进人物的评选和宣传要以理念为核心，注重从理念方面对先进的人物和事迹进行提炼，对符合组织文化的人物和事迹进行宣传报道。在一家合资公司的组织文化咨询项目中，咨询人员帮助他们按照企业文化的要求进行先进人物的评选，并在组织内部和相关媒体进行了广泛的宣传，让全体员工都知道为什么他们是先进，他们做的哪些事是符合公司的企业文化的，这样的榜样为其他员工树立了一面旗帜，同时也使组织文化的推广变得具体而生动。
再次，沟通渠道建设。组织理念要得到员工的认同，必须在组织的各个沟通渠道进行宣传和阐释，如：组织内刊、板报、宣传栏、各种会议、研讨会、局域网，都应该成为组织文化宣传的工具，要让员工深刻理解组织的文化是什么，怎么做才符合组织的文化。
在建立组织文化时，既要兼顾传统文化，如日本的“以和为贵”，美国的个人主义，中国的调和自然，也要有自己的行业特点，如中国石油天然气总公司管道局的企业精神——“管道为业，四海为家，野战为乐，艰苦为本”。不能人云亦云，盲目从流。
既然组织且文化是作为成员们前进途中的灯塔，就应该出现在他们前进的航道上，得到他们的认可，引导他们朝正确方向行进。
综上，当团队能在外部的组织文化中找到行进的灯塔，在其内部又能建立起共同目标和拥有某些团队英雄，则团队的灵魂无形中就有了依托，团队成员也就可以义无反顾地执行自己的任务，真正成为“梦之队”。
知识管理沉淀资源
1别让团队成为卫队
最后一节，我们将探讨一下关于团队管理不当带来的严重后果，在古代中国就有所谓的“功高震主”一说，如果将过去的诸侯国，藩镇视为一个团队的话，那么我们可以预见这背后隐藏的中央与地方，中心与边缘，上级与下级的矛盾，这也是千年来中国封建专制不断加强，许多领导不愿组团放权的原因。尤其是在现代社会，随着知识重要性的不断增强，知识作为独特的承载资源往往随着知识型员工的流动而流动，这往往给组织结构造成极大的不稳定性。以2003年为例，
其一，以颜永红为首的7位科技精英，从英特尔中国研究中心集体辞职，在中科院声学所共同组建了语音实验室。
其二，前东菱电器(集团)公司总裁陆强华，在与跟随他多年的200多位职业经理人集体离职之后，创办了上海人众电器(集团)有限公司并任总裁。
这两件事情似乎并不沾边，但其中有一点却是共同的即在团队的领头人离去之后，原来跟随他的一帮人也随之离去，留给原来公司的只有尴尬和业绩上的滑坡。对于英特尔中国研究院来说，颜永红等人的离去带走了英特尔世界领先的人机交流研究技术成果，也引发了英特尔第三次“高科技优秀人才外流危机”；对于东菱电器(集团)公司来说，损失则更为惨重，短期内难以恢复元气。
具体分析团队成为领导者私人卫队的原因，大概出于以下几点：
(1)利害关系而形成利益集团，团队成员之间以利益为纽带。如外资企业，由于最高领导人是外籍人士，不熟悉中国的国情，公司实际为几个中方雇员所把持。
当组织发现了问题，又担心处理后会导致销售团队流失，危及到组织的销售业绩，迟迟下不了手。一旦利益集团的领导人与组织发生摩擦，小集团的利益也就面临着威胁，所以整个团队与公司共同角力。
(2)原有的关系也会使企业团队私人化。一些企业为了快速地占领市场，或者迅速地取得技术，将对手的整个团队挖来。另外，很多大企业，形成由同学、朋友、同乡形成的团队，内部关系也会变得非常复杂。
(3)团队领导人个人魅力也是一个根源。团队中都会存在一个精神领袖。一旦精神领袖与组织的目标不一致的时候，就会出问题。尤其是很多创业型的组织中，组织的领导就是团队的精神领袖，后来由于引进了资本，当资本与领导者之间发生了冲突的时候，也是出问题的时候。
根据以上问题，领导者不能因咽忘食，以此否定建立高效团队的必要性，而是要将资源沉淀于企业，加强对团队行为的制导和控制，适度引导团队成员对团队成员对团队的依赖性，使他们明白工作和收益的源泉都是来源于组织，而团队只是组织的一个有效组成部分。领导如何在其中施展手腕，使团队和组织能够无隔阅地运转，的确是一门高超的领导艺术。
2重视知识管理，因此有效资源
(1)明晰团队处于什么阶段
首先领导应该把握在建立高效团队时它处于什么时期，适时施加自己的影响，一则让困队成员感到领导的关心和支持，二则不妨也扮演一下上帝的角色，虽很少干涉团队事务，但却有在大方向、大策略上的决定权。记住，授权不等于什么都不管！
一般团队的成长都可以分为四个时期，领导及其授权的团队负责人可以因时制宜地实施一些激励。
