老想克服人的缺点，组织的目标就要受挫。所谓组织，是一种工具，专门用来发挥人的长处，并中和人的短处，使其变成无害。能力很强的人不必参加组织，也不会想参加组织，他们自己单干会更好。我们绝大多数人，没有突出的长处，不可能凭仅有的长处就能奏效，更何况我们还有许多缺点。研究人际关系学的专家有一句俗语：“你要一个人的‘手’，就是他‘整个的人’，因为他的人和手总是在一起的。同样，一个人不可能只有长处，短长总是和我们在一起。”
但是我们可以这样筹划一个组织，使人的弱点只是他个人的瑕疵，被排除在他的工作和成就之外。我们可以这样筹划一个组织，使人的长处能得到发挥。一位优秀的会计师，自行开业时可能会因为他不善于与人相处而受挫折，所以把他放在组织里，我们就可以使他发挥会计业务之长，并把他的不善于与人相处之短排除在他的工作之外。一个小单位里只精通财务但不懂生产和销售，也要遇到麻烦，而在一家略大一点的单位里，一位只有财务特长的人照样可以有很好的生产性。
有效的领导者从来不问：“他跟我合得来吗？”而问的是：“他能做什么？”
相信“三个臭皮匠顶一个诸葛亮”
社会上有种情况屡见不鲜，即某个官职由一人担任便足以应付，却安排了好几人。这种现象表面上看是体制问题，实际上是领导者在任人上的严重失误。不用余人是领导者应该严格遵守的原则，否则就会造成机构臃肿，冗员繁多，效率低下。
正所谓“兵不在多而在精”，老实的主管早就应该摒弃“三个臭皮匠顶定一个诸葛亮”的陈旧思想了。
唐太宗李世民，任人就一贯坚持“官在得人，不在员多”的原则。他多次对群臣说：“选用精明能干的官员，人数虽少，效率却很高；如果任用阿谀奉承的无能之辈，数量再多，也人浮于事。”他曾命令房玄龄调整规划三十个县的行政区域，减少冗员。唐太宗还亲自监督削减中央机构，把中央文武官员由两千多人削减为643人。他还提倡让精力旺盛、精明能干的年轻官员取代体弱多病的年迈官员。通过这种方法，朝廷上下全都由能人主持，办事效率大大提高，使得政通人和，出现了繁荣昌盛的“贞观之治”。
相反，太平天国在南京建立政权以后，洪秀全滥封王位，至天京失陷前，封王竟达二千七百多人，造成多王并立，各自拥兵自重，争权夺利的混乱局面，从而致使天京事变的发生，促使太平天国由胜而衰，走向败亡。这成为领导者以后用人的深刻教训之一。不用余人，是保证令行禁止和高效率的重要条件。
随着市场经济的发展，“兵不在多而在精”越来越为众多领导人重视。近年来，中国上自国务院，下自县乡机构都大刀阔斧地展开了精减机构，裁减冗员的政治体制改革。企业也不甘落后，都大力实行下岗分流的改革。这样削减了大量不必要的机构和冗员，既减轻了国家和企业的负担，又大大提高了办事效率。许多企业逐渐扭亏为盈，一些国家机关、部门也由原来的一片混乱变得井然有序。可见，“能者上，庸者下”，同时把好数量关，是做到不用余人的关键之处。
中国自古以来有“众人拾柴火焰高”、“人多力量大”以及“人多好办事”等形容人多好处大的词句，但这些并非“放之四海而皆准”的真理。领导者们应具体问题具体分析，不要盲目应用。尤其在任人问题上，人多未必好办事。
首先，人多了不利于统一管理。无论是企业还是机关部门都必须统一管理，才能有高效率的出现。而如果本该一个人办的事却安排几个人去做，就可能产生意见分岐，互不相让，甚至产生矛盾，最后分头行事或者大家都一走了之，谁也不办。人多了，各有各的看法，加上一些人可能心怀不轨，就难以统一意见，办事效率可想而知了。避免这种情况发生的最好办法就是领导者在任人时就不用余人。
其次，冗员繁多易形成懒散的作风，效率低下。古语说，“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”，无疑是人多未必好办事的生动写照。不难理解，由于一职多官，遇到事后相互推委，都怕惹火烧身，都想明哲保身，做一个好好人，效率当然上不去了。中国有句很流行的话，“一个人是条龙，两个人是条蛇，三个人是只虫”，可能就是形容这类现象吧。
最后，冗员繁多不利于人才聪明才智的发挥。由于没有集中的权力，加上相互牵制，都怕对方超过自己，一些人才的想法和看法得不到尊重，策略也无法实施，导致了人才资源的浪费。一些有才之士虽有满腹经纶却无法施展，这对公司或部门的发展都非常不利。
正所谓“兵不在多而在精”，老实的主管早就应该摒弃“三个臭皮匠顶定一个诸葛亮”的陈旧思想了。
喜欢老实人，不容纳个性
近来，年轻人自我评价过低的比例有偏高的趋势，这也是很令人烦恼的。现在的年轻人往往个性温驯无欲，不想勉强自己去试能力以上的事，而“令人烦恼”的就是指这样的年轻人多半令人感觉有气没力、安于现状或令人扫兴。
比较起来，那种自尊心过强、凡事不服输的人，反而比较有向上进取的潜力，并能建立领导与部属之间良好的沟通。
曾有过这两种类型的部属：那种自我评价甚高的部属，往往是个性高傲、自信十足之人，他们确实有不太听话的时候，可是如果好好尊重他们，并给予激励，和他们的沟通将会是意想不到的良好。
如果一味地批评某人自我评价过高，那只会引发争端，若能毫不吝惜地说“我也给予你很高的评价”，这种自视甚高的人将会奋发向上，有不负众望的表现。
“如果你自认为可以得A，就再加强一些专业知识吧。”
“就你的能力来说，可能还得加把劲。”
就算是这种略带指责的说辞，只要不伤到他们自视甚高的自尊，他们还是会以积极的心态去接受，而他们给自己打的高分数，也就变成他们自己努力的目标了。
不能好好掌握这一点，经常和这类个性高傲的部属针锋相对的主管还是相当多的。大体而言，因为能力强的部属往往有其独树一帜的看法。在主管的眼里，这种人是不可爱的。不可爱的家伙总是不会乖乖听从领导者的指示，当主管因此而以自己的好恶待他们时，他们必定会有所反驳，结果双方的对立情势便愈演愈烈，彼此看不顺眼。在工作场合中经常可见的水火不容现象，多半是缘自这样的因素。
大部分单位中也有不少这般从早到晚互不相容的领导者与部属，而且以个人能力而言，都是相当优秀的。如果一开始就能以正确的态度友好相处，大家必定能心情更愉快，效率更好地工作才是，这实在令人惋惜。
主管对于所谓不可爱的家伙，或是想法、立场与自己不同的人应设法善加引导，这也可说是主管的职责之一。而首先要做的就是得尊重他们的自尊。相信这么做之后，仍然对自己责怪的人应该是不多的。
主管对于所谓不可爱的家伙，或是想法、立场与自己不同的人应设法善加引导，这也可说是主管的职责之一。
对“刺头”实行一棍子打死战略
对于老实的主管来说，要想处理好冲突，首先必须了解公司中的刺头。这类人是引起冲突的根源，只有对他们进行充分的了解，才能够更好地解决冲突。我们可以将这些较为典型的“棘手”人物分为以下三类：
一是有背景的员工。这些员工的背景对主管来说，是一个现实的威胁。“背景”就是他的资源，可能是政府要员，可能是公司的领导者，也可能是工作中的某个具有重要意义的合作伙伴。这些背景资源不但赋予了这类员工特殊的身份，而且平添了许多麻烦。这些员工在工作中常常展现他们的背景，为的是获得一些工作中的便利。即便是犯了错，某些“背景”也可能使他们免受处罚。
二是有优势的员工。这些人往往是那些具有更高学历、更强能力、更独到技艺、更丰富经验的人。正因为他们具有一些其他员工无法比拟的优势，所以能够在工作中表现不俗，其优越感也因此得到进一步的彰显。这种优越感发展到一定的程度时，直接体现为高傲、自负以及野心勃勃。他们往往不屑于和同事们做交流和沟通，独立意识很强，协作精神不足，甚至故意无条件地使唤别人以显示自己的特殊性。
三是想跳槽的员工。他们显然是一些“身在曹营心在汉”的不安分分子，这些人往往是非常现实的家伙，他们多会选择“人往高处走”。如果仅此而已，也就罢了，但偏偏有些人觉得，反正是要走的，不怕你公司拿我怎么样，就干脆摆出一副“死猪不怕开水烫”的姿态，不把公司的制度和管理规范放在眼里，工作消极，态度恶劣，甚至为了以前工作中的积怨，故意针对某些领导者和同事挑起组织冲突，到最后，人虽然走了，但留下的消极影响却很长时间无法消除。
既然是“刺头”，处理起来就有一定的难度。对待他们一定要高明。主管应该区分不同的情况来对待这些“刺头”，而不是实行“一棍子打死”的战略。贸然采取措施将三类员工全部炒掉，以保持组织的纯洁度是非常危险的。因为这样的结果肯定得到的是一个非常听话然而却平庸无比的团队——根本无从创造更高的管理绩效。
对那些有背景的员工来说，在工作能力上，这些人不一定比其他同事强，但是，他们的心理状况一般好于他人，做人做事方面更自信，加上背景方面的优势，更能发挥出水平。对待这种人，最好的办法是若即若离，保持一定的距离。如果在工作中有上佳表现，可以适当地进行褒奖，但一定要注意尺度。否则，这些人很容易恃宠而骄，变得越来越骄横。
对于那些有优势的员工来说，他们并不畏惧更高的目标、更大的工作范畴、更有难度的任务，他们往往希望通过挑战这些来显示自己超人一等的能力以及在公司里无可替代的地位，以便为自己赢得更多的尊重。因此领导者如果善于辞令、善于捕捉人心理，就可以试着找他们谈谈心、做做思想工作。如果领导者并不善于辞令，那么就要注意行动。行动永远比语言更有说服力，在巧妙运用权力资本时，为这些高傲的家伙树立一个典范，让他们看看一个有权威的人是怎样处理问题、实现团队目标的。
对于那些想跳槽的员工，机会、权力与金钱是他们工作的主要动因。因此领导者在对这些员工进行管理的过程中，要注意以下一些原则：一是不要为了留住某些人轻易做出很难实现的承诺，如果有承诺，一定要兑现，如果无法兑现，一定要给他们正面的说法。千万不要在员工面前言而无信，那样只会为将来的动荡埋下隐患；二是及时发现员工的情绪波动，特别是那些业务骨干，一定要将安抚民心的工作做在前头。
主管应该区分不同的情况来对待这些“刺头”，而不是实行“一棍子打死”的战略。
用自己的标准衡量下属
唐朝大臣韩晃有一次在家中接待一位前来求职的年轻人，此君在韩大人面前表现得不善言谈，不懂世故，脾气古怪。介绍人在边上很是着急，认为肯定无录用希望，不料韩大人却留下了这位年轻人。
因为韩晃从这位年轻人不通人情世故的短处之中，看到了他铁面无私，耿直不阿的长处，于是任命他“监库门”。年轻人上任以后，哀尽职守，库亏之事极少发生。
人各有所长，亦各有所短，只要能扬长避短，天下便无不可用之人。从这个意义上讲，领导者的识人、用人之道，关键在于先看其长，后看其短。
有的主管，凡事以自我为中心，自己认为是好的就是好的，自己认为是坏的就是坏的。结果，他的下属没有一个对他不满甚至怨恨的。这样的领导者，绝对是失败的！
上司对下属的要求标准定得过高，增加了下属的压力，也令自己感到不安。事实上，每人心中都有不同的标准，你认为好的，别人未必有同感，只要事情本身没有错误，就不应过分挑剔。
要求过高固然使下属的信心受到打击，但不明确的要求标准，同样使人失去信心。例如一些主管喜欢凭心情判断下属的工作成绩。心情不好时，尽管下属多么呕心沥血的报告书，他也认为做得不够好。这种时宽时紧的要求标准，最令人气愤。要求标准宜以该下属的能力而定。例如一个初出茅庐的年轻小伙子，上司只能要求他中规中矩的成绩。相反地，一个经验丰富、知识水准高的下属，仍只属中规中矩的阶段的话，就等于不合格了。
主管在托付任务时，应暗示所希望的标准，这是给与员工一个依循，以及有轻微的压力感，使其效率得以提高。
有的主管，凡事以自我为中心，自己认为是好的就是好的，自己认为是坏的就是坏的。
