记住，多数情况下，如果你请求雇员们做什么，那么你的雇员会更好接受。指令和命令是扼杀合作愿望的言辞。因此，要记住，选择使你的命令动听的词句，你的雇员们将更乐于合作，作为主管人，你将会更受欢迎。
解释命令中的“为什么”。永远要解释为什么，那怕是有最细微的迹象表明雇员们不理解为什么要做某事，也一定要告诉他们为什么。只要略想片刻，你将发现为什么要这样。不明白为什么要做某事的雇员，以及没有认识到这将有助于实现本部门目标的雇员，可能不愿意执行你的建议。当他们做你希望干的事情时，他们可能三心二意，毫无热情，慢慢腾腾。如果他们理解了你为什么向他们下达命令时，他们会比较自愿地投身进去，迅速完成任务。
防止出现问题。在下达命令时，无论你对上述步骤考虑得多么仔细，都会遇到一些问题。例如，有些雇员可能没有听到，或漏听了某此消息。因此，你需要与他们讨论一下，使他们“抓住”你说的和要做的要点。尽管你试图使用易于理解的语言，某个雇员还是没有理解。因此，为了减少出现问题，不要下达完命令了事，跟着提出问题，同那些看来还不理解的雇员讨论。要警惕那些可能没有理解你的指令的行为。切记，你的职责是通过他人的努力来完成任务，只有正确地理解了你的指令，他们才能采取正确的行动。
不可用强制的口气
在工作过程中，身为领导者，对部属下达任务，发号施令，这是很自然的事情。
可是，怎样下达命令才会使你的计划能得到彻底的实施呢？才能使你部下乐于积极、主动、出色、创造性地去完成工作呢？
你是不是经常这样说：“欧文，把这份材料赶出来，你必须尽你最快的速度，如果明天早上我来到办公室在我的办公桌上没有看到它，我将……”
或者是：“你怎么可以这样做？我说过多少次了，可你总是记不住！现在把你手中的活停下来，马上给我重做！”
够了！
你的部下一定会面色冰冷、极不情愿地接过你派给他们的任务，去完成它，而不是做好它。可是等工作交上来后，你大为失望，不禁有些生气：“好了！看来你只是个平平庸庸、毫无创新的人而已！我对你期望很高，可你总是表现得令人失望！就凭你这个样子，永远也别想升职……”
这样，你与部下的关系就完完全全地进入了一种“恶性循环”。
毛病出在哪儿？
就出在你下达命令的方式上！
你以为你是领导，所以就有权在别人面前指手划脚，发号施令；就可以对别人颐指气使，唤了来，喝了去；就可以靠在软绵绵的椅子里，指挥别人去干这个，去干那个？
没有人会喜欢你这种命令的口气和高高在上的架势！
你以为自己是领导，有权利这么做。可是要知道，尽管你是总经理，他是小职员，可是在人格上你们是平等的。所不同的，只不过你们的分工不同，职务不同，而不是在你和他个人之间存在着什么高低贵贱的区别。就算是“经理”比“职员”具有更多的权力或是其他什么，那么是由“经理”这个职务带来的，而不是你自身与生俱来的！是你的这种趾高气扬、自傲自大的态度激怒了别人，而不是工作本身使人不快！
所以，你想让别人用什么样的态度去完成工作，就用什么样的口气和方式去下达任务。
多用“建议”，而不用“命令”。这样，你不但能使对方维持自己的人格尊严，而且能使人积极主动、创造性地完成工作。即使是你指出了别人工作中的不足，对方也会乐于接受和改正，与你合作。
有一个秘书这样说自己的经理：他从来不直接以命令的口气来指挥别人。每次，他总是先将自己的想法讲给对方听，然后问道：“你觉得，这样做合适吗？”当他在口授一封信之后，经常说：“你认为这封信如何？”如果他觉得助手起草的文件中需要改动时，便会用一种征询、商量的口气说：“也许我们把这句话改成这样，会比较好一点。”他总是给人自己动手的机会，他从不告诉他的助手如何做事；他让他们自己去做，让他们在自己的错误中去学习去提高。
可以想象，在这样的经理身边供职，一定会让人感到轻松而愉快。
这种方法，维持了部下的自尊，使他以为自己很重要，从而希望与你合作，而不是反抗你。一家小厂经理约翰？居克，有一次，一位商人送来一张大订单。可是，他的工厂的活已经安排满了，而订单上要求的完成时间，短得使他不太可能去接受它。
可是这是一笔大生意，机会太难得了。
他没有下达命令要工人们加班加点地干活来赶这张订单，他只召集了全体员工，对他们解释了具体的情况，并且向他们说明，假如能准时赶出这张订单，对他们的公司会有多大的意义。
“我们有什么办法来完成这张订单？”
“有没有人有别的办法来处理它，使我们能接这张订单？”
“有没有别的办法来调整我们的工作时间和工作的分配，来帮助整个公司？”
工人们提供了许多意见，并坚持接下这张订单。他们用一种“我们可以办到”的态度来得到这张订单，并且如期出货。
让部下去接受命令，主动地接受，而不是被动，把你“要他做的事情”，变成“他要做的事情。”
中国的古人们，在这一方面的经验，实在是令人叹服。
有道是：请将不如激将。
晋朝刘义庆所著的《世说新语》上，讲叙了一个“周处除三害”的故事：
周处年少时，恃强霸道，横行乡里。当时义兴河中有蛟龙，山中有猛虎，经常出来为害百姓。义兴人便将蛟龙，猛虎和周处合称“三害”，而更以周处为“三害”之首。周处为人刚猛自强，自告奋勇上山打死猛虎，下河杀死了蛟龙。当时有一位老者，为了激发他进一步学好，便对他说：“义兴人有‘三怕’，现在这猛虎、蛟龙都被你除了，可人们还有‘一怕’。”周处问：“哪‘一怕’”？老人故作沉思，然后说：“就怕你周处横行霸道啊！”周处听后，发誓要把这一“害”征服，但又担心地对老者说：“我虽然想弃恶从善，但年龄已大，恐怕为时已晚，终无所成。”老人说：“孔子曰：朝闻道，夕死可矣。而你正当壮年，前途无量，怎么可以说为时已晚呢？人就怕没有志向，有了志向，怎么就不会留名青史呢？”周处听后，大受感动，终于改过自新，后来为行政长官，勤政孝亲，广有善名。
每个人都有自尊心，刺激人的自尊心（而不是伤害它），会使对方的自信和潜在的积极性得到发挥和表现。这正是“激将术”能够得以奏效的原因。
所以，如果你要向部下下达命令，让他做你想想他做的事或是要他改正错误，那就避免使用“命令”的口吻，不妨试试“建议”的方法和“激将法”。
许愿的分寸
正因为领导者手中握有权力，所以登门要求领导解决问题的人一定很多。有时，领导者出于难为情，对于别人提出的请求没法一口回绝。在这种情况下，许愿就要掌握分寸，应根据不同情况采取不同的许愿方式和方法，既不驳别人的面子，又要给自己留下回旋的余地。这里有4种方法可资借鉴：
（1）对有把握的事可采取定性的许愿。如果你对情况很了解，估计许下的愿有把握实现，那么就干脆把话说“死”。这种许愿能给人不容置疑的印象，给对方先吃一颗“定心丸”。
（2）对把握性不大的事可采取弹性的许愿。如果你对情况把握不很大，就应把话说灵活一点，使之有伸缩的余地。例如，使用“尽力而为”、“尽最大努力”、“尽可能”等有较大灵活性的字眼。这种许愿能给自己留下一定的回旋余地，但一般会给对方留下疑虑，取得对方的信任的效果要差一些。
（3）对时间跨度较大的事情，可采取延缓性的许愿。有些事情，当时的情况认准了，可是由于时间长了，情况会发生变化。这时，你在许愿中可采用延缓时间的办法，即把实现许愿结果的时间说长一点，给自己留下为实现许愿创造条件的余地。比如有人要求老板给自己加薪，老板就可以这样说：“要是年终结算，厂里经济效益好，我可以给你晋升一级工资。”用“年终结算”一语表示实现许愿时间的延缓，显得既留有余地，又入情入理。
（4）对非自己所能独立解决的问题，应采取隐含前提条件的许愿。这即是说，如果你所作的承诺，不能自己单独完成，还要谋求别人的配合，那么你在许愿中可带一定的限制词语。
比如，你许诺帮助朋友办理家属落户问题，这涉及到公安部门和国家有关政策，你不妨这样说更恰当一点：“如果以后公安部门办理农转非户口，而且你的条件又符合有关政策，我一定帮忙。”这里就用“公安部门办理”和“符合有关政策”对你许愿的内容作了必要的限制，既见自己的诚意，又话语灵活，具有分寸，还向对方暗示了自己的难处。真是一石三鸟！
为人处事，应当讲究言而有信，行而有果。因此，许愿不可随意为之，信口开河。明智者事先会充分地估计客观条件，尽可能不做那些没有把握的许愿。
领导人不是万事灵通的神仙，对于自己根本没有能力办到或不想办的事情，最好及时地回绝。拒绝并不是简单地说一句：“那不行”，而是要讲究艺术：既拒绝了对方的不适宜要求，又不致伤害对方的自尊，也不损害彼此的关系，如此方为上策。
