管理巨匠档案
全名彼得·德鲁克（Peter F·Drucker）
国别美国
生卒年1909—
出生地奥地利维也纳
经典评介
彼得·德鲁克（1909—），美国著名的管理学家、经济学家、政治学家、西方现代经济管理理论中经验主义学派的代表人物。被尊为“大师中的大师”、“现代管理之父”。《哈佛商业评论》曾有过这样一句话：“只要一提到彼得·德鲁克，在企业的丛林中就会有无数双耳朵竖起来听。”
管理巨匠简介
德鲁克，1909年出生于奥地利维也纳。
1929年，担任伦敦经济出版社经济顾问，同时兼任该出版社在欧洲的通讯员。
1931年，获得德国法兰克福大学法学博士学位。为了逃避纳粹迫害，1937年移居美国。从此，他以一名由若干美国银行和保险公司组成的集团学者的身份活跃在美国经济学界。
1942—1949年，任教于美国本宁顿学院的政治学系和哲学系，并成为一名著名的教授；1950—1972年，任教于纽约大学工商研究院并成为管理学研究所的主要成员；1972年，被评为该大学的高级教授。德鲁克不仅是一位资深的教授，同时也是一位著名的高级顾问。他担任过美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、国际商用机器公司等大企业的顾问，还担任了美国、加拿大、日本等国政府顾问。
1963年，荣获克拉克国际管理奖；1967年获管理促进会泰勒金钥匙；2002年6月20日，美国总统乔治·W·布什宣布彼得·德鲁克成为当年的“总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。
德鲁克在经济学理论所获得的成就具有深远的影响，尤其在管理理论领域方面见解独到。他先后与戴尔·纽曼、斯隆等人，从企业管理的实际出发，以大企业的管理经验为主要研究对象，对经验加以概括和理论化，形成了具有鲜明特色的“经验主义”的管理学派。
代表著作
1936年，《经纪人的终结》；
1942年，《工业人的未来》；
1946年，《公司的概念》；
1954年，《管理实践》；
1964年，《后果管理》；
1967年，《有效的管理者》；
1973年，《人与业绩》；
1974年，《管理：任务、责任、实践》；
1976年，《看不见的变革》；
1979年，《旁观者的冒险》；
1981年，《走向下一个经济学》；
1985年，《创新与企业家精神》；
1987年，《管理学的前沿》；
1999年，《21世纪的管理挑战》。
管理智慧
德鲁克和经验主义
在他的两部颠峰之作《管理实践》和《管理：任务、责任、实践》中，德鲁克首先对组织存在的理由和本质给出了启发性的见解：组织本身的存在并不是目的，它只是实现商业运营和商业成就的手段。其次，他提出了迄今为止对企业影响最为深刻的“目标管理”（Management By Objective，MBO）。他阐述道：“管理者的工作基本点就是完成任务以实现公司的目标……指导和控制管理者的是行动目标而不是他的老板。”他还提出了管理责任的“五大基础”，即制定目标、组织、沟通和激励、衡量，以及人的发展。德鲁克的天才之处在于以自己特有的方式执行着管理研究的使命。他将管理确定为一种永恒的人类准则，“管理是任务，管理是纪律，但管理也是人”。他认为是管理者的眼光、奉献精神和诚实决定了管理的水平。
经验主义学派又被称为经理主义学派，德鲁克是它的主要代表人物，他发表了很多关于这方面的理论。这个学派的宗旨是为大企业的领导者提供管理企业的成功的经验和科学的方法。德鲁克非常重视企业决策者个人的作用，他认为未来的世界应由一些完全独立的个人来创造，这些人的能力和素质决定了未来世界的发展变化。重视成功企业领导人经验的研究，成为西方管理学发展的重要趋势。德鲁克认为，“管理是一种实践，其本质不在于‘知’，而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。”
“管理是一门学科，这首先就意味着管理人员付诸实践的是管理学而不是经济学，不是计量方法，不是行为科学。无论是经济学、计量方法还是行为科学都只是管理人员的工具。管理人员付诸实践的是管理学。”正是从德鲁克开始，管理才真正开始成为一门学科。德鲁克认为：管理在不同的组织里会有一些差异。不同的企业，目标不同，经营的方式也就不同。其他的差异主要是在应用上，这些差异是非常小的。所有组织的管理者，都要面对决策。所有组织的管理者都面对沟通问题，管理者要花大量的时间与上司和下属进行沟通。在组织中，管理活动的90%左右的问题是共同的，不同的只有10%。只有这10%需要适应这个组织特定的使命、特定的文化和特定语言。德鲁克非常看重经理人的作用，他认为经理人是企业中最昂贵的资源，而且也是折旧最快、最需要经常补充的一种资源。经理人素质的好坏对企业的经营成果有着非常大的影响，同样的企业，开始的时候大体相同，但过几年后，它们的状况就会有很大的差异。这种差异产生的原因，有很大一部分在经理人那里。企业的目标能否达到，取决于经理人管理的好坏，也取决于如何管理经理人。企业员工的工作态度，反映的是管理他们的经理人员的态度。建立一支管理队伍需要多年的时间和极大的投入。
管理理论有效性的判断
作为一个管理者，该如何判断一个管理理论是否有效？德鲁克提出了以下的几个原则：
有关环境、使命和核心能力的设想必须符合实际。如果这些设想很明显地同实际情况不相符合，那么这些理论就是不可行的。当然这也不是很明了就可以看出来的，只有具备一定的管理经验和洞察力，才可以看得出来。例如福特汽车公司在刚成立之时，管理者们认为应该生产一种价格比较低的家用汽车，这项决定符合了当时的情况，使福特汽车取得了巨大的成功。关于这三方面的设想必须彼此相互适应。通用公司将关于市场的设想和关于生产流程的最优化的设想很好地结合在一起，这也许是它长盛不衰的一个原因。较为知名的是：通用公司创造的现代成本会计和合理的资本流程。
经营管理理论必须要让组织成员知道和理解。你在公司里随便找一个员工问一下，看他是否知道公司的管理理论，如果他的回答是否定的话，你也千万不要吃惊。在小公司里，员工知道公司的管理理论很容易，但在大公司里，如果管理者不采取一定的措施的话，就会有很多人都不明白。
经营管理理论必须经受住不断的考验。经营管理理论并不是一成不变的，它只是一种假设，外界环境不断变化，企业自身的情况也不断变化，企业的经营管理理论就必须能够经受得住这种变化，在有所保留的同时，也要有不断变化的东西。
有些经营理论是很强有力的，是经久不衰的，但不会永远正确。随着环境的变化，企业情况的变化，企业的经营理论也应不断地变化，有时候是略微的修修补补，有的时候则需要动大手术，要寻找一种全新的理论，不过这种全新的理论也要满足上面的四点要求。
做一名有效的管理者
尽管德鲁克的《有效的管理者》是一本小册子，但是它的影响却超过了几乎所有同样规模的作品。在这本书中，德鲁克首先分析了管理的环境，明确了要提高管理者的工作效率必须要解决的认识问题，还提出了一些管理者会遇到的现实的问题。例如，管理者的时间一般容易“属于别人”；管理者除非采取积极行动去改变他们所生活和工作的现实，否则他们只好继续这样“工作”下去；只有当别人利用管理者的贡献出来的东西时，管理者才具有有效性；管理者在组织之内，但是他如果要有效工作，还必须努力认识组织以外的情况。
最终他告诉大家：有效性是可以学会的，也是必须学会的。管理者的效率，往往是决定组织工作效率的最关键因素；并不是高级管理人员才是管理者，所有的负责行动和决策而又是有助于提高机构的工作效能的人，都应该像管理者一样工作和思考。那么，到底该如何做才能做一个有效的管理者呢？德鲁克通过自己的研究和观察，提出了管理者要做到有效性所需要的条件，他认为要成为有效的管理者必须养成五种思想习惯：
知道把时间用在什么地方。管理者自己掌握支配的时间是很有限的，他们必须要利用这点有限时间进行系统的工作。如果不能好好地利用时间，这种管理者的工作是无效的，他可能会经常觉得很忙，但是他的工作效率并不高。他提供了简便易行的办法利用时间：记录时间、安排时间和集中时间。管理者把对时间的分配情况记录下来，然后再进行合理的安排。问一下这样的问题：“这件事如果根本不做，会出现什么情况呢？”“哪些事是可以让别人办，效果也一样好的？”回答了这些问题，有助于合理安排时间，避免时间浪费，安排好之后，就要高效地利用时间，即善于集中利用可供支配的“自由时间”。
有效的管理者要注重外部作用。把力量用在获取成果上，而不是工作本身。就是说，要明确这项工作最后要取得什么样的效果。明白了这些目的和要求后，再开始做工作就容易得多了。现实生活中的许多管理者则并非如此，他们从要做的工作开始着手，埋头苦干了很多天，最后也没得出什么成果。
有效的管理者把工作建立在优势上。管理者最好把工作建立在他们能做什么的基础上，而不是把工作建立在弱点上。配备人员，要看他是否具备完成这项任务的能力和素质，而不是看他是否讨自己喜欢。当然，还要运用上级的优势，来为提高自己的有效性服务。
有效的管理者把精力集中于少数主要领域。这些领域是他们要考虑的重点领域，在某一个特定的时期，管理者有特定的任务，即要优先考虑这些事情，其他的事情可以以后再作考虑。如此一来，优异的工作将产生杰出的成果。如果不管在哪个时期，所有的事情都一把抓，则很难有大的突破。明智的管理者给自己定出优先考虑的重点，并坚持重点优先的原则。
最后，有效的管理者做有效的决策。有效的管理者应该按适当的顺序采取适当步骤解决问题。只有在“不一致的意见”的情况下作的判断才是正确的，如果大家都是“统一的看法”，不一定是好事。他们也知道，作决策需要时间，快速作的许多决策往往都是错误的决策。作决策要慎重，要考虑很多的情况。
另外，有效的管理者还必须致力于对三项管理任务的追求：首先，要取得经济效益，但不是越多越好，而是利润；其次，使工作人员有成就感；第三，妥善处理企业对社会的影响，并承担一定的社会责任。
企业组织结构应该具备的特征
德鲁克对组织结构也很重视。他认为，法约尔和斯隆的有关组织结构不是“自发演变”的观点是正确的，组织结构的设计需要思考和分析，要经过仔细的研究，自发的演变会带来混乱；设计一个组织结构并不是第一步，而是最后一步，不是结构确定战略，而是战略确定组织结构，有什么样的战略就应该有什么样的结构。组织结构并不是一成不变的，应该随着环境的变化而变化。德鲁克认为好的组织结构应该具备6种共同的特点，它们分别是：
组织结构应该明确。组织中的每一个成员都应该明白自己在组织中处于什么样的位置，应该与谁合作。
结构应该有经济性。组织结构能够使人们进行自我控制，使各种成本费用最低。
引导方向和有利于相互了解。组织结构应该能够把部门的和人员的目标和方向引向整个组织；组织结构应该让各个部门的人相互了解，让他们理解自己的任务，也理解共同的任务，要有利于信息的交流。
有利于决策。组织结构应该有利于各个层次的人员做出决策。
稳定性和适应性。组织结构应该有一定的稳定性，这样才能连续地工作，目标才会不断地完成；同时也要有一定的适应性，各种条件发生变化后，组织结构要能够适应。
永存性和自我更新。组织结构应该能够培养未来的管理者，能够让管理者的素质得到提高。同时它也应该能够接受新的事物和思想。
目标管理
1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理（Management By Objectives，简称为MBO），它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理学的重要组成部分。1965年沃迪恩发展了目标管理的概念，他把参与目标管理的人员扩大到整个企业范围。目标管理是一种过程型的激励理论，它在国外被称为现代企业之导航船。在现代企业中，强调通过目标的设置来激发动机，指导行为，使员工需要与企业的目标挂起钩来，以激励他们的积极性。目标管理的最大优点也许是它使得一位经理人能控制自己的成就。自我控制意味着更强的激励：一种要做得最好而不是敷衍了事的愿望。德鲁克在他的伟大著作《管理实践》中阐述了目标管理的要素，并把各要素综合起来考虑，对目标管理给予了充分的论述。目标管理理论的核心思想在于：一个组织必需建立其大目标，以作为该组织的方向，为达成其大目标，组织中的管理者必须设定基本单位的个别目标，而此等个别目标应与组织的目标协调一致，从而促成组织团队的建立，并得以发挥整体的组织绩效。
目标管理的内容。目标管理的具体含义是指管理者以工作目标来领导部属。管理者在事前和部属商定彼此可以接受的目标及计划后，即充分授权，让下属选择最有效手段，以达成预先设立的目标。事后，管理者再以原目标与部属实际执行的成果加以检讨，并予校正与调整，以验证目标的达成情况。
目标管理使得管理者有更多的时间来从事计划与思考，也让部属有更多机会发挥功能。所以目标管理乃是有效发挥团队合作，提升创新能力，以及培育部属才能的领导方式。让员工参与目标的制定是目标管理的一个关键要素。正如我们前面所提到的，目标必须要让员工参与制定，这样做有利于目标的接受与实施。有关目标设定的研究表明，设定恰当而具有挑战性的目标，能够产生强烈的激励作用。虽然不能说让员工参与目标设定的过程总是可取的，但是，当员工在接受较困难的挑战性工作遇到阻力时，让员工参与目标的设定肯定是有好处的。他们自己参与了，就会卖力地去为这个目标努力，等目标实现了，他们也就更有成就感。
