（6）选择小批量生产的产品。大批量生产，对生产设备和生产技术的要求非常高，这正是小企业的薄弱点。而小批量生产对这些因素要求不高，由于生产量少，大企业往往对此不屑一顾，况且其生产布局也不适合生产小批量产品，这样小企业就可趁机抢占这一美差。
（7）选择的产品需要有很高的专门技术。要求设计人员和生产人员具备较高的专业技能，保证每一工序、每一环节都有良好的品质，这样，虽然小企业生产的数量有限，但其产品稳定性却成了企业在竞争中获胜的法宝。
（8）选择不需要大量生产资金的产品。小企业应扬长避短，千万不可选择占用大量生产资金的产品。库存要占用大量流动资金，小企业尤其要降低库存。
总之，选择什么样的产品方向，直接影响到企业的总体发展，而产品方向的正确与否，最终需要通过市场来检验。因此，企业应重视市场的调查预测，把握好产品的发展方向。
用消除无附加价值作业法来降低成本
所谓无附加价值作业，是某些活动虽然需要花费时间和金钱，但对产品或劳务无法产生任何价值。管理者运用各种方法来消除无附加价值作业，可以使作业流程的执行效率大幅提升，减少组织的资源浪费，控制生产成本。若让每一工作人员都能够明白消除附加价值作业的作用，自然能改变工作人员对于完成上级交办工作的看法，并积极地以创新的方式处理。
其实判断作业活动价值的原则很简单，只要判断该作业活动的执行或处理目的是否为内外部顾客所需要、所期待或愿意付费。其他如准备工作、等候、移动、检验、核准或重复执行等，也会对该作业活动的产出产生附加价值。只有把这些无附加价值作业降到最少，才能整体提升作业活动的效率并降低作业成本。
1.业务流程繁琐杂乱
如果企业的流程很繁琐，做完一项工作要经过很多重复和不必要的过程，那给员工的感觉就是麻烦、啰唆、耗费精力、无用功太多，在这种情况下容易让员工有挫败感、容易产生厌倦情绪。他们会觉得出了很多力，但是没有成就，所以会慢慢变得消极，对工作能不做就不做，免得给自己找不必要的麻烦。
2.业务流程当中制约太多
员工会感到自己不被信任，心理上会缺乏负责和主动工作的态度，并且觉得自己施展不开、才能得不到发挥，没有成就感，工作积极性就会很低落。同时，觉得过多的制约也耽误时间、造成工作效率低下，容易让员工产生挫败感和对上级和公司的讨厌心理，工作上能不做就不做，"反正你控制着，好坏我决定不了，跟我也没关系"这种心理会比较浓重，责任心和积极性都会大打折扣。
3.业务流程制约太少
这样会同时带来两方面的效果：一方面是员工感到自己很被信任，有自己的空间，有成就感，工作起来会比较有积极性；但另一方面也给了员工谋私的空间，一些私欲比较强的员工就会利用这种约束和制约少的空挡在工作中为自己谋私。最好的做法是找一些关键制约点对工作进行制约，而不是过多、过细地进行约束。
4.工作权限
权限也是企业中一个影响员工工作状态的很重要的因素，权限就是一个员工在工作中有哪些权力，哪些事情可以自己决定，哪些事情要请示哪个人。
5.工作权限不明晰
如果企业的权限规定不清晰，经常会出现以下的三种情况：一是员工对自己的工作感到困惑，他不知道自己的权限是什么，刚开始的时候可能会很有热情地做了一些事情，但是却被批评了，于是不敢擅自做事情了，就开始请示公司，这样就得到了公司的认可，最终就变成事事请示，弄得领导很累、员工自己不想负责任、工作效率很低；二是对上级困惑，如果公司的领导人员之间权限界定不清楚，那做下属的就会比较困惑，他们不知道一件事情到底该请示哪个领导，最后可能就会请示脾气厉害的、和自己关系好的、对自己有好处的领导；三是最终导致企业内部权力纷争，分帮结派，效率降低，一片混乱。
企业的作业标准如果不清晰的话会在一定程度上导致内部合作上的混乱并增加沟通成本，因为员工之间对工作标准的看法不一致、意见不一致，各自都想坚持自己的意见和看法，容易导致冲突和矛盾。但是如果领导人员能够发挥好作用的话，可以避免这种不利情况的出现，反过来可以更大程度地发挥员工个人的创造力和空间。如果企业的作业标准比较明晰的话，就等于大家有统一的看法、统一的意见、统一的标准，就不会出现"他说两个、你说三个"这种纷争了，会最大限度地提高企业的工作效率和运营成效。当然，在作业标准明确、统一的前提下，企业的领导者仍然可以发挥员工的创造力和创新性。
用控制产品不良率的方法来增效
控制产品的不良率，把优质的产品提供给客户，不仅为企业直接创造了收入，更为企业赢得了良好的信誉，为企业的生存与发展奠定了基础。可以从以下几方面控制产品的不良率。
1.区分管制重点
（1）性能的问题必须在（FQC）全检。
（2）尺寸/材质的问题都要从设计角度预防。
（3）外观的缺陷问题是难点，从人员技能及机器可靠性解决。
以上危害最大的是性能及材料，外观是每个人判断标准的问题，短期对企业不会产生致命的影响。
2.确定标准对不对
（1）每天分析现在发生的不良原因及产生位置，尤其是损失金额大的半成品第一时间解决问题。
（2）对比/分析/确认现在的客户标准（重要）/品质控制（QC）工程表/工艺图纸/作业指导书/检验规范的一致性，找到要改善的位置。
3.改善标准
（1）根据整理的问题点，制定责任人和完成时间。
（2）改善后并确认标准化。
4.宣导标准，让相关人知道
（1）成果制定了，就让前后左右相关人知道要怎么做事情。
（2）最忌讳只培训，不确认被培训人对标准掌握程度。
（3）关键岗位的人员必须有"技能+理论+心态"的考核。
5.适当的激励
（1）确定公司的奖罚知道是否公正、透明。
（2）产生认同。
（3）赞美是很重要的手段，任何人被赞美时，都会记得被谁赞美。
以上是基本的手段，根据专家的建议，可以由以下三项管理手段来达成：
（1）减少停滞时间。产品在生产中途停滞时间愈久，受污染的机会愈大，因此，即使有各种保护措施，在完成本工程的产品后，尽量不要堆积储存，要赶快往下一个步骤继续进行，到完成品包装入箱为止。
（2）迅速解决出现的问题。不良品不断产生，经常是因为事过境迁，工程师无法掌握问题的起因所致，因此，必须随时留意线上生产的过程，一旦有不良品出现时，就要马上找出是由哪几台机器，哪一批材料及哪位作业人员所生产的，并即时纠正。
（3）三线一体。将生产线、检查线及修理线，以产品分别区分联结在同一条生产线内，并置于同一位管理者的管辖下，贯彻自己的产品自己检查、自己修理的整体品质意识。
用看板管理推动紧急生产过程
在生产过程中，车间之间、班组之间、工序之间在制品的流转和交接是生产管理的重要环节。如何控制在制品的数量，防止在制品的积压，合理运用生产资金，组织均衡生产，取得较好的经济效益，是生产管理的重要内容。看板管理正是解决这个问题的行之有效的一种方法。
看板管理是在生产过程中，由下道工序（要货单位）根据看板卡片上规定的品种、数量、时间，到上道工序（供货单位）领取原材料、零部件，确保各生产环节准时、合理、协调地进行生产管理的一种方法。
1.看板管理的特点
看板管理的特点是：把眼睛放在异常生产的管理上；采用正物流逆信息流的管理方法，改变了以往由上道工序向下道工序送货的做法；改变了生产管理中的大储备量的多储思想。
2.什么样的企业适合看板管理
（1）必须是以流水线作业生产为基础的生产企业，才能够有效地推行看板管理。特别适用于成多批次，小批量生产的企业。
（2）企业的生产秩序要稳定，进行均衡化生产。实现流水生产的重要前提是实现生产的连续性、比例性、均衡性和节奏性。所以说实现均衡化生产也是看板管理的基础条件之一。
（3）必须使设备处于良好的工作状态，以保证生产的稳定和产品品种、质量的要求，才能够实现向后部工序提供百分之百合格品的要求。
（4）要有必要的工位器具。采用标准化，专用化的定容定量无磕碰的工位器具是实现看板管理的重要条件之一，它不但能够过目知数，便于运输，同时也可以作为看板。
（5）运输工具和人员要适应看板管理的需要。企业必须配置必要的运输工具和精通业务的人员。在看板管理中，运输人员不单纯是能搬运，而且要承担看板传递及指示生产工作。运输人员不仅要责任心强、工作认真负责，更要精通业务，才能完成看板管理工作。
（6）要有完善的管理制度。实行看板管理，一定要制定完善的看板传递、在制品储备、运输以及保证看板能得以有利实施的各项制度。
（7）企业内部的制造工序、检验工序、运输工序的合理化，平面布置合理，并消除无效劳动。
消除重叠停滞，提高经济效益
加工与加工之间的停滞多数是工序等待，第一步消除的就是货架等待。货架的等待将会使前置时间过长，同时连续三个等待存在的情况下，必然有货架至货架的移动发生称为横移。应该消除的就是这种横移的作业，来减少工序间的等待。
等待时间是各个工序等待前一工序完成产品的时间，这里不包含搬运时间。在等待时间中，有些是由于生产在各个工序间没有被同期化而产生的（第一种等待时间），有些是由于前工序中批量过大而产生的（第二种等待时间）。
这时，为了缩短第一种等待时间，就必须实行生产线的同期化。也就是说，各个工序中的生产在数量和时间上要相同。生产线上的全部工序中的周期或者间隔应该相同，但是各个工序实际的作业时间因作业者的技能和能力稍微会有不同，也会出现一些差异。
为了让这种差异达到最小，作业的标准化，更准确地说应该是作业顺序的标准化就非常重要，现场监督者或者部门经理必须训练作业者牢牢掌握标准作业的能力。
另外，为了缩短第二种等待时间，要使得搬运批量达到最小，在这个操作方式中，虽说特定产品的批量很大也没有关系，但是产品必须用最小的单位运送到后一工序。也就是说，即使生产批量是600单位，完成1个单位的产品后也要马上送往后一工序。
控制原材料发放和利用中的成本
原材料成本是指产品制造过程中消耗的原材料价值。随着科学技术的发展，投入的设备越来越先进，需要的人力越来越少，人工成本已经大大地降低，原来的材料、人工、制造费用三分天下的情况已经慢慢地变成了原料和制造费用为主的结构。在有些自动化高的企业人工成本甚至占不到1%。而材料成本在制造业中占到50%以上，在其他行业中从30%~70%不等，而且材料成本的比例还有不断加大的趋势。
对原材料的发放是降低原材料成本的一个关键问题。若此过程把关不严，不但使原料利用不当，材料消耗定额也将失去指导生产的意义。
控制材料发放和利用的办法，主要是建立严格的限额领料制度。物资的发放方法有领料制和送料制两种。领料制是指由物资的使用部门按计划、持凭证到仓库领料。送料制是指仓库根据物资消耗定额和生产作业计划的要求，编制物资限额发料计划，并按此计划把物资直接送到生产工作地或其他用料部门的物资发放方式。限额领料制度也称为定额供应制度，具体做法是由企业的生产计划部门根据月度生产计划、材料消耗定额等资料，按照每种资料的用途核定当月或一定时期的领用限额，以达到按照消耗定额领料、发料和用料的目的。限额领料可加强物资消耗定额管理，有利于严格执行物资消耗定额，也有利于物资部门掌握生产现场的物资耗用情况，提高物资管理水平。
采用这种方法，通常要填写"限额领料单"，它是一种对指定的材料在规定的限额内多次使用的领发料凭证。"限额领料单"一般一式两份，一份交给领料部门，一份交给发料仓库，作为领料和发料的依据。
企业供应部门按月根据材料消耗定额和生产计划，确定生产车间的领料限额，或者是一个弹性幅度，据以发料。生产车间只能在规定限额之内分期分批领用，超过计划的产量或补废品用料，需经批准方可发料。
限额领料的注意要点如下：
（1）领料时，由领料部门填明日期和请领数，向仓库领料。
（2）发料时，由仓库在两份"限额领料单"内填明实发数，并计算出累计实发数和限额结余数。
（3）仓库根据"限额领料单"登记材料明细账。
（4）月末，结出实物数量和金额，交由会计部门据以记账。如有结余材料应办理退料手续。
（5）如由于超计划生产而需超限额领料时，可由生产计划部门追加限额。
（6）由于超定额使用材料而发生超额领料时，则必须由领料部门提出申请，经生产计划部门或财会部门严格审核，并填写领料单后，仓库方能发料。
（7）领发代用材料时，应在限额领料单内填明代用数量，相应减少限额余额，同时注明领料单号数，以备核实。
要使原材料的利用方面做到节省，还必须制定原材料的消耗定额，制定辅助材料消耗控制标准。材料消耗定额是企业核算材料消耗、考核材料节约或浪费的指标。加工企业可按计划安排产量和原材料消耗定额，严格领发手续，超额使用必须找出原因，分清责任，这一般就可以达到控制目标。对于流水线生产，那么就要控制投入和在整个生产过程中的损耗。原材料的投入要科学化，计量要准确，生产环节中的每一个损耗要有标准，要把损耗率控制到标准以内。为了掌握材料消耗定额执行的动态情况，控制超计划投料，以验证定额的准确程度，要准确做好发料台账，系统地登记等额需要量、实际消耗量和非工艺性消耗等数据。通常，企业对于重要原材料的发放和利用要编制定额差异日报，分别列出当日和累计的定额用量，并进行比较，以掌握重要原材料的用量定额差异。
控制原材料利用中的成本
原材料消耗和转化为产品是在直接生产过程中进行的，其他环节不过是为生产做准备或服务。直接生产过程通常又长于流通过程，环节多，联结复杂，因此，是降低原材料成本的重中之重。
这个过程主要是由设备、工艺和管理三大环节制约材料成本。
设备是否先进与材料成本能否节约有很大关系。先进的设备可以降低材料成本，而落后的设备通常会消耗较多的材料成本。先进设备之所以能降低原材料成本，主要是由于：
