渠道建立以后，还要对其进行维护。如果企业对现有的渠道不进行维护，竞争对手则会乘虚而入；如果企业对现有的渠道维护不利的话，渠道商们则很可能会投入竞争对手的怀抱。
另外，渠道创新并不仅仅是要求企业一味地开发新客户，在老客户管理上，企业同样需要对其加以创新，这一章中我们将提到渠道创新的方向，如渠道扁平化、渠道整合、产销战略联盟或是电子化等等。
（第一节）渠道信息的管理与分析
在企业的生产经营活动中，贯穿着三个运动过程，即物流、信息流和资金流。物流是企业的基本流，它的运动进程产生各种运动信息，而企业管理者针对这些信息做出决策，以决策信息再控制物流运动。信息流是管理的基础和体现，管理信息是企业的神经中枢和生命线。
信息管理的作用
对渠道信息进行有效的管理，能实测企业的各种运行情况，利用过去的数据预测未来，从企业全局出发辅助企业进行决策，利用信息控制企业的行为，帮助企业实现其规划目标等等。
微型案例：TCL对渠道信息的管理TCL创建于1981年，20多年来，TCL从无到有、从小到大，已经发展成为中国最具知名度的大型企业集团之一。2001年，TCL实行三级管理，它的营销网络遍布全国各地，有近4000人的庞大的营销队伍和数千个授权经销商。但随着规模的不断扩大，销售网络的管理也出现了一些问题，快速的业务扩张使得渠道网络与组织架构超出了企业管理的承受范围。由于分销网络存在地域上的分隔，层次关系复杂多样，造成信息的失真与滞后，对于异地机构商流、物流、资金流的追赶难度越来越大，造成TCL有些部门仓库中出现了货品积压，但销售网络中却货品紧缺，甚至同样的货品在一些销售点脱销，在一些销售点却滞销。出现这种情况是因为TCL集团总部不能够及时有效地管理分销渠道，无法了解市场动态，再加上产品多元化的提速，使得原有的管理能力无法承受扩张造成的负重。
为了扭转局面，TCL提出了要求：由集团分销企业对直属子公司和分销商进行综合管理，科学及时地采集相关的市场信息，对销售趋势、销售指标的健康程度做出全面诊断，从而促进管理者的科学决策。TCL公司的营销人员已经从信息管理系统中尝到了甜头。各分公司、经营部销售现场的数据都可通过系统汇总到总部，再进行分析和整理，从而让总部领导和管理部门对销售公司遍布全国的分销点及经销商的库存、回款、市场信息等都有了及时、全面的了解，更好地指导分公司、经营部的要货计划，而且各种行政管理文件也可以以电子邮件的方式在总部、大区、分公司、经营部之间进行传输，既节省了费用，规范了管理，又提高了工作效率。据测，在TCL公司整个信息管理系统完成以后，整个营销网络的年资金周转率能达到8次以上，库存降低10%~20%，运营成本降低2%~3%，管理更加规范，从而大大提高TCL在市场上的竞争力。正是因为TCL集团加强了对渠道信息的管理，才使得它成为全国增长最快的工业制造企业之一。
信息管理的作用可归纳为以下几点：
帮助企业及时做出决策，提高管理透明度。企业经营者首先要准确及时地收集和监控与销售、库存、费用等相关的数据，然后从这些大量的信息中挖掘出对企业最有价值的数据，并加以科学有效地分析和预测，全面掌握企业的营销运营状况、市场资源状况、资金周转状况、销售人员总体状况等，及时制定各项销售政策以适应市场的变化。
加强客户关系，提升客户满意度。通过信息管理，企业对与客户间发生的各种业务行为进行全面管理，以赢得新客户，巩固和保留现有客户，并增加客户的利润贡献度。
打通销售链。企业在不断地发展过程中，其内外部经营一体化的需求日益显著，与企业日常运作息息相关的种种角色，如企业内部员工、分支机构、上游的供应商、下游的分销商、合作伙伴乃至客户等的信息化程度对企业的发展产生了重要的影响。有效地运用渠道信息，可以缩短工作流程的运转时间，提高工作效率，密切与上下游企业的关系，从而打通销售链条。
掌控分支机构，帮助企业提高运营效率，降低运营成本。企业在发展过程中，常常面临对分公司、分销商、连锁店或是专卖店等的管理失控问题。通过信息管理，可以保证分支机构把数据上传到企业总部，企业的管理者便可以根据相关的数据对企业各方面进行管理，达到控制分销成本的目的。
帮助企业规避经营中的风险，对市场进行灵活的应对。在市场竞争日益激烈的今天，企业的经营风险也随之增大。如果根据之前获取的信息对企业的经营及时调整，则能大大提高企业对市场变化的灵敏度，提高企业抗风险的能力。
渠道信息管理的方法
从根本上说，渠道信息管理是为了解决经营问题、提高运作效率，是手段而不是目的。所以，在实施渠道信息化之前必须明确哪些问题是需要而且可以借助信息来解决的。就算了解了渠道信息，也不可能解决所有问题，而是要根据所获信息确定问题的性质和轻重缓急，然后有针对性地制定解决方案。
知识要点：渠道信息管理原则从解决最迫切的问题入手，哪个地方是企业经营中最薄弱的环节就从哪里入手；灵活性与简洁性相结合；理念先行，以客户为导向，通过流程重组保留合适的流程，借鉴和吸收先进经验，去除不合适的流程，通过信息技术的手段进行固化； 要以业务部门为主导，以业务为本，以管理为纲； 整体规划，分步实施。
渠道信息管理的方法一般有以下几种：
建立动态客户档案。客户渠道管理信息化最基本的数据库，是营销服务个性化的依据。在内容上，客户档案的内容应包括基本信息、业务状况和交易状况等几个方面。对每个客户档案的内容实行编码，以便于查询和使用。在方法上，信息收集要制度化，销售代表要定期采集相关信息，对每个客户的档案进行动态更新。
销售代表例行巡视、拜访。销售代表的例行巡视、拜访除了履行监控职责以外，更重要的是倾听客户对公司的意见，帮助客户解决一些实际问题，商量开发市场事宜。与客户保持经常性的接触，一是防止客户“跳槽”，二是提高客户销售能力。
定期向渠道成员征询信息。生产者应注意收集与销售有关的一切信息，加强与经销商、消费者及其他相关主体的沟通。信息沟通的内容可包括：政府的经济管制、优惠政策、法律措施；竞争对手的渠道战略、市场开发能力、市场份额、目标市场定位；客户的销售能力、忠诚度、信用度、对渠道的贡献、合作诚意、需求；本公司的渠道现状、营销政策、市场份额、市场机会等。
利用公司简报。很多公司都有自己的简报。公司简报的目的是向公司的合作伙伴、客户传递公司的整体运作态势，增强渠道凝聚力，培养客户的忠诚度，以及灌输上下一致、同仇敌忾的精神。
利用互联网。随着互联网的迅猛发展，网络为交易各方提供了“透明化”的信息，并降低了交易成本。另外，厂家内部网络的建立可以促进渠道成员之间的快捷沟通，使厂家的渠道政策有效地传输给渠道成员，提高渠道整体运作的效率。
案例分析：厦新公司的渠信息化
厦新电子有限公司成立于1981年，是厦门市第一家中外合资企业，目前已形成激光影碟机、家庭影院、无绳电话、GSM手机、多功能一体机等五大门类产品相结合的3C融合体系，产品不但在国内占有很大的市场份额，在海外也远播其名。遍布全国乃至全球的营销网络的建立，为厦新产品提供了稳定的销售渠道，但由于缺乏覆盖整个营销网络体系的信息管理系统，营销网络内部信息的沟通依赖于传统的电话和传真，信息不畅给营销运作造成了许多问题，如信息滞后、信息失真、信息粗放、资源配置不合理、资产不安全等。由于机构和仓库异地设置，厦新总部不能实时得到各地的业务信息，只能通过一月一次的月底报表掌握公司的存量、发货、销售和回款信息，而且必须在各地结账汇总的基础上通过合并报表实现，这通常需要一周多的时间，也就是说，厦新总部销售经理每月10号才能得到上月的销售情况汇总。同时，总部销售经理看到的报表是由各地报表汇总而来的，缺乏真实性。即使真实，其报表也会忽略掉部分细节，难以反映业务的全貌及业务客户的全貌。因此，信息粗放导致管理粗放，总部的管理只能采取宏观粗放的销售政策。此外，由于信息滞后，厦新无法实时准确掌握渠道动态存量和流量信息，经常造成资源分配不合理的状况，总部难以及时调节各地供需状况，只能通过判断被动地满足各地分公司的要货需求。基于以上原因，厦新电子公司决定将一套计算机网络营销系统应用到渠道信息管理方面上来，即SDM技术框架。经过几个月的实施，厦新电子网络化销售管理系统显示出明显的效果。如总公司能够及时掌握并控制各分公司的铺货、应收、在途、销售、回款状况；及时掌握并控制中心仓库、分公司仓库、办事处仓库和客户存货数量等；而且还能及时了解竞争对手方面的信息，为管理者的市场决策提供了支持。正是因为厦新电子公司重视对渠道信息的管理，使用了最先进的网络营销系统，才使得厦新在与众多的国内家电、手机厂商竞争中立于不败之地。
（第二节）渠道综合竞争力分析
一个企业要想在激烈的市场竞争中立足，就必须不断地提升本企业的竞争优势，以使业务获得稳定的发展。当然，看待企业的竞争优势有不同的角度，比如研发上的优势、品牌上的优势、生产成本上的优势，还有一点就是渠道优势。企业所具备的渠道优势的价值在于它是难以被模仿的，因为它广泛覆盖目标消费者，也是无法在一朝一夕建成的。
对竞争者的分析
当今社会是一个竞争激烈的社会，新的竞争对手不断进入，行业内整合日益加剧。在这样一个瞬息万变的市场环境中，谁能掌握市场的先机，谁能及时把握竞争对手的动态，谁就能在竞争中掌握主动。那么，如何识别竞争对手呢？下面简单介绍几种。
从品牌竞争的角度识别竞争对手。即以相似价格向相同的目标顾客提供类似产品或服务的企业。这些企业是最直接的竞争者，也是最容易被看到的竞争对手，往往是面对面的，明显化的。
从市场角度识别竞争对手。也称形式竞争者，指所有提供相同功能的产品或服务的公司。
从行业结构角度识别竞争对手。指那些制造相同产品或同类产品的企业。虽然这些企业的目标市场可能与本企业的目标市场不同，实力也不能相提并论，但却将成为潜在的竞争对手。
一般竞争者。即为争取同一笔消费基金而竞争的企业。
企业只有清醒地认清现实的和潜在的对手，才能在市场中立于不败之地。
知识要点：竞争者分析的主要内容确认竞争对手。根据行业和市场的标准识别确认主要的、潜在的竞争对手。评估竞争对手的优势与劣势。正确评估竞争对手的优劣势是企业做到知己知彼、参与竞争的基础。可以从市场占有率、心理占有率、情感占有率和财务状况、创新能力等对竞争对手进行分析与评估。确认并判断竞争对手的战略。通过对竞争对手现行战略的确认和分析可以了解竞争对手现在在做什么和将来能做什么。识别并判断竞争对手的目标。通过对竞争对手目标的分析，可以预测对手战略战术动态。竞争对手的目标信息可以从竞争对手的获利能力、市场占有率、技术领先和服务领先、生产经营历史和高级管理层的经历与背景中获取。预测竞争对手的反应模式。企业只有事先较准确地估计竞争对手对本企业营销战略与营销行动的反应，采取恰当的措施，才可保证自身战略目标的顺利实现。
保持并提高渠道综合竞争力
一般来说，一个企业在识别了竞争者之后，便面临着下一个问题，即找出竞争者的劣势和自身的优势，针对竞争者的劣势来保持并发展自身的优势，加强综合竞争力。那么，怎么才能保持企业的综合竞争力呢？
集中一点。渠道的价值在于产品能够通过一个金字塔形的网络结构，从顶端通过渠道体系机理的运作而达到将产品分配到每个消费者手中的目的，其中的每一个环节、层级都不可或缺，而且相互间相辅相成，紧密相关。如果其中的某一个薄弱环节打成“短板”，整个体系的运作效率将会大幅下降，甚至崩溃。所以说，在竞争中，不宜把战线拉得过长，形成首尾难顾的局面。
避实就虚。在竞争渠道中，企业不宜与竞争对手正面交锋，但要针对对手的薄弱环节制定市场策略，避其锋芒，趁虚而入，在提高资源效率的同时，有力打击对手。尤其对于弱势品牌来说，与强势品牌对垒，无异于鸡蛋碰石头，只有避实就虚，才能反败为胜。
微型案例：统一鲜橙多的避实就虚统一鲜橙多现在已是家喻户晓了，但在它上市之初，统一公司也是费了不少心思。统一企业从季节的角度来寻找竞争对手的薄弱环节。在饮料品牌导入期，上市时间常常在三、四月份，而统一公司把上市定在十月份。统一公司的考虑不是没有道理的，竞争品牌经历了旺季的拼杀，大多已经鸣金收兵，如果统一在这时候切入市场，可避过锋芒而“攻敌所不守”，在展开营销攻势之时，大有“如过无人之地”的感觉。如果选在三、四月份，大多厂商开始启动市场，新上市的产品很容易在众多成熟品牌的竞争中被埋没。所以，统一鲜橙多一进入市场便受到了消费者的认可。
攻城为次，攻心为上。通过从体制上做根本性的变革，采取以守为攻的战略战术，步步为营，不给对手可趁之机，先巩固自己的渠道，再一步步吞噬对手的渠道。渠道的争夺战更多的是获得人心，正所谓“得道者多助，失道者寡助”。
在竞争中合作。虽然市场经济中大部分成功的经营是建立在其他人失败的基础上，然而也有一种新的成功经营模式就是合作竞争，它除了与顾客、供应商、员工沟通、合作，还与同行一起启动市场和扩大原有市场，共享利益达到双赢。而且这种成功模式越来越受到各大制造商的欢迎。
先发制人，建立壁垒。根据西方国家的实证研究，争取新顾客的成本是维持老顾客成本的5~10倍；从对手那里夺取市场的成本是开发新市场成本的2~4倍，谁能先入为主，就可以在该区域或行业内、甚至某一个环节上建立竞争壁垒，维持长期优势。在各个竞争品牌不断比拼的情况下，争夺最佳时间、最佳地点成为商家制胜的法宝。
案例分析：英特尔的渠道竞争力
